Espacios. Vol. 36 (Nº 03) Año 2015. Pág. 3
Desenvolvimento de roteiro para análise de projetos, com investimentos de médio e grande porte, para minimizar impactos negativos sobre o fluxo de caixa operacional e as finanças da empresa
Script development for project analysis, with medium and large investments to minimize negative impacts on the operating cash flow and the company's finances
Neilor RÜCKL 1; José Maria MELIM 2; Antonio José dos SANTOS 3
Recibido: 08/10/14 • Aprobado: 24/10/14
Contenido
RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. Introduçao
O mundo vive atualmente grande competitividade empresarial e os gestores das organizações precisam estar atentos às mudanças econômicas e financeiras e às crises mundiais que assombram a economia global.
É necessário estar em constante desenvolvimento para não ficar a mercê da concorrência, para tanto as empresas buscam frequentemente o crescimento e o desenvolvimento de novos produtos, ampliação da produção e o ingresso em novos mercados.
As empresas investem recursos em novos projetos, os quais demandam previsão orçamentária. Estes projetos ao serem executados acarretam saída de caixa, sendo que estas saídas demandam altos valores. Para se efetuar um bom gerenciamento desses investimentos com a finalidade de não ultrapassar o orçamento dos mesmos, são necessárias aplicações de técnicas e ferramentas para se obter uma melhor eficiência na execução destes projetos (Assis, 2011).
Grandes projetos requerem uma análise detalhada da situação financeira da empresa, com a finalidade de poder projetar os possíveis reflexos que estes acarretarão. Por esta razão as informações contábeis são um grande suporte para os administradores na tomada de decisões, tanto dos negócios vigentes na empresa, quanto da possível implementação de grandes projetos através de novos investimentos.
As informações contábeis devem apresentar resultados sustentáveis e confiáveis, com a adoção das políticas contábeis, a fim de evidenciar resultados a serem atingidos num futuro próximo (Moreira, 2010).
Pode-se utilizar uma série de indicadores operacionais, estes indicadores podem ser apresentados em perspectivas financeiras com ênfase sobre o fluxo de caixa, complementando que qualquer investimento deverá prover retorno ao caixa da empresa (cash pay back) (Costa, 2009).
As análises de investimentos, portanto, devem fazer parte do planejamento estratégico das empresas, com foco central voltado à geração de caixa e ao cronograma financeiro deste planejamento.
Os projetos podem ser de vários tamanhos, desde pequenos e simples até extremamente grandes e muito complexos (Westland, 2014). Grandes e médios projetos costumam ter impactos negativos no Fluxo de Caixa Operacional futuro das empresas. Estes impactos poderão:impedir que se conclua o projeto no tempo necessário; causar prejuízo para os clientes, que seriam beneficiados pelo projeto, por atrasos na entrega de produtos ou serviços; gerar a perda de clientes; levar a empresa a insolvência, nas situações mais graves, entre outros resultados adversos.
As principais causas do insucesso destes projetos estão relacionadas à falta de experiência da empresa no gerenciamento de projetos, ao seu dimensionamento incorreto, a uma análise de riscos insuficiente, entre outras.
Diante deste problema, questiona-se o que fazer para que a taxa de sucesso destes projetos, sob o aspecto da análise econômica e financeira, seja maior?Quais são os impactos dos projetos de médio e grande porte no Fluxo de Caixa Operacional das empresas? E quais ferramentas poderiam ser utilizadas para minimizar estes impactos e os riscos destes projetos para as empresas?
Os objetivos desta pesquisa estão realacionados em identificar ferramentas que possam ser utilizadas na análise de projetos para minimizar os riscos financeiros futuros da empresa.
2. Referencial Teórico
2.1 O Modelo de Negócios Canvas como Ferramenta para Análise de Investimentos
O Business Model Canvas (Quadro do modelo de negócios), criado por Alexander Osterwalder, em 2004 e disponível em seu livro Business Model Generation, publicado em 2009, refere-se a um mapa visual, previamente definido, o qual é apresentado em nove campos de negócios, com metas e prazos a serem atingidos em cada um desses quadros. (NORTEGUBISIAN CONSULTORIA, 2012).
Existem muitas trabalhos relacionadas ao modelo de negócios Canvas, mas em síntese, ele busca demonstrar como as empresas farão dinheiro, qual será o modelo de receitas a ser utilizado, e como as diversas áreas e processos do negócio irão se relacionar, com a finalidade de atingir o objetivo principal da empresa que é o lucro e a geração de valor aos clientes.
Este plano de negócio tem por finalidade demonstrar os custos e despesas do novo negócio, quais serão os investimentos iniciais, quais serão os recursos necessários para a operação, auxilia no desenvolvimento das estratégias de crescimentos de vendas, e ainda realiza uma projeção de receita e lucro para os próximos anos (Dornelas, 2013).
O modelo de negócio Canvas, será utilizado como base inicial à análise de investimentos proposta nesta pesquisa, pelo fato do mesmo trabalhar de forma interativa, em blocos considerados essenciais para uma organização desenvolver seu plano de negócios, atravéz de uma metodologia visual com aplicação de post its que são afixados em uma grande folha de papel. O modelo Canvas, contém os seguintes blocos:segmentos de clientes, proposta de valor; canais de relacionamento com os clientes; relações com os clientes; fontes de receitas; recursos principais; atividades-chave; principais parceiros e fornecedores; estrutura de custos da empresa.
Baseados nas informações do manual do quadro de negócios da Xpirienz (2013) será apresentada uma análise mais detalhada de cada um desses blocos.
A figura 1 é uma adptação do modelo desenvolvido por Osterwalder no qual pode-se identificar os nove blocos que compõem o Modelo de Negócio Canvas.
Figura 1 – Modelo de Negócios Canvas.
Fonte: Adaptado de Xperienz (2013).
Na sequência, serão detalhados cada um dos blocos constantes do quadro acima, efetuando uma ligação com o tema, demonstrando de que forma estes tópicos poderão contribuir para a análise de investimentos.
a) Segmento de Clientes
Através deste bloco é que se inicia o modelo de negócios da empresa, ou de um novo projeto, nele são identificados para quem a empresa realmente criará valor agregado, quais serão os diferentes grupos de clientes ou organizações que serão atendidos.
É difícil pensar em um novo projeto de investimentos sem antes saber quem serão os clientes e que tipo de produto serão ofertados a estes, portanto este primeiro bloco vem contribuir para que a empresa possa identificar estas situações.
b) Proposta de valor
Aqui a empresa deve deixar bem claro que serviço será ofertado, demonstrando quais problemas serão resolvidos para os seus clientes, com a finalidade de ofertar produtos e serviços capazes de satisfazer a necessidade dos futuros compradores. Deve-se aqui tentar buscar a resposta do porque os clientes irão comprar da empresa e não de seus concorrentes, oferecendo-lhes algo totalmente novo ou de uma forma diferenciada as quais os clientes não estavam recebendo.
Neste ponto a contribuição do modelo de negócios Canvas é de grande importância na análise de investimentos.Antes de se planejar toda uma estrutura física, pensar em disponibilidade de oferta de recursos humanos e projetar valores, é preciso ter-se bem claro que inicialmente deverá ser pensado no cliente de forma diferenciada da concorrência, para que o projeto possa vir a ser bem sucedido.
c) Canais de relacionamentos com os clientes
Neste bloco deverá ser pensado como a empresa será conhecida por seus clientes, e de que maneira irá efetuar a entrega de seus produtos a as propostas de valores proporcionando-lhes suporte e serviços de pós-vendas. Qual será o melhor custo-benefício para se relacionar com os clientes e qual será o mais eficiente.
Trazendo estas informações para a análise de investimentos, pode-se observar que além do projeto de execução para as instalações da empresa, deve-se pensar antes de tudo qual será o local mais apropriado para se efetuar estas instalações, pois deverá proporcionar uma melhor eficiência e agilidade no atendimento dos clientes.
d) Relações com os clientes
Aqui são evidenciados quais serão as maneiras de relacionamento com os clientes da empresa, as quais devem conter subsídios capazes de conquistar, reter e ampliar a carteira de clientes. Com a saturação dos mercados em geral, um dos maiores segredos de sobrevivência das empresas está ligado a manutenção de clientes e o aumento da lucratividade por cliente.
Ao se desenvolver um novo projeto a empresa precisa ter bem claro de que maneira pretenderá conquistar, reter e ampliar sua carteira de clientes, pois estes serão a base de sustentação do novo negócio, pois não existe vendas se não existir clientes, não existe lucro se não houver vendas. No entanto, as fidelizações com os clientes e a qualidade de produtos ofertados irão fazer com que a empresa possa conquistar um nicho no atual mercado em que concorre.
e) Fontes de receitas
Neste campo é possível identificar como as empresas irão ganhar dinheiro, quais serão suas fontes de receitas que serão provenientes dos produtos ou serviços a serem ofertados.
Quais serão os valores que realmente os clientes estarão dispostos a pagar pelos produtos ou serviços das empresas, quais são os valores que pagam atualmente e de que formam efetuam estes pagamentos. Deve-se deixar bem claro aqui o quanto a fonte de receita do novo projeto irá contribuir para o total das receitas da empresa.
A identificação das fontes de recursos trarão uma grande contribuição para a realização das análises financeiras, visto que leva em conta os preços que a concorrência vem praticando para os seus clientes, e com quais preços a empresa poderá ingressar neste mercado.
f) Recursos principais
Este bloco determina o que a empresa precisa para que o seu modelo de negócio funcione, ou seja, definir quais são os seus principais recursos, os quais podem ser físicos, financeiros ou humanos e não necessariamente precisam ser de propriedade da empresa.Os mesmos podem, por exemplo, ser alugados.
Para uma boa análise de investimentos é fundamental que os gestores conheçam a fundo quais serão os recursos chave que irão utilizar, equipamentos, novas instalações, patentes dos produtos, desenvolvimento da marca, tecnologia, desenvolvimento de software, entre outros.
g) Atividades-chave
São apresentadas neste bloco, as ações mais importantes que as empresas precisam para operar com sucesso, ou seja, são as atividades-chave para que o modelo de negócio em geral funcione. Estas atividades podem ser classificadas como de produção ou solução de problemas, podendo ser diferentes de acordo com o tipo do modelo de negócios.
Como um dos focos deste bloco está ligado à produção, em um novo projeto este pode demandar uma grande quantidade de recursos financeiros, o que requer uma análise mais detalhada da valoração destes recursos. Desta forma o modelo Canvas pode contribuir para que essa análise possa ter um maior êxito.
h) Principais parcerias
Como de certa forma nem sempre as empresas produzirão todos os seus recursos principais, nem mesmo irão executar suas atividades-chave sozinhas, serão necessárias algumas parcerias, sendo que estas contribuem para o modelo de negócio funcionar.
Estas parcerias dividem-se em quatro tipos diferentes: alianças estratégicas entre não competidores; parcerias estratégicas entre concorrentes;joint ventures com a finalidade de desenvolver novos negócios; e por fim uma relação estreita entre comprador-fornecedor para que se possa ter suprimentos de qualidade e confiáveis.
Ao se efetuar uma análise de investimentos, a empresa precisa definir um local estratégico para poder atender de maneira ágil e eficiente seus clientes. Da mesma forma este local deve proporcionar uma ligação rápida e a custos reduzidos com seus principais fornecedores, pois a mesma deverá contar com bons e confiáveis fornecedores, para que não venha a incorrer em problemas de qualidade e entrega de produtos ou serviços a seus clientes.
i) Estrutura de custos
Este é o último bloco na análise do modelo de negócios Canvas, que descreve todos os custos de um modelo de negócios.
Para se criar valor ao cliente, manter relacionamento com o mesmo e gerar receitas, as empresas incorrem em custos, os quais podem ser facilmente calculados com base nos recursos necessários, nas atividades desenvolvidas e nas parcerias firmadas. Estes custos poderão ser fixos ou variáveis, sendo que a estrutura destes poderá ser baseada na minimização dos gastos, ou pela criação de valor aos clientes.
Definir a estrutura de custos em um novo projeto não é uma tarefa fácil, porém uma vez que se tem a visão do todo deste empreendimento, as decisões e os valores passam a ser melhor definidos.
Como visto o Modelo de Negócio Canvas é muito útil ao se pensar um novo projeto de investimentos, possuindo elementos capazes de desenvolver uma análise em grupo do todo de um projeto.
O Modelo de Negócio Canvas é uma ferramenta muito útil, devido ao ato de a mesma ser preenchido caso a caso e muitas vezes por um grupo multifuncional de pessoas, quebrando barreiras organizacionais.
No entanto Alvarenga Neto, alerta sobre os limites de utilização desta ferramenta, que no Brasil vem acontecendo de um modo muito indiscriminado. Portanto, é preciso se perguntar se o Modelo de Negócios Canvas se mostra totalmente adequadoà empresa, e deve-se verificar sua eficácia e se o mesmo apresenta a amplitude necessária para o aprofundamento da execução.
Da mesma forma que Alvarenga Neto, Tenylson Pinheiro, especialista em design de serviços da empresa de consultoria Live Work, reforça, que o lado interessante do Canvas está relacionado, ao induzir pensar coletivamente, por ser uma maneira de cocriar um bussines plan (Babini, 2013).
É necessário criar 6 a 8 modelos de negócios Canvas para encontrar o seu modelo de negócio perfeito.Alguns vão ser muito fáceis e outros muito difíceis e alguns vão apenas estar errados. Para encontrar um bom modelo de negócio é preciso sair da zona de conforto, é preciso ir ao espaço e pensar em extremos, em cada modelo de negócio deve-se tentar encontrar o tesouro escondido, leve-o para o próximo modelo e continue a elaborar novos modelos até chegar no jackpot (Zeeuw, 2013).
2.2 Análise Financeira de Investimentos
Após estudadaa viabilidade de negócio de um novo projeto atravéz da aplicação do Modelo deNegócios Canvas, realiza-se a análise de viabilidade econômica utlilizando-se de um conjunto de informações quantitativas e qualitativas é possível visualizar um cenário financeiro para o futuro investimento (Kassai, Casanova e Santos, 2012).
Utiliza-se aplicação de fórmulas financeiras com a finalidade se tomar uma decisão pela realização ou não de um novo investimento, estes termos permitem um comparativo do novo investimento com taxas de oportunidade existentes no mercado financeiro (Faro, 2012). Estes termos financeiros comparativos serão detalhados aseguir.
2.2.1 Taxa mínima de atratividade (TMA)
A taxa mínima de atratividade (TMA) pode ser definida como a taxa mínima de retorno que um determinado projeto deva alcançar, caso contrário, sob a ótica financeira, este projeto deverá ser abortado. Para se definir a TMA para projetos de grandes valores, usualmente no Brasil, utiliza-se as aplicações em Certificado de Depóstio Bancário (CDB) e juntamente com esta taxa deve-se analisar o risco operacional (risco do negócio) e o risco financeiro (estrutura de capital) (Kassai, Casanova e Santos, 2012).
2.2.2 Graus de dependência entre projetos
Ao se analisar um investimento isoladamente, deve-se levar em consideração o grau de dependência deste com demais alternativas e eventuais projetos relacionados a uma mesma situação. Havendo forte dependência entre projetos, pode-se realizar análises atravéz do fluxo de caixa incremental, ou seja, levando-se em consideração apenas as diferenças entre eles. Os dois modelos de fluxo de caixa mais comuns são:
Projetos independentes, são aqueles que não competem entre si, ou seja, a aceitação de um não elimina a aceitação de outro; e projetos mutuamente excludentes, são aqueles que contém a mesma função entre si, ou seja, a aceitação de um projeto elimina a aceitação de outro (Kassai, Casanova e Santos, 2012).
2.2.3 Fluxos de caixa do projeto
OFluxo de Caixa do Projeto (FCP), representa efetivamente as entradas e saídas de caixa que devem ser registradas dentro das boas técnicas contábeis garantindo confiabilidade nos valores a serem analisados (Faro, 2012).
Pode-se encontrar basicamente três formas de apresentação para o FCP: Fluxo de Caixa Nominal, que é representado em valores correntes da época de sua realização; Fluxo de Caixa Constante, no qual os valores são apresentados em moeda padrão com mesma capacidade aquisitiva; e o Fluxo de Caixa Descontado, que consiste em apresentar todos os valores líquido do projeto descontados para a data presente, os quais são calculados a uma taxa definida para o novo investimento, usualmente utiliza-se a TMA (Kassai, Casanova e Santos, 2012).
2.2.4 Taxa interna de retorno (TIR)
Segundo Oliveira, Guth e Camargo (2014, p.5), "A TIR é definida como sendo o valor da taxa de desconto que anula o VPL dos fluxos de caixa, podendo mensurar a rentabilidade do investimento através do tempo". Bruni, Famá e Siqueira (1998, p. 2), definem que "O Valor Presente Líquido (simplesmente VPL ou NPV, do inglês Net Present Value) representa a diferença entre os Fluxos de Caixa futuros trazidos a valor presente pelo custo de oportunidade do capital e o investimento inicial".
A taxa de retorno é considerada a taxa de juros ou de desconto no momento zero da avaliação de um investimento, igualando as entradas (recebimentos) com os valores das saídas (pagamentos) previstas no fluxo de caixa do Projeto.
É comum encontrar na literatura a TIR representada pela sigla inglesa IRR (Internal Rate of Return), Kassai, Casanova e Santos (2012, p. 68), definem a TIR como "uma das formas mais sofisticadas de avaliar propostas de investimentos de capital. Ela representa a taxa de desconto que iguala, num único momento, os fluxos de entrada com os de saída de caixa".
2.2.5 Valor presente líquido (VPL)
O VPL é calculado mediante uma taxa mínima de retorno assumida, geralmente a TMA, também chamada de custo de capital, aplicada ao fluxo de caixa líquido do projeto (entradas menos saídas de caixa).
O VPL é representado em números absolutos, se o valor calculado do VPL for maior que zero, o investimento é considerado viável financeiramente;se for zero conclui-se que executar ou não o projeto resultante de uma análise torna-se indiferente; porém se o resultado do VPL for negativo, o projeto deverá ser considerado inviável em termos financeiros (Oliveira, Guth e Camargo, 2014).
Kassai, Casanova e Santos (2012, p. 63), comentam que "O Valor Presente Líquido é um dos instrumentos sofisticados mais utilizados para avaliar propstas de investimentos de capital. Reflete a riqueza em valores monetários do investimento".
2.2.6 Tempo de recuperação do investimento (Payback)
Como definição ao Payback, Bruni, Famá e Siqueira (1998, p.2), demosntram que "Representa o prazo necessário para a recuperação do capital investido, podendo ser simples (sem considerar o custo de capital, valor do dinheiro no tempo) ou descontado (considerando o valor do dinheiro no tempo)".
O Payback, é considerado como um limitador para análise de investimentos, pelo fato de que se o mesmo apresentar um período de retorno superior ao máximo estipulado pela empresa, o projeto deverá ser abortado, mesmo que os cálculos deste projeto demonstrarem TIR superior ao custo de capital e VPL positivo (Bakar, Sukki e Iniguez 2014).
2.3 Gerenciamento de Projetos
Após analisado a viabilidade econômica de um novo projeto, definindos-e um modelo de negócios a ser seguido, se o mesmo for considerado viável financeiramente, iniciam-se as análises e coletas de dados para dar início ao Gerenciamento de Projetos.
Quando se fala em constituir uma nova empresa, ou realizar algo que saia da rotina operacional desta, que irá gerar um esforço temporário onde limites serão estipulados, imediatamente vem à tona o Gerenciamento de Projetos. Segundo Keeling (2002, p.3), "A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade".
Na antiguidade as obras tinham prazos de execução centenários, em função das dificuldades da época e também pela falta de gerenciamento destes projetos.
Nos dias de hoje, os projetos apresentam diferentes formas e dimensões, os de menor valor podem ser realizados em alguns dias, sendo que os mais ambiciosos podem levar muitos anos e exigirem grandes recursos financeiros, maior habilidade técnica e maior estrutura administrativa. Apesar destas diferenças, todos os projetos apresentam características comuns, são empreendimentos independentes, com objetivos distintos e sua duração têm sempre uma data limite (Keeling, 2002).
O gerenciamento de projetos é considerado um dos principais meios para que se busque a mudança de produtos, serviços e processos nas organizações e técnicas especializadas para tal processo de gestão.
2.3.1 Conceito de projetos
O Guia PMBOK (2008, p.3) define que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles tem um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado pelo fato de seus objetivos não poderemser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixa de existir.
2.3.2 Metodologia para gerenciamento de projetos
Ao se decidir por um investimento, vários fatores entram em análise, inclusive de ordem pessoal e para tanto deve ser desenvolvido um modelo teórico mínimo com a finalidade de explicar esta decisão e como se obterá o retorno esperado.
O gerenciamento de projetos é uma estratégia importante para as empresas poderem enfrentar as rápidas mudanças no ambiente em que atuam.Além disso, torna-se uma peça indispensável para a realização eficiente dos processos de desenvolvimento nos projetos (DEMEULEMEESTER; KOLISCH; SAL, 2013).
Embora o principal foco do novo projeto seja os retornos, estes não são garantidos. Assim tem-se dois fatores atuando em sentidos opostos, os retornos esperados do investimento que atraem o investidor e o risco que poderá afastá-lo (Souza, 2003). Com base neste aspecto de indecisão é que se seguem algumas metodologias para o gerenciamento de projetos com a finalidade de minimizar ao máximo os possíveis erros e as incertezas que norteiam os novos investimentos.
Para a aceitação de um projeto, a diretoria de uma empresa acredita que os resultados futuros deste serão melhores que os atuais sem esse novo empreendimento. Como as decisões de investimento de capital são custosas e difícil de serem revertidas, estas têm um grande impacto nos resultados financeiros futuros das empresas.
Para projetos de maior escala, as escolha estratégicas deverão ser realizadas com grupos de stakeholders, os quais poderão ajudar a evitar oposições ao projeto, bem como outros riscos de reputação (WORLD BANK STAFF, 2013).
2.3.3 Etapas no desenvolvimento de projetos
Estudos demonstram que existem várias etapas para gerenciamento de projeto, englobando em torno de 42 processos agrupados. Estes processos são abrangidos por 5 grupos considerados como as fases dos projetos. No Guia Project Management Institute (Guia PMBOK, 2008, p.7), são apresentados estes cinco grupos como sendo, "Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e não se limitam somente ao escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco".
Uma gerência de projetos efetiva requer um claro entendimento no qual a organização está posicionada em termos de sua maturidade e quais os passos que deve seguir para ir adiante. Uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos, tem sido a formalização da implantação de escritórios de projetos ou PMO (Project Management Office). Sua importância tem crescido cada dia mais, em função dos benefícios produzidos pela mesma.
2.3.4 Maturidade do gerenciamento de projetos.
O conceito de maturidade é bastante intuitivo e tem aplicação em muitos aspectos do nosso dia a dia. No caso do gerenciamento de projetos maturidade é ligada a quão capaz está uma organização em gerenciar seus projetos com sucesso. Um modelo de maturidade seria, então um mecanismo capaz de quantificar numericamente a capacidade de uma organização gerenciar projetos com sucesso. Porém espera-se de um modelo de maturidade que ele auxilie no estabelecimento de um plano de crescimento para a empresa (Guia PMBOK, 2008).
2.3.5 Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
Nesta fase inicial é formalizado o projeto através de documentação na qual deverá estar bem claro os objetivos esperados pelo investimento a ser iniciado. É necessário formar uma equipe de trabalho que atuará no gerenciamento deste projeto, a qual deverá estar totalmente alheia às atividades do dia a dia da empresa, focando suas atenções ao novo projeto.
Conforme descrito no Guia PMBOK (PMBOK, 2008, p.74), nesta fase são realizados os seguintes passos: Declaração do trabalho do projeto, Business Case (justificativa de viabilidade do projeto), contrato, fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais, opinião especializada e termo de abertura do projeto.
2.3.6 Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto é desenvolvido através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. Esse processo resulta num plano de gerenciamento do projeto que é progressivamente elaborado através de atualizações, controladas e aprovadas pelo processo realizar o controle integrado de mudanças (PMBOK, 2008, p.78).
É nesta fase que serão planejados todos os processos de um projeto, desde o termo de abertura do mesmo, passando pela orientação para gerência e execução, monitoramento e controle dos gastos, efetuar o controle dos trabalhos, e por fim o encerramento do projeto.
2.3.7 Fatores que contribuem para o sucesso ou insucesso de um projeto<
A definição de sucesso ou fracasso de um projeto pode estar diretamente ligada a ótica de quem a descreve, devido ao novo investimento envolver diversos segmentos e áreas dentro da organização, pois este poderá ter sido um sucesso para uns e um fracasso para outros.
Qualquer que seja o motivo ou para quem seja a análise, esta conclusão só poderá ser de fato verificada através de avaliações ao término dos projetos. Como existem históricos de realizações de projetos em quase todas as áreas, salvo alguns que tratam de inovação pelo fato de não se ter parâmetro de comparação, estesprojetos já realizados servirão como parâmetro de identificação destes fracassos ou sucessos na realização de novos investimentos.
Pode-se verificar a seguir, conforme demonstra Vargas (2009) que a sobrevivência de qualquer empreendimento, está intimamente vinculada ao conceito de aproveitar a oportunidade, dentro de um aspecto de incertezas. O que torna a gestão dos riscos tão importante é o fato que estes poderão assumir proporções muitas vezes incontroláveis.
Todo risco necessita ser avaliado segundo dois aspectos: probabilidade de ocorrência e gravidade das consequências. Ao se multiplicar a probabilidade de um determinado risco acontecer com sua gravidade, tem-se um conceito fundamental para quantificação dos riscos denominado Valor Monetário Esperado (Earned Monetary Value). As prioridades na resposta ao risco serão para os eventos que apresentam maior Valor Monetário Esperado (Vargas, 2009, p. 58).
Tendo este artigo como um de seus objetivos verificar os impactos que projetos de médio e grande porte podem causar no fluxo de caixa Operacional das empresas, faz-se necessária a realização de um estudo abordando o Fluxo de Caixa Operacioal e os principais elementos para uma análise contábil financeira.
2.4 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa, é tido como um dos demonstrativos contábeis obrigatórios para as empresas, a Lei nº 11.638, de 2007, em linha com a norma internacional, contempla a substituição da Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) pela Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC).
As companhias fechadas com Patrimônio Líquido, na data do balanço, inferior a 2 milhões de reais não estão obrigadas à sua elaboração e publicação.No entanto este demonstrativo é indicado a todas as empresas, visto a sua importância para o gerenciamento financeiro.Nos EUA, esse relatório é obrigatório desde 1988 (Marion, 2012).
A Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa da empresa, bem como a aplicação ou destino deste dinheiro, ou seja apresenta as entradas e saídas monetárias de toda a movimentação financeira.
Segundo Gitman, (2010, p. 95), "Os fluxos de caixa, tidos como o sangue que corre pelas veias da empresa, são o foco principal do gestor financeiro, seja na gestão das finanças rotineiras, seja no planejamento e tomada de decisões".
Um dos pontos mais delicados para a análise de projetos de investimentos está relacionado ao fluxo de caixa. As projeções precisam ser realizadas da forma mais correta possível, para que a análise do projeto não fique prejudicada (Souza, 2003).
Nos itens seguintes serão apresentadas as diferenças entre fluxo de caixa do projeto e fluxo de caixa operacional da empresa.
2.4.1 Fluxo de caixa do projeto
O fluxo de caixa do projeto, leva em consideração todas as entradas e saídas previstas para a execução de um novo investimento, contemplando somente os valores que serão movimentados para um determinado investimento.
Ao se realizar uma análise de investimentos, este fluxo de caixa é projetado, com a finalidade de se determinar as necessidades de caixa a serem utilizados.Na maioria dos casos elabora-se a previsão do fluxo de caixa de maneira conservadora, visto a existência de incertezas quanto aos valores orçados (Souza, 2003).
Segundo o Guia PMBOK, (2008, p. 174), "os orçamentos do projeto compõem os recursos financeiros autorizados para executar o projeto. O desempenho dos custos do projeto será medido em relação ao orçamento autorizado".
2.4.2 Fluxo de caixa operacional (FCO)
No que se refere a fluxo de caixa como uma ferramenta, é necessário entender que é importante dispor de recursos técnicos, que permitam a obtenção do maior nível de acerto possível para a elaboração do fluxo de entradas e saídas de valores da empresa. O fluxo de caixa pode trazer benefícios para a empresa como um todo, bem como para cada unidade produtiva, desta forma todos os envolvidos no gerenciamento da empresa devem participar do processo de gerenciamento do fluxo de caixa operacional das mesmas (Minari, 2009).
Ao se efetuar uma análise de investimentos, não se pode unicamente avaliar o fluxo de caixa do projeto em si, mas é imprescindível que se efetue uma análise mais detalhada do fluxo de caixa operacional da empresa com e sem o novo investimento.
Para Souza (2003, p. 125), "Em alguns casos, a venda dos produtos referentes ao projeto de investimento considerado pode interferir nas vendas de outros produtos comercializados pela empresa, isso é conhecido como canibalização".
Esta canibalização pode ocorrer quando há a redução do nível de venda de um produto por decorrência do lançamento de um novo produto, porém em alguns casos esta canibalização poderá ocorrer de propósito, ou seja o novo projeto será elaborado levando-se em consideração que o mesmo irá substituir produtos já existentes (Souza, 2003).
3 Considerações Finais
Para que as empresas possam acompanhar a concorrência necessitam realizar a busca de crescimento e desenvolvimento de novos produtos, estes temas demandam investimentos os quais acarretam uma série de fatores que precisam ser analisados e controlados. A utilização das ferramentas do Modelo de Negócios Canvas, Análise Financeira de Investimentos e Gerenciamento de Projetos segundo este estudo mostram-se viáveis para que as empresas possam atingir um grau elevado de eficiência na projeção e execução de novos projetos, sendo que estas ferramentas contemplam uma grande gama de avaliações e controles que podem levar ao sucesso de um novo investimento.
Cabe lembrar que estas não são as únicas ferramentas disponíveis no mercado, e fica aqui uma sugestão para futuros estudos para a busca de outras ferramentas, bem como a aplicação das ferramentas recomendadas neste artigo em projetos já realizados ou a serem realizados com a finalidade de testá-las na prática.
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1 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) neilor@spben.com.br
2 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) melim.joi@terra.com.br
3 (Programa de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, Centro Universitário Tupy – UniSociesc, Joinville, Brasil) antoniodos.santos@bol.com.br