Espacios. Vol. 36 (Nº 03) Año 2015. Pág. 11

Aplicabilidade do pensamento enxuto na gestão de processos da Educação a distância de uma instituição de ensino superior

Applicability of lean thinking in the management of education processes the distance of a higher education institution

Ana Elisa PILLON 1; Fernando Luiz FREITAS Filho 2; Mehran MISAGHI 3; Antonio José dos SANTOS 4.

Recibido: 17/09/14 • Aprobado: 27/11/14

Contenido

1. Introdução

2. Gestão de Processos

3. Produção enxuta

4. A Educação a distância - EaD

5. Procedimentos Metodológicos

6. Estudo de caso em uma IES do norte de Santa Catarina

7. Considerações Finais

Referências

1. Introduçao

A EaD é a modalidade de ensino em que o processo ensino-aprendizagem efetiva-se com a mediação didático-pedagógica que utiliza meios e tecnologias de informação e comunicação. Nesta modalidade de ensino, alunos e professores encontram-se em locais diferentes. Apesar da separação física, a EaD tem papel fundamental para democratização da educação e incentivo ao aperfeiçoamento profissional, pois possibilita o acesso ao ensino a quem não pode se deslocar para uma IES (MOORE, 2008; CARDOSO, 2010b; SILVA, 2011).

De acordo com dados do Censo da Educação Superior de 2012, a matrícula nos cursos a distância teve participação superior a 15%, em relação às matrículas em cursos presenciais (PORTAL, 2014) comprovando que esta modalidade educacional é a que mais cresce atualmente.  Este panorama tem impulsionado as IES que atuam neste mercado a investir substancialmente nos seus modelos de práticas, buscando um diferencial (VALERIE, 2013). Uma das formas de aprimorar esta prática tem sido através do uso do TPS.

Nos últimos anos, tem aumentado significativamente o número de organizações, de setores industriais ou de serviços, que vem utilizando o Sistema de Produção Enxuta. Através deste sistema, elas objetivam identificar e excluir aquilo que não tem valor para o cliente e, ainda entregar produtos/serviços de qualidade no local e hora certos (WERKEMA, 2011; CARDOSO, 2010b; GIANNINI, 2007).

A filosofia lean teve início na década de 1950, no Japão, quando Taiichi Ohno, ao buscar identificar e eliminar os "desperdícios" da sua empresa iniciou os estudos do Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS). Este mesmo sistema, foi denominado Produção enxuta (lean production ou lean manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones que chamaram de pensamento enxuto (lean thinking) um poderoso antídoto para eliminar desperdícios (WERKEMA, 2011). O processo do pensamento enxuto inicia com a definição de valor pelo cliente final, atividade que poderá ser efetivada por meio do mapeamento de processos (WERKEMA, 2011; VLACHOS, 2013).  

De acordo com Valerie (2013), o mapeamento de processos possibilita uma visão geral de todo o processo de produção, incluindo a identificação do que é considerado valor para o cliente/consumidor. Sob este prisma, pesquisas têm apontado que a aplicação do lean manufacturing tem sido bem-sucedida para excluir aquilo que não possui valor aos olhos do cliente, bem como, oferecer qualidade e agilidade à organização (GIANNINI, 2007; WERKEMA, 2011).

O estudo apresentado neste artigo analisou cursos de graduação oferecidos na modalidade a distância de uma IES do norte do estado de Santa Catarina. Esta instituição realiza uma pesquisa de Avaliação Institucional com o intuito de obter dados referentes à satisfação dos alunos. Foram recolhidos os dados das duas últimas avaliações institucionais e, tendo em vista que a meta institucional é de um percentual de aceitação de 85%, os itens que não alcançaram esta meta, tornaram-se alvo de análise.

Nesse contexto, este artigo teve por objetivo responder a seguinte questão de pesquisa: Como pode ser aplicado o pensamento enxuto na gestão de processos da EaD de uma instituição de ensino superior, de modo a aumentar a entrega de valor ao cliente? 

2. Gestão de Processos  

O mundo corporativo está em constante transformação. Hoje as organizações são cobradas por indicadores não convencionais, onde características como a competência em responder rapidamente a uma solicitação, a capacidade de manter-se atualizada, atuar com inovação, antecipar-se à concorrência sempre que possível e, ainda, detectar rapidamente os movimentos dos concorrentes no mercado tornaram-se fatores primordiais ao diferencial necessário àquelas que buscam vantagem competitiva (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).

A necessidade em responder às inúmeras mudanças, sejam elas internas ou externas, justifica a crescente demanda das organizações em incorporar ou aprimorar suas tarefas. Com esta nova realidade tornou-se necessário buscar novos conceitos, ferramentas e tecnologias que possam resultar em mudanças efetivas nos processos e gestão. Paim (2009) salienta que qualquer organização tem necessidade de coordenar suas atividades e processos, para que possa responder às mudanças que vem ocorrendo, bem como manter o seu sistema produtivo competitivo. Este modelo de gestão através do qual a organização tem como foco os seus processos, ou seja, o conjunto de atividades colaborativas que tem por finalidade entregar valor para o cliente, é chamado de gestão de processos (OLIVEIRA, 2008; PAIM, 2009).

Segundo Oliveira (2008), os processos são um conjunto de ações ordenadas e integradas para um objetivo produtivo específico através do qual, serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações. Para Albuquerque e Rocha (2006), os processos são os responsáveis por transformar as entradas (vindas de fornecedores internos ou externos à organização) em saídas (as entregas realizadas aos clientes), através da utilização de ferramentas, equipamentos, metodologias, sistemas, entre outros. Sob outro prisma, para Paim (2009) os processos são a organização em movimento, ou seja, a geração e entrega de valor ao cliente.

Werkema (2011) e Vlachos (2013) conceituam valor como "aquilo que o cliente valoriza". Para Giannini (2007), o valor atribuído pelos clientes está relacionado diretamente à sua satisfação, a qual é medida através da comparação entre a expectativa e o que eles perceberam dos serviços prestados. A fim de visualizar o que é valor para o cliente, as organizações precisam traçar uma metodologia onde possa analisado o contexto organizacional, o desempenho da organização quanto aos seus indicadores-chave e, ocorra identificação das suas metas de desempenho (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Para alcançar tal objetivo, as organizações devem estruturar um mapa de processos.

2.1 Mapa de Processos

Um processo é uma sequência de atividades que transforma uma ou mais entradas  ̶  materiais, insumos e informações, em uma ou mais saídas   ̶    produtos e serviços e, neste sentido, um mapa de processos nada mais é do que a representação gráfica da sequência destas atividades, conforme apresentado abaixo (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).

Figura 1 – Elemento genérico do mapa de processos

 Fonte: Albuquerque e Rocha (2007).

Para Oliveira (2008) os mapas de processos são tipos específicos de modelos, tais como gráficos, listas ou tabelas, de um ou mais processos. O mapeamento de processos pode ser realizado através de diferentes ferramentas, quais sejam: organogramas, script de processos; UML (Unified Modeling Language); mapa de processos; entre outros. A apresentação dos mapas de processos pode ocorrer através de diagramas diversos, tais como o modelo SIPOC, o diagrama de bloco, o IDEFO, o fluxograma vertical, o fluxograma funcional ou horizontal, as planilhas e os formulários.

Conforme Lima (2013) o mapa de processos atua como um apoio visual para o entendimento dos processos de trabalho, auxiliando na tarefa de alinhar os vários elementos na mesma direção bem como possibilitar as melhorias nos processos. Em complemento, Valerie (2013) salienta que o mapeamento de processos possibilita uma visão geral de todo o processo de produção, incluindo as atividades de valor.

A fim de excluir aquilo que não possui valor para o cliente e, ainda, oferecer qualidade e agilidade à empresa, pode ser aplicada a filosofia lean ou Produção enxuta (WERKEMA, 2011; GIANNINI, 2007).

3. Produção enxuta 

Para compreender a produção enxuta é preciso entender a função da produção. De acordo com Shingo (1996), a produção é uma rede de processos e operações e, processo é a transformação de matéria-prima em produto acabado por intermédio de uma série de operações.

O embasamento da produção enxuta, ou produção lean, remonta o histórico da produção artesanal realizada em 1900. Naquela época a produção era tida como uma "arte" e,  ocorriam algumas desvantagens como: a qualidade era imprevisível, só os ricos podiam comprar, as ações de melhorias não podiam ser amplamente compartilhadas, pois, naquela fase, as organizações viam a melhoria como uma ameaça (DENNIS, 2008).

Henry Ford e Frederick Winslow Taylor contribuíram significativamente para que as desvantagens apresentadas pelo processo artesanal fossem diminuídas. Taylor criou as bases da produção em massa e Ford, em 1908, conseguiu tornar a linha de montagem possível a partir da padronização e intercâmbio entre as peças utilizadas na construção do seu automóvel Ford T (DENNIS, 2008).

Em 1950, o engenheiro japonês Eiji Toyoda visitou a fábrica Rouge da Ford em Detroit a fim de estudar a empresa com maior e mais eficiente complexo manufatureiro do mundo. A partir desta análise, Eiji concluiu que havia possibilidades de aprimorar o sistema de produção que vinham desempenhando e, no retorno ao seu país, acompanhado do executivo Taiichi Ohno, especialista em produção, criaram e implantaram um sistema de produção, denominado Sistema Toyota de Produção (TPS - Toyota Production System). Este sistema tinha por foco fazer mais com menos ─ menos tempo, menos esforço humano, menos espaço, menos material, menos maquinaria ─ e, ainda, oferecer aos clientes o que eles queriam (DENNIS, 2008).

Segundo Werkema (2011) a base do TPS, também conhecido como Produção Just-In-Time ─ JIT, consiste na identificação e posterior eliminação de desperdícios, procurando reduzir custos e aumentar a qualidade e velocidade de entrega dos produtos aos seus clientes. Rocha (2014) complementa salientando que o sistema JIT tinha por meta estabelecer uma política de abastecimento a ser absorvido tanto nos processos produtivos internos da empresa, como em suas relações de compras e entregas com os seus fornecedores externos.

O Sistema Toyota de Produção – TPS tem por principal objetivo atacar muda. De acordo com Womack e Jones (2004) muda é uma palavra japonesa que significa "desperdício", ou seja, refere-se a qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria valor. O valor, neste âmbito, é definido como aquilo que o cliente está disposto a pagar, sendo o oposto do significado de muda (desperdício), que define qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar (DENNIS, 2008). Assim, desperdício refere-se a qualquer atividade que absorve recursos mas que não cria valor, tendo em vista que, valor significa a capacidade de oferecer um produto/serviço no momento certo e a um preço adequado, conforme definido pelo cliente (WOMACK; JONES, 2004).

Taiichi Ohno, na construção do TPS buscou reduzir sete desperdícios (mudas): defeitos, excesso de produção, estoques, processamento desnecessário, movimento desnecessário, transporte desnecessário e espera. Além dos itens definidos por Taiichi, Womack e Jones acrescentaram um desperdício: o projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do cliente (WERKEMA, 2011; LUSTOSA, 2008).

Por representar uma maneira de produzir mais utilizando cada vez menos este mesmo sistema foi denominado como produção enxuta (lean production ou lean manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, na obra "A máquina que mudou o mundo" publicada em 1990, nos Estados Unidos. Além disso, Womack e Jones afirmaram que, para eliminar os desperdícios, há um poderoso antídoto que eles chamaram de pensamento enxuto ou mentalidade enxuta ─ lean thinking.  O pensamento enxuto foi definido então como o processo através do qual o valor é especificado, as ações para produzir valor são descritas sequencialmente, e, ainda, as atividades podem ser efetivadas sem que ocorra interferência, tornando-se mais eficazes (WERKEMA, 2011).

 De acordo com Vlachos (2013) e Valerie (2013) o pensamento enxuto ─  lean thinking tem por objetivo remover os obstáculos que impedem o fluxo incessante de processos de trabalho. O ponto de vista do cliente deve ser a base para todas as análises de valor e, desta forma, para iniciar o processo do pensamento enxuto é necessário que ocorra a definição de valor pelo cliente final. É importante ressaltar, no entanto, que somente o cliente poderá definir se o produto e serviços oferecidos têm valor para ele (LUSTOSA, 2008; PLENERT, 2011).

Para Womack e Jones (2004) há princípios fundamentais do pensamento enxuto que devem ser seguidos passo a passo para que as organizações possam obter o benefício máximo do sucesso deste sistema. Os princípios do lean thinking são apresentados por diferentes autores. Werkema (2011), Cardoso (2010a), Possamai (2011), Aziz e Hafez (2014), salientam os mesmos cinco princípios descritos no Lean Institute Brasil (LEAN, 2014), que são:

• Especificar o valor: definir o que é o valor para o cliente. O valor sempre será definido pelo cliente e não pela empresa.
• Identificar o fluxo de valor: conhecer a cadeia produtiva
• Criar fluxos contínuos: manter uma cadeia de fornecimento constante
• Produção puxada: utilizar a produção puxada na construção e identificação do processo
• Perfeição: a busca pelo aperfeiçoamento contínuo deve ser a base dos esforços da empresa.

Da mesma forma que os princípios do pensamento enxuto, as ferramentas ou técnicas utilizadas para colocá-los em prática são citadas por inúmeros autores. Werkema (2011) e Cardoso (2010a) e apresentam as seguintes: mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping - VSM), métricas lean, kaizen, kanban, padronização, 5 S, redução de setup, TPM (Total Productive Maintenance), gestão visual e Poka-Yoke (Mistake Proofing). Cardoso (2010b) apresenta as ferramentas: manufatura celular (MC), kanban, gestão ou controle visual, 5 S, redução de tempo de setup SMED), kaizen, e, talk time.

Para Dennis (2008) as principais ferramentas do TPS são: sistema 5 S; trabalho padronizado; kanban; poka-yoke. Werkema (2011) nos apresenta mais algumas das ferramentas lean, tais como:  métricas lean; e, kaizen.

O Mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping VSM) é uma das ferramentas abordadas por diversos autores. Segundo Lustosa (2008) esta ferramenta é primordial, tendo em vista que o primeiro passo para utilizar o pensamento enxuto é a definição de valor, e, o segundo passo, é a identificação do fluxo de valor, atividade realizada através do VSM.

Conforme Werkema (2011), o fluxo de valor consiste em todas as atividades realizadas por uma organização com o objetivo de projetar, produzir e entregar seus serviços e/ou produtos. Complementando, Rother e Shook (2003) afirmam que o fluxo de valor é toda a ação que, mesmo que agregue valor ou não, é necessária para acompanhar desde a demanda do cliente até a entrega do produto e/ou serviço. Em consonância, Dennis (2008) salienta que o mapeamento do fluxo de valor (MFV ou VSM) é uma ferramenta valiosa, pois nos auxilia a entender a situação atual e, ainda, a identificar as oportunidades de melhoria.

Segundo Vlachos (2013) o mapeamento do fluxo de valor (VSM) é a oportunidade de reconhecer as ações que representam ou criam "desperdícios" e, desta forma, auxiliam na eliminação destes desperdícios propiciando, por conseguinte, a criação de um fluxo contínuo.

Nessa perspectiva, Nakamura (2010) salienta que os conceitos e ferramentas enxutas, em especial o VSM com o mapeamento de processos, podem ser utilizados para que as organizações atualizem seus processos e alcancem um resultado com menos desperdícios.

4. A Educação a distância - EaD

A Educação a distância – EaD foi reconhecida oficialmente na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), Lei Federal nº 9.394, de 1996 e regulamentada pelo Decreto 5.622 de 2005. Segundo esta legislação, a EaD é a modalidade de ensino na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem ocorre através da utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação, onde estudantes e professores desenvolvem as atividades educativas em lugares ou tempos diversos (BRASIL, 2005). Este diferencial, além dos avanços tecnológicos que vem possibilitando, cada vez mais, o aumento dos recursos disponíveis para a efetivação do ensino propiciando aos estudantes vencer a barreira de tempo e espaço para estudar, tem feito com que inúmeras instituições de ensino, em todo o mundo, busquem atuar nesta modalidade (CARDOSO; 2010a, 2010b).

No Brasil, no período 2011 a 2012, de acordo com o Censo da Educação Superior de 2012, as matrículas cresceram 3,1% nos cursos presenciais e 12,2% nos cursos a distância e, ainda, os cursos a distância contaram com participação superior a 15% referente a matrículas de graduação (PORTAL, 2014).

Esta expansão tem sido objeto de reflexão de diversos autores bem como foco de atenção do Ministério da Educação. Para que este aumento não ocorresse de forma desorganizada e discrepante, a partir de 2005 foram estabelecidos inúmeras regulamentações e instrumentos normativos, dos quais destaca-se os Referenciais de Qualidade para a Educação Superior a Distância. Este documento estabelece que o Projeto Político Pedagógico de um curso oferecido na modalidade a distância precisa conter, integralmente expressos, os aspectos:  concepção de educação e currículo no processo de ensino e aprendizagem; sistemas de comunicação; material didático; avaliação; equipe multidisciplinar; infraestrutura de apoio; gestão acadêmico-administrativa; e, sustentabilidade (BOSSU, 2010; CARDOSO, 2010a, 2010b; SERRA,2013; SILVA, 2011; BRASIL 2007).  

Serra (2013) salienta que os aspectos elencados neste material podem servir de base para o planejamento das instituições que atuam em EaD, como também para que as mesmas possam constantemente monitorar a qualidade dos seus cursos oferecidos nesta modalidade.

5. Procedimentos Metodológicos

Tendo em vista a sua natureza, a pesquisa apresentada neste artigo classifica-se como aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicações práticas.

No que se refere aos objetivos, esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, atividade em que o pesquisador explora os dados, familiarizando-se com o tema pesquisado.

Quanto à forma de abordagem, esta pesquisa é definida como sendo qualitativa e quantitativa, e a técnica utilizada para o levantamento denomina-se triangulação. A triangulação refere-se à combinação da utilização de métodos qualitativos e quantitativos em uma pesquisa (MALUF, 2000).

Em relação aos procedimentos de coleta de dados, será utilizada pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e, na técnica de triangulação ocorrerá a combinação de métodos qualitativos e quantitativos. A triangulação será efetivada através de um estudo de caso em uma IES no norte do estado de Santa Catarina.

6. Estudo de caso em uma IES do norte de Santa Catarina 

A distribuição de cursos a distância tem crescido vertiginosamente e, com isso, tem aumentado a competição entre as instituições, que têm investido substancialmente no seu diferencial (VALERIE, 2013). Sob este enfoque, esta pesquisa procurou analisar os princípios do pensamento enxuto que podem contribuir na gestão de processos da EaD em uma Instituição de Ensino Superior (IES), buscando a otimização de serviços e excelência na qualidade, fatores que podem promover o diferencial neste mercado em expansão.

A instituição objeto deste estudo está situada no norte do estado de Santa Catarina e conta, atualmente, com os cursos de graduação oferecidos na modalidade EaD: Tecnologia em Processos Gerenciais, Tecnologia em Gestão da Qualidade, Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, Tecnologia em Logística e, Licenciatura em Pedagogia. Para a efetivação da pesquisa, foram analisados todos os cursos, exceto o de Licenciatura em Pedagogia.

A efetivação desta pesquisa ocorreu através das seguintes atividades: análise do mapa de processos da EaD e dos resultados da Avaliação Institucional da IES em estudo; levantamento das ferramentas do pensamento enxuto; correlação entre os resultados da Avaliação Institucional e as ferramentas do pensamento enxuto; e, proposta de construção de um mapa de processos voltado às atividades acadêmicas.

A fim de conhecer o mapa de processos atualmente utilizado pela IES foi realizada uma entrevista semiestruturada com a pessoa responsável pela área de qualidade no setor competente. O mapa de processos da IES trata-se de um fluxograma vertical que, de acordo com Oliveira (2008) tem a capacidade de representar graficamente e de forma detalhada a sequência lógica dos processos. Cabe ressaltar que o presente documento encontra-se em construção. A Figura 2 apresenta uma seleção deste mapa.

Figura 2 – Mapa de processos da linha de negócio dos cursos de graduação oferecidos a distância simplificado

Fonte: Dados extraídos do mapa do EaD

A segunda atividade deste estudo de caso trata-se da análise dos dados apresentados na Avaliação Institucional da IES. A Avaliação Institucional é uma pesquisa que a IES realiza com o objetivo de identificar o grau de satisfação dos alunos quanto à instituição e quanto ao seu curso de graduação. Esta instituição de ensino estipulou como meta o índice de 85%. Foram analisadas as avaliações realizadas nos cursos em estudo, em Dezembro de 2013 e Julho de 2014.

Em Dezembro de 2013 a avaliação foi realizada entre os dias 02 e 20 e contou participação de 63,20% dos alunos matriculados no curso de graduação em Tecnologia em Processos Gerenciais (TPG) – EaD, disponível na época. O índice geral de satisfação, no valor de 87,26% foi calculado sobre as 34 perguntas que compõem a pesquisa, divididas em 12 quesitos: material didático, pólo, tutor on-line (Web Ensino), Web Ensino, avaliação de professores (discriminados por disciplina) e avaliação (da coordenação, secretaria e setor financeiro). Para atingir o objetivo deste estudo a amostra abaixo apresentada apresenta apenas os dados referentes a material didático, tutor on-line e web ensino. Os itens que tiveram média inferior a 85% estão apresentados na Tabela 1.

Tabela 1: Dados da Avaliação Institucional de Dezembro de 2013

        Fonte: Dados extraídos do documento em Word Avaliação Institucional 2013/2 - TPG

Em Julho de 2014 a avaliação foi realizada entre os dias 01 e 31, com alunos dos cursos de Tecnologia em Gestão da Qualidade (TGQ), Tecnologia em Logística (TLO), e Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos (TRH), da graduação a distância. De acordo com os itens da tabela, pode-se observar que as perguntas não foram as mesmas da avaliação anterior.  No curso de TGQ a pesquisa contou com a participação de 67,51% dos alunos matriculados e o índice geral de satisfação foi de 80,65%. No curso de TLO a pesquisa teve participação de 61,48% dos alunos e obteve como índice geral de satisfação 82,76%. No curso de TRH 78,46% dos alunos participaram da pesquisa e, o índice geral de satisfação foi de 89,59%. Nos três cursos, o índice geral de satisfação foi calculado sobre as 17 perguntas que compõem a pesquisa, divididas em 6 quesitos: material didático, pólo, tutor on-line (Web Ensino), Web Ensino, avaliação coordenação e técnico administrativo e, avaliação do curso. Para atingir o objetivo deste estudo a amostra abaixo refere-se apenas aos aspectos material didático, tutor on-line e web ensino.

Os itens que tiveram média inferior a 85% estão apresentados na Tabela 2.

Tabela 2: Dados da Avaliação Institucional de Julho de 2014

Fonte: Dados extraídos do documento em Word Avaliação Institucional 2014/2 – TGQ/TLO/TRH

Através da análise dos dados resultantes das avaliações pode-se inferir que, independente do curso, os dados que obtiveram menor índice de satisfação, material didático, tutor on-line e web ensino, poderiam ser aprimorados tendo em vista os dados pertinentes aos referenciais de qualidade para educação superior a distância (BRASIL, 2007).

Esta comprovação vai de encontro ao exposto por Bossu (2010) que afirma que, embora os referenciais sejam considerados um importante framework para o estabelecimento da EAD nas instituições de ensino superior no Brasil, nem sempre seus parâmetros tem sido utilizados claramente para este fim.

• Proposta de construção de um mapa de processos para processos acadêmicos

Após a análise das avaliações institucionais realizadas na IES em estudo, alguns itens podem ser discutidos. Primeiramente, o mapa de processos que a IES está construindo e que utiliza para gerir seus processos, apresenta um item específico de responsabilidades dos coordenadores de cursos, que está apresentado na Figura 3.

Figura 3 – Mapa de processos da linha de negócio dos cursos de graduação   oferecidos a distância – Responsabilidade dos coordenadores de curso

Fonte: Dados extraídos do mapa do EaD

Segundo dados da entrevista semiestruturada este tópico do mapa de processos, sob responsabilidade dos coordenadores de curso enfatiza as atividades de organizar calendários, planos de ensino, professores e tutores mas, não aborda aspectos relativos à construção do material didático, ou tutor on-line (Web Ensino), ou, ainda, ambiente Web Ensino. Sob esta perspectiva, percebe-se que o mapa atualmente utilizado pela IES apresenta o todo operacional do setor de graduação em EaD porém, não enfatiza alguns dos principais aspectos que fazem parte dos referenciais de qualidade para educação superior a distância e que, comprovadamente, podem ser elencados como primordiais para a qualidade e sucesso desta modalidade de ensino.

Após a análise do mapa atual e, a partir dos estudos realizados durante esta pesquisa,  sugere-se à IES a construção de um mapa de processos específico para a área de processos acadêmicos. Este mapa poderá ser acrescido ao mapa que está em construção, e deve ter por objetivo priorizar os tópicos descritos nos referenciais (BRASIL, 2007), tais como:

- a construção do material didático deve garantir a unidade entre os conteúdos trabalhados, quaisquer que sejam sua organização, disciplinas, módulos, áreas, temas ou projetos;

- levando-se em consideração que o aluno é o centro do processo educacional, um dos pilares do sucesso da EaD e da qualidade dos cursos oferecidos nesta modalidade é a interatividade entre professores, tutores e alunos;

- todo curso de graduação oferecido em EaD precisa estar ancorado em um sistema de comunicação que permita ao aluno resolver, rapidamente, questões referentes ao material didático e seus conteúdos, bem como sobre aspectos pertinentes à orientação da aprendizagem como um todo.

7. Considerações Finais

A gestão de processos pode ser utilizada para apresentar à organização/instituição os procedimentos que necessitam de melhorias. Sob este ponto de vista, a gestão de processos tem papel primordial no papel de orientar as organizações quanto à execução de processos e desvios identificados durante o processo, bem como, apontar quando há a necessidade de alterar a maneira com que vem sendo realizados os seus processos.

Tendo como foco a identificação e melhoria dos fatores a serem aprimorados, através desta pesquisa pode-se concluir que é comum encontrar organizações dos mais variados ramos, que têm aplicado os princípios do pensamento enxuto. A escolha por esta abordagem justifica-se pelo fato da mesma ser considerada notável para a identificação do valor e eliminação de desperdícios, aumentando a capacidade de concorrência das organizações que a adotam.

Complementando o exposto, constatou-se que o mapeamento do fluxo de valor (VSM), uma das ferramentas do pensamento enxuto, por tratar-se de uma representação das tarefas, fluxos de informação e material do processo atual, possibilita a avaliação de melhorias futuras e o alcance do mais alto nível de desempenho. A partir desta análise e reflexão constatou-se que a utilização do VSM seria de grande valia para que, ao acrescentar um mapa com enfoque nos processos acadêmicos que foram ressaltados na Avaliação Institucional, a IES pudesse alcançar os níveis de satisfação desejados em todos os aspectos abordados.

Segundo Sun (2008), pouco se sabe sobre o motivo que faz com que alunos encerrem suas aprendizagens na modalidade EaD logo após uma experiência inicial mas, em contrapartida, inúmeras pesquisas comprovam claramente que a satisfação do aluno é um dos fatores mais importantes para determinar o sucesso de uma instituição de ensino que oferece cursos nesta modalidade de ensino.

Neste sentido, a construção de um mapa de processos, acrescendo ao mapa atual dados pertinentes aos processos acadêmicos, utilizando o pensamento enxuto pode fornecer indicações importantes para otimizar tais procedimentos e, consequentemente, buscar a melhor satisfação dos alunos desta instituição quanto a esta modalidade de ensino.

Referências

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1 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) pillon.ana@sociesc.org.br

2 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) fernando.freitas@sociesc.org.br

3 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) mehran@sociesc.org.br

4 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) antoniodos.santos@bol.com.br