Espacios. Vol. 36 (Nº 03) Año 2015. Pág. 1

Sistemas de Gestão Integrados em Tempos de Rio+20

Integrated Management Systems in Times of Rio+20

Edna dos Santos Alvarenga WACLAWOVSKY 1; Eduardo Concepción BATIZ 2; Ricardo de la Caridad MONTERO Martínez 3

Recibido: 08/10/14 • Aprobado: 12/11/14

Contenido

1. Introdução

2. Justificativa

3. Rio+20

4. Vantagens e Desvantagens da Implementação de Sistemas Integrados de Gestão

5. Proposta de metodologia para implementação de Sistemas de Gestão Integrados

6. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

A Revolução Industrial, iniciada na segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, foi a grande responsável pelos movimentos que ocasionariam o aumento populacional e o desenvolvimento tecnológico atualmente conhecidos, já que iniciaram grandes alterações nos âmbitos político, econômico, ambiental e social dos seres humanos e das organizações, resultando, no decorrer dos anos, em um aumento considerável do consumo de bens e serviços, que fazem com que, consequentemente, os produtos e os processos envelheçam e sejam substituídos mais rapidamente, aumentando a competição entre as organizações e proporcionando a multiplicação de mercados e negócios, através de um fenômeno chamado globalização.

Entrementes, preocupados com este cenário que modificou consideravelmente a visão dos seres humanos, no decorrer dos anos foram realizados diversos eventos para buscar alternativas economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas de a sociedade satisfazer suas necessidades do presente e alcançar sua visão de futuro sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas necessidades (UNITED NATIONS DEPARTMENT OF ECONOMIC AND SOCIAL AFFAIRS – DESA, 1987), entre os quais se podem citar as conferências Rio-92, Rio+10 e Rio+20, uma vez que nos últimos anos os consumidores se tornaram mais conscientes e exigentes com as organizações fornecedoras de produtos e serviços e estas por sua vez, passaram a se preocupar mais com suas ações sobre o meio ambiente e a sociedade, e com o Desenvolvimento Sustentável, tanto do habitat humano, como de si próprias. Assim, as organizações da atualidade sabem que precisam ser cada dia mais competitivas, ou seja, precisam ser cada dia mais eficazes e entregar maior valor agregado aos seus clientes de forma sustentável, tornando-se melhores que seus concorrentes, o que lhes trará vantagens no mercado globalizado.

Neste contexto, a adoção de Sistemas de Gestão Integrados (SGI's) tem despertado cada vez mais o interesse das organizações que desejam estabelecer uma relação ética e transparente com as partes interessadas/ intervenientes com as quais se relaciona (acionistas, clientes, comunidade, fornecedores e colaboradores), já que apregoa o estabelecimento, a documentação, a implementação, a manutenção e a melhoria contínua de práticas que: maximizem o desempenho organizacional, reduzindo desperdícios, retrabalhos e refugos durante todas as etapas do processo; auxiliem no controle e na mitigação dos aspectos e impactos ambientais e sociais e dos perigos e riscos de Segurança e Saúde no Trabalho (SST); preservem os recursos ambientais e culturais (ar, água, solo, flora, fauna, seres vivos e suas inter-relações) para as gerações futuras; impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (MCDONALD, 2009).

Destarte, Karapetrovic e Casadesu's (2009) afirmam que os Sistemas de Gestão (SG, em inglês Management System – MS) descritos nas normas internacionais estabelecidas pela International Organization for Standardization (ISO), no Brasil denominadas Normas Brasileiras (NBR's) e publicadas pela Assossiação Brasileira de Normas Técnica (ABNT) a saber: ABNT NBR ISO 9001:2008 (ABNT, 2008), ABNT NBR ISO 14001:2004 (ABNT, 2004a), OHSAS 18001:2007 (OHSAS, 2007), ABNT NBR 16001:2004 (ABNT, 2004b) AS/NZS 4581:1999 (AS/NZS, 1999) e PAS 99:2006 (RISK, 2006) e BS 8900:2006 (BRITISH STANDARDS INSTITUTION – BSI, 2006) e no Modelo de Excelência da Gestão® – MEG (FNQ, 2009) podem ser implementados de forma separada ou integrada, e quando implementados de forma integrada podem conectar diferentes propósitos de gestão, por exemplo: Qualidade (SGQ, em inglês Quality MS – QMS), Meio Ambiente (SGA, em inglês Environmental MS – EMS), Segurança e Saúde no Trabalho (SST, em inglês Health and Safety MS – HSMS), Responsabilidade Social (SGRS, em inglês Corporate Social Responsibility MS – CSRMS), Segurança da Informação (em inglês Information Security MS – ISMS), SG para Segurança de Alimentos (em inglês Food Safety MS – FSMS), gestão financeira, de recursos humanos, etc. Integração que tem sido cada dia mais comum nos diversos tipos de organizações, já que há compatibilidade entre alguns requisitos estabelecidos por estas normas, tendo em vista que todas elas possuem base nos 08 princípios da qualidade: Foco no Cliente, Liderança, Envolvimento das Pessoas, Abordagem de Processos, Abordagem Sistêmica para Gestão e Factual para Tomada de Decisões, Melhoria Contínua e Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores e no ciclo de melhoria contínua do PDCA: Plan – Planejar, Do – Executar, Check – Verificar e Act – Agir, descritos na ABNT NBR ISO 9000:2005 (ABNT, 2005).

Por conseguinte, este artigo tem como objetivo geral contrapor os pontos tratados no evento Rio+20 e a importância da adoção de um Sistema de Gestão Integrado (SGI) com base na metodologia proposta por Waclawovsky e Batiz (2010), que tem como intuito proporcionar às organizações uma visão sistêmica que as auxilie no alcance de resultados sustentáveis, deveras importante por ser uma fonte de vantagem competitiva socioambientalmente correta, crucial à geração de valor aos acionistas.

2. Justificativa

Entende-se que esta pesquisa se justifica devido à importância do tema para as organizações e para sociedade, tendo em vista que elas precisam se preparar para integrar-se criticamente com o meio, questionando suas tecnologias, seus valores e até o seu cotidiano de consumo, de maneira a ampliar a sua visão de mundo numa perspectiva de integração do homem com a natureza. (ECOD, 200-?)

Neste sentido, no decorrer deste artigo realizar-se-á uma contraposição entre os assuntos tratados no evento Rio+20, os SGI's e a relevância destes assuntos para as organizações e para a sociedade da atualidade.

3. Rio+20

Preocupados com as alterações político, econômico, ambientais e sociais que têm modificado consideravelmente a visão dos seres humanos, no decorrer dos anos foram realizados diversos eventos, entre os quais pode-se citar: Rio-92, Rio+10 e Rio+20 para buscar alternativas economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas de satisfazer as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas necessidades, sendo o primeiro deles realizado em Estocolmo, em 1972, cujo documento mais importante foi a Declaração que estabeleceu os 26 (vinte e seis) princípios que precisavam ser seguidos para conciliar o desenvolvimento econômico e a preservação ambiental sugeridas na época. (ESTADÃO, 2012a)

Com o mesmo objetivo, segundo Mesquita e Arnt (2012, p. 29), em 1992, foi realizada a conferência Rio-92, na qual foram lançadas "as bases de convenções e iniciativas globais que modelam o nosso presente", já que, de acordo com Estadão (2012) foi durante esta convenção que foi elaborada a Agenda 21, assim como foram realizadas:

1. Convenção sobre Mudanças do Clima, que deu origem ao Protocolo de Kyoto, no qual foram estabelecidas as metas para redução de emissão de gases do efeito estufa;
2. Convenção sobre Biodiversidade Biológica, na qual foram elaborados o Protocolo de Nagoya, que aborda o acesso e o uso de recursos genéticos de biodiversidade e Protocolo de Cartagena, cujo objetivo é tratar os organismos geneticamente modificados e;
3. Convenção sobre o Combate à Desertificação, que visa evitar a desertificação e melhorar a vida daqueles que vivem em regiões áridas e semiáridas.

Complementariamente é importante destacar também as convenções realizadas em Nova York, em 2000, denominada Cúpula do Milênio, na qual foram estabelecidos os 08 objetivos do milênio, que devem ser cumpridos até 2015, entre os quais a erradicação da pobreza extrema e a sustentabilidade ambiental e, no Rio de Janeiro, em 2002, denominado Rio+10, onde foi aprovado o plano para acelerar a implementação dos compromissos assumidos na Rio-92.

Deste modo, de acordo com Corrado Clini (Zaia, 2012, p. 08), a conferência Rio+20, realizada no período de 13 a 22 de junho de 2012, na Cidade do Rio de Janeiro, teve como intuito "identificar objetivos afins para o Desenvolvimento Sustentável", assim como "propor metas e objetivos para diversos setores da economia", uma vez que o evento foi organizado para marcar os 20 (vinte) anos da Rio-92. (ESTADÃO, 2012a)

Assim, segundo Escobar (2012, p. A18):

"O desafio é essencialmente o mesmo de duas décadas atrás: fazer as pazes entre crescimento econômico, justiça social e conservação ambiental. Promover o chamado desenvolvimento sustentável – um desenvolvimento duradouro e renovável, que respeita os limites naturais do planeta e se mantém próspero com o passar do tempo, versus um desenvolvimento insustentável, descartável e autodestrutivo, que consome mais no curto prazo do que o planeta é capaz de oferecer a longo prazo. Um desenvolvimento "que atenda às necessidades das gerações presentes sem comprometer a habilidade das gerações futuras de suprirem suas próprias necessidades", segundo a definição oficial, de 1987.

Em termos práticos, significa não poluir a água, não contaminar o solo, não acabar com o peixe, não entupir a atmosfera de gases do efeito estufa, não aceitar que alguns joguem comida fora enquanto outros passam fome. Impedir que o homem, infectado pela ganância, cegado pela ignorância e debilitado pela pobreza, sabote seu próprio futuro, acabando com os recursos naturais dos quais depende essencialmente para sobreviver".

À luz do exposto, durante a Rio+20 foram discutidos os 10 (dez) temas abaixo, que na opinião dos especialistas são necessários para que um planeta sustentável seja construído:

1. economia verde;
2. água;
3. agricultura;
4. energia;
5. clima;
6. biodiversidade;
7. oceanos;
8. pobreza;
9. povos tradicionais;
10. cidades.

Contudo, para Estadão (2012b, H6), finalizado o evento "o futuro que queremos não passa pelo documento que carrega este nome, resultante do processo de negociação da Rio+20", uma vez que:

"O futuro que queremos tem compromisso e ação e não só promessas. Tem a urgência necessária para reverter as crises social, ambiental e econômica e não postergação. Tem cooperação e sintonia com a sociedade e seus anseios - e não apenas as cômodas posições de governos".

Da mesma forma que as ações solicitadas pela sociedade civil não foram inclusas nos 283 parágrafos do documento oficial que deverá ser o legado desta conferência e por isso os especialistas consideram o documento intitulado "O Futuro que Queremos" como "fraco e muito aquém do espírito e dos avanços conquistados nestes últimos 20 anos, desde a Rio-92". Da mesma forma que está muito aquém "da importância e da urgência dos temas abordados, pois simplesmente lança uma frágil e genérica agenda de futuras negociações e não assegura resultados concretos". (ESTADÃO, 2012b)

Assim, segundo Estadão (2012b, H6) a Rio+20 passará para a história como uma conferência da Organização das Nações Unidas (ONU) que "ofereceu à sociedade mundial um texto marcado por graves omissões que comprometem a preservação e a capacidade de recuperação socioambiental do planeta, bem como a garantia, às atuais e futuras gerações, de direitos humanos adquiridos".

Ante a estes comentários, entende-se que a sociedade civil está ávida pela mudança de comportamentos e pela quebra de paradigmas até então encrustados e é justamente com isto que as organizações que desejam se manter competitivas no mercado globalizado precisam se preocupar, a fim de que possam superar as expectativas de seus clientes, dando-lhes alternativas socioambiental corretas de satisfazerem suas necessidades do presente sem comprometer o atendimento das necessidades das futuras gerações.

4. Vantagens e Desvantagens da Implementação de Sistemas Integrados de Gestão

Tendo em vista que a Rio+20 não atendeu as expectativas da sociedade civil, cabe as organizações buscarem alternativas que contribuam com o Desenvolvimento Sustentável do habitat humano, alternativas dentre as quais pode-se citar a implementação de um SG, uma vez que de acordo com a ISO (2009) um SG ajuda a garantir que todos "farão as coisas" da maneira estabelecida pela organização, de forma ordenada e estruturada. O que significa que o tempo, o dinheiro e outros recursos, entre os quais a água e a energia, serão utilizados de forma eficiente, pois ficará claro: quem é o responsável, o que deve ser feito, quando, como, por que e onde.

Por conseguinte, alinhados ao discurso da ISO, Karapetrovic e Willborn (1998), Chaib (2005), Labodová (2003), Cerqueira (2007) e Ribeiro Neto et al. (2008) afirmam que indubitavelmente dentre as principais vantagens para as organizações que implementam um SGI estão:

1. otimizar o diálogo e a comunicação com as partes interessadas/ intervenientes;
2. identificar, de forma estruturada, os requisitos e expectativas das partes interessadas/ intervenientes;
3. desenvolver produtos diferenciados, sustentáveis, mais competitivos no mercado;
4. avaliar a satisfação das partes interessadas/ intervenientes;
5. identificar, avaliar, controlar e melhorar continuamente Aspectos e impactos ambientais e sociais e de Responsabilidade Social, bem como Perigos e Riscos de Segurança e Saúde;
6. identificar e atender mais rapidamente requisitos legais e outros aplicáveis;
7. incentivar o desenvolvimento de alternativas que proporcionem a minimização de Impactos adversos e a otimização de recursos;
8. melhorar seu relacionamento com cadeia de suprimentos;
9. entender e implementar ações sustentáveis;
10. reduzir duplicidades, burocracia e conflitos entre os SG's;
11. economizar tempo da alta direção;
12. ter visão sistêmica da organização, melhorando seu desempenho;
13. identificar e mapear os processos (input e output) e suas inter-relações, tratando mais rapidamente desvios no processo e/ou no produto;
14. estabelecer padrões de trabalho que garantem a repetitividade de seus processos, aumentando a produtividade e diminuindo desperdícios, retrabalhos e refugos;
15. racionalizar o uso de matérias-primas e outros insumos;
16. manter empregados capacitados;
17. melhorar a qualidade de vida da comunidade e as condições de trabalho dos empregados;
18. melhorar a imagem junto às partes interessadas/ intervenientes;
19. ser um diferencial no mercado.

Ademais, segundo Ribeiro Neto, et. al. (2008) tais benefícios fizeram com que a implementação de vários SG's desse origem a uma nova realidade, uma vez que à medida que as organizações implementam estes sistemas de forma separada, aumenta a necessidade de se desenvolver um sistema que integre os elementos comuns e torne um sistema único, facilitando sua gestão.

Igualmente, de acordo com Chaib (2005) e Labodová (2003) é possível observar que a integração dos SGQ, SGA, SST, SGRS, Segurança da Informação Segurança de Alimentos, gestão financeira, de recursos humanos e de informações, entre outros, atendem plenamente aos requisitos sugeridos por Cerqueira (2007) que afirma que para ser sustentável uma organização deve ser capaz de identificar com clareza seus cenários de atuação, sejam eles internos ou externos.

Segundo Chaib (2005) e Labodová (2003) isto acontece porque estes SG's: tem base no ciclo de melhoria contínua do PDCA; adotam os 08 princípios da qualidade; partem da premissa de que deve-se: estabelecer uma política de gestão; realizar um planejamento; implementar e operacionalizar o SG; avaliar seu desempenho; implementar melhorias; analisar criticamente o SG em intervalos planejados.

Em contrapartida, Montero (2003) salienta que também podem haver desvantagens ao se integrar SG's. Desvantagens estas que precisam ser conhecidas e avaliadas para que possam ser minimizadas durante a integração dos SG's:

1. os sistemas individuais já implementados simplesmente trabalham bem;
2. os especialistas podem continuar concentrados em sua área de conhecimento;
3. embora os SG's possam parecer compatíveis, existem diferenças conceituais difíceis de conciliar;
4. centralização, complexidade e inobservância de necessidades e limitações locais podem ser um grande perigo para SGI;
5. o tempo durante o qual se está planejando e implementando um SGI é um período vulnerável para a organização;
6. os SG's possuem requerimentos muito variáveis;
7. as rivalidades podem impedir a manutenção do SGI;
8. uma equipe integrada muito eficiente pode reduzir a intervenção dos gerentes;
9. a cultura negativa de um sistema pode influenciar negativamente a do outro que se pretende integra;
10. medição ineficiente do desempenho.

Avaliadas as vantagens e desvantagens da implementação de SGI's é importante ressaltar que a crescente busca das organizações pela implementação de SGI's pode ser encarada como uma resposta da sociedade às poucas ações que estão sendo tomadas por governantes de todas as nações em eventos como a Rio+20, nos quais deveriam ser firmados acordos em prol do Desenvolvimento Sustentável, mas que, de acordo com Estadão (2012b) foi "fraco e muito aquém do espírito e dos avanços conquistados nestes últimos 20 anos, desde a Rio-92". Assim, alguns estudiosos do assunto com a intenção de ajudar as organizações têm proposto modelos, roteiros e metodologias que auxiliem a implementação de SGI, como pode ser visto apresentado no item 6.

5. Proposta de metodologia para implementação de Sistemas de Gestão Integrados

Face ao exposto nos itens 4 e 5, nos quais foram contrapostos, respectivamente, os pontos tratados no evento Rio+20 e a importância da adoção de um SGI, a metodologia proposta neste artigo aproveitará os pontos comuns, os pontos fortes, e as oportunidades de melhoria dos modelos, roteiros e metodologias propostas por Ribeiro Neto et al. (2008), Cerqueira (2007), Chaib (2005), De Cicco (2000) e Ruella e Lima ([200-?]), assim como os princípios da qualidade e o ciclo de melhoria contínua do PDCA, cujas etapas são apresentadas na figura 1, que demonstra a integração entre 05 SG's distintos, denominados SG1, SG2, SG3 e SG4 e MEG como "pano de fundo", e apregoa que para alcançar resultados sustentáveis, a "Liderança" deve adotar uma "Abordagem Sistêmica para Gestão" e "Factual para Tomada de Decisões", buscando a "Melhoria Contínua" através do "Planejamento", da "Execução", da "Verificação" e da "Implementação de Ações Preventivas e Corretivas" que tenham como base a "Abordagem de Processos" focada: na identificação, no atendimento e na superação das expectativas das partes interessadas/ intervenientes (clientes, acionistas e sociedade); no envolvimento das pessoas; em benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Diante deste cenário, a metodologia proposta nesta pesquisa poderá ser adotada por qualquer organização, independentemente de seu estilo de gestão, de ela já possuir algum SG implementado, ou de desejar iniciar um processo de implementação, seja de apenas um SG ou de um SGI completo ou parcial, uma vez que a metodologia ajudará as organizações em todas as etapas de implementação, desde o diagnóstico, dando embasamento para que a liderança executiva decida por onde começar, de acordo com sua visão, uma vez que ela: tem como objetivo auxiliar as organizações tanto na implementação, como na inclusão de outra norma de SG num SGI, a fim de que este SGI contribua com o alcance de resultados sustentáveis; surgiu da necessidade prática identificada pelos pesquisadores; foi dividida conforme abaixo, de forma a manter conceitos validados por especialistas do assunto, aproveitando os pontos comuns e as oportunidades de melhoria das metodologias estudadas, otimizando os pontos fortes e mitigando os pontos fracos.

Figura 1 – Metodologia para implementação de SGI's
Fonte: Waclawovsky e Batiz (2010)

A metodologia foi dividida em 04 (quatro) fases (primeiro nível de numeração alfanumérica), 07 (sete) etapas (primeiro nível de numeração numérica) e 18 (dezoito) atividades (segundo nível de numeração numérica), conforme abaixo:

P. Planejamento: fase que contempla as etapas de diagnóstico inicial e elaboração do planejamento estratégico da organização, sendo este o primeiro diferencial da metodologia em relação as demais existentes, uma vez que tem o intuito de alinhar o SGI com as estratégias da organização:

P.1. Diagnóstico inicial: antes de fazer a integração dos sistemas é necessário conhecer quais são os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças inerentes à organização. Para tanto, é necessário fazer uma avaliação da organização com relação ao tema, a fim de verificar: suas operações, seus aspectos e impactos ambientais e sociais e seus perigos e riscos de SST; os impactos de seus produtos e serviços; como a sustentabilidade será definida.

P.2. Planejamento estratégico: nesta etapa a organização deverá realizar seu planejamento estratégico, levando em consideração o diagnóstico realizado anteriormente, estabelecendo uma posição única e valiosa, que envolva seu "olhar" para os clientes, para o mercado onde está inserida (Perspectivas Financeira e Clientes e Mercado do BSC) e para si (Perspectivas Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento do BSC), a fim de entender suas oportunidades e ameaças, suas forças e fraquezas e poder alcançar sua Visão, com base em sua Missão e em seus Valores:

P.2.1.  Definição e capacitação da equipe de trabalho: a liderança executiva deve se mobilizar para conquistar o patrocínio da alta administração, a fim de que a organização possa alcançar uma cultura de desempenho. Todavia, para que isto aconteça, entre os papéis que devem ser exercidos pelos líderes estão: criar o clima para a mudança; motivar a organização; mostrar a necessidade da mudança;   criar a equipe de líderes; quebrar as barreiras funcionais, da mesma forma que, entende-se que a equipe de trabalho deve ser capacitada de forma que tanto entenda a importância da realização das atividades que compõe a etapa de planejamento estratégico, como que conheça as ferramentas que possam ser utilizadas para realizá-las.

P.2.2. Análise SWOT: a realização da análise de cenários auxiliará a organização na identificação de suas Forças (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses) do ambiente interno e de suas Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) do ambiente externo, sendo, portanto muito importante que os colaboradores que participarem do planejamento estratégico realizem pesquisas de panoramas nacionais e internacionais, considerando todos os possíveis cenários, inclusos os relacionados aos requisitos legais e outros aplicáveis a organização.

P.2.3. Definição/ revisão da Missão: é de fundamental importância que após realizar as atividades anteriores, a organização defina e/ ou revise sua Missão, já que é nela que a organização traduz sua essência, sua razão de existir. Ela deve abranger o propósito básico da organização e os valores que pretende agregar aos elementos com os quais interage.

P.2.4. Definição/ revisão da Visão: da mesma forma, a organização deve definir/ revisar sua Visão, ou seja, o que ela deseja para o futuro, com base no que identificou em seu planejamento estratégico e em sua Missão.

P.2.5. Definição/ revisão dos Valores: os Valores descrevem as crenças da organização, aquilo no qual ela acredita e do qual ela "não abre mão". Eles são essenciais para que as pessoas que nela trabalham saibam como agir em diferentes situações do dia-a-dia e, portanto devem ser reavaliados sempre que um ciclo de planejamento estratégico for concluído.

P.2.6. Definição/ revisão do Código de Ética: o Código de Ética de uma organização estabelece as diretrizes e normas de conduta que devem ser adotados pelos colaboradores da organização, com base nos Valores por ela estabelecidos.

P.2.7. Definição/ revisão da Política do SGI: deste modo, é importante que a organização defina/ revise sua Política, com base nas atividades realizadas anteriormente e nos sistemas que deseja implementar, a fim de formaliza as intenções e diretrizes globais estabelecidas pela alta administração e fornecer uma estrutura para que os objetivos sejam analisados criticamente.

P.2.8. Definição/ revisão dos objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas: a liderança executiva deve traduzir a estratégia estabelecida pela organização em objetivos (o que a estratégia deve atingir), indicadores (padrão utilizado para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado), metas (o nível de desempenho ou a taxa de melhoria requerida) e iniciativas organizacionais (projetos, programas e/ ou ações necessárias ao atendimento dos resultados), a fim de que os recursos necessários sejam eles humanos, financeiros e/ ou tecnológicos possam ser adequadamente provisionados.

P.2.9. Elaboração do "Mapa Estratégico" e proposta de valor: nesta etapa deve-se elaborar o "Mapa Estratégico" de forma a refletir o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre os indicadores de tendências e de resultados e entre as perspectivas interna e externa de desempenho, já que permite, a partir de uma visão integrada e balanceada, a definição de estratégias claras, com objetivos, indicadores, metas e iniciativas a elas vinculadas.

Desta forma, entende-se que o "Mapa Estratégico" deve refletir o diagrama formado pelo conjunto de objetivos estratégicos, dispostos nas 04 perspectivas do BSC (Financeira, Clientes e Mercado, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento) ligados por relações de causa e efeito, numa forma bastante simples e objetiva de descrever as estratégias da organização.

P.2.10. Identificação dos fatores críticos de sucesso para alcançar as estratégias: os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) mobilizam a liderança na comunicação da estratégia, pois ajudam a organização a entender o que é crítico para alcançar os objetivos estratégicos por ela estabelecidos, já que são uma poderosa ferramenta para suportar o processo de detalhamento/ tradução dos objetivos estratégicos em processos operacionais, permitindo que as pessoas e/ ou grupos identifiquem, com maior facilidade a sua, e a contribuição das suas atividades e/ ou processos no alcance das estratégias, sendo de suma importância que durante sua elaboração seja esquematizado como cada fator crítico influenciará determinada estratégia numa relação de causa e efeito.

P.2.11. Comunicação: as normas estudadas estabelecem que a alta administração deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização os processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação relativa a eficácia do SG.

E. Execução: fase que contempla as etapas referentes a implementação do SGI em si, sendo seu diferencial quando comparada as demais metodologias, um minucioso detalhamento no que tange a definição dos processos organizacionais, contemplando nesta etapa a identificação dos aspectos e dos impactos ambientais e sociais e dos perigos e riscos de SST, previstos nas normas de referência:

E.3. Mapeamento de processos: é de suma importância que a organização adote uma abordagem de processos para o desenvolvimento, a implementação e a melhoria da eficácia de um SG, a fim de aumentar a satisfação das partes interessadas/ intervenientes, através do atendimento de seus requisitos:

E.3.1. Identificação, mapeamento, estabelecimento dos objetivos, indicadores, metas, planos de ação, pontos de medição e monitoramento e melhoramento continuo dos processos: o gerenciamento de processos auxilia as organizações na busca da melhoria contínua, já que resulta na evolução da qualidade de produtos e serviços. No entanto, a gestão de processos requer o envolvimento de todos os colaboradores e áreas da organização, logo seu tempo médio de implantação é de dois anos e meio devido a necessidade de mudança cultural.

É importante ressaltar ainda a importância de nesta etapa a organização agregar ao mapeamento de seus processos: os documentos e os registros a eles aplicáveis, entre os quais podem-se citar os exigidos pela(s) norma(s) de SG(s) que deseja implementar, o Levantamento e a Avaliação dos Aspectos e Impactos Ambientais (LAAIA) e Sociais (LAAIS) e o Levantamento e a Avaliação dos Perigos e Riscos de SST (LARPSST), nos quais deve ser inclusa a identificação dos requisitos legais e outros aplicáveis.

E.3.2. Estabelecimento de "Painéis de Gestão": os "Painéis de Gestão" (em inglês, Performance Management System – PMS) são uma poderosa ferramenta que permite visualizar e verificar o estado de determinados indicadores chave do negócio, já que devido à sua alta integração e flexibilidade apresentam a informação de forma resumida, permitindo descer ao nível operacional da informação, sendo possível aos usuários efetuarem análises detalhadas, permitindo-lhes um maior conhecimento dos processos da organização, sendo necessário para tanto, que em cada painel sejam relacionados os indicadores estratégicos, táticos e operacionais, de forma que seja possível visualizar a influência de um no outro.

E.3.3. Realização de treinamentos de sensibilização: uma organização somente pode atingir a excelência quando dá vazão a todo o potencial de cada indivíduo dentro dela, assim é de suma importância que ela estimule a criatividade de seus colaboradores, proporcionando-lhes um elevado grau de autovalorização e orgulho pessoal.

E.4. Definição do representante da alta administração: as normas estudadas estabelecem que a organização deve indicar um membro da administração que, independentemente de outras atividades tenha responsabilidades e autoridades específicas com o SG em questão.

E.5. Elaboração do manual do SGI: solicita-se que a organização implemente um manual integrado para o SGI, no qual deverão ser inclusos: o escopo do SGI, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer exclusões; os procedimentos documentados estabelecidos para o GI, ou referência a eles, e interação entre os processos da organização.

V. Verificação: esta fase contempla as etapas e atividades relativas a auditoria, ao registro e ao acompanhamento das ações corretivas e preventivas detectadas, e tem como intuito oportunizar a melhoria contínua em todos os processos da organização:

V.6. Auditoria interna: esta etapa se divide nas atividades V.6.1, V.6.2 e V.6.3, abaixo descritas:

V.6.1. Planejamento de auditoria interna: as normas estudadas estabelecem que a organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o SG está conforme com as disposições planejadas, mantido e implementado eficazmente.

V.6.2. Definição e capacitação da equipe de auditores internos: a equipe auditora deve ser selecionada levando-se em consideração as competências necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos para a auditoria em questão, que envolvem atributos pessoais e capacidade para aplicar conhecimentos e habilidades adquiridos através de educação, experiência profissional, treinamento e experiência em auditoria.

V.6.3. Execução de auditoria interna: no que tange a execução de auditorias, esta metodologia adotará as atividades: "iniciando a auditoria"; "realizando análise crítica de documentos", "preparando as atividades da auditoria local", "conduzindo atividades da auditoria local", "preparando, aprovando e distribuindo o relatório da auditoria", "concluindo a auditoria" e "conduzindo as ações de acompanhamento de auditoria", estabelecidas na norma ABNT NBR ISO 19011:2002 (ABNT, 2002).

V.6.4. Avaliação dos resultados da auditoria interna (Não Conformidades, Oportunidades de Melhoria e Boas Práticas) e implementar ações aplicáveis: as normas estudadas determinam que a organização deve assegurar que as ações de correção (disposição ou contenção) e corretivas necessárias sejam executadas em tempo hábil, a fim de eliminar as causas das não conformidades detectadas, assim como, em se tratando de não conformidades identificadas em auditorias, as atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação.

A. Ação: esta etapa prevê a realização da análise crítica pela alta administração que através de uma "Abordagem Sistêmica para Gestão" e "Factual para Tomada de Decisões" atingirá a "Melhoria Contínua" do seu SGI:

A.7. Análise crítica: de acordo com as normas estudadas as entradas para análise crítica devem incluir, mas não se limitar às(aos): resultados de auditorias, de avaliações de conformidade legal e de outras avaliações; comunicações com as partes interessadas/ intervenientes, incluindo sugestões, reclamações e pesquisas de satisfação; desempenho de processos e conformidade de produto; extensão na qual foram atendidos os objetivos, as metas e os programas; situação das ações preventivas e corretivas; ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores; mudanças que possam afetar o SGI; recomendações para melhoria. Sendo a análise crítica a última etapa do ciclo de melhoria contínua do PDCA, entende-se que ao chegar nesta etapa a organização terá "rodado" um ciclo completo e poderá neste instante decidir como reiniciará o ciclo.

Isto posto, na tabela 1 apresentar-se-á um comparativo entre as vantagens da implementação de um SGI, relatadas por 05 (cinco) autores que tratam o tema, e as acima citadas, que serão alcançadas apenas pelas organizações que utilizarem a metodologia proposta nesta pesquisa. Para realizar este comparativo, utilizar-se-á as perspectivas do BSC, que preservam os indicadores financeiros tradicionais, avaliando o desempenho passado e complementando os indicadores que impulsionam o desempenho futuro, disponibilizando à organização uma visão integrada e balanceada, através do monitoramento de seus objetivos e indicadores. (KAPLAN; NORTON, 1997)

Tabela 1 – Comparativo das vantagens da implementação de SGI utilizando-se o BSC

6. Considerações Finais

Desde a Revolução Industrial, o Brasil e o Mundo têm passado por mudanças, que a cada dia acontecem mais rapidamente exigindo a implementação de alternativas economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas que satisfaçam as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas necessidades, o que exige que as organizações sejam cada dia mais ágeis, já que seus produtos e seus processos envelheçam e são substituídos rapidamente, aumentando a competição entre as organizações e proporcionando a multiplicação de mercados e negócios, através de um fenômeno chamado globalização.

Aliado a este fenômeno observa-se que os consumidores estão cada dia mais conscientes e, consequentemente mais exigentes com as organizações fornecedoras de produtos e serviços. Da mesma forma que se entende que a sociedade civil está ávida pela mudança de comportamentos e pela quebra de paradigmas até então encrustados e é justamente com isto que as organizações que desejam se manter competitivas no mercado globalizado precisam se preocupar, a fim de que possam superar as expectativas de seus clientes, dando-lhes alternativas socioambiental corretas de satisfazerem suas necessidades do presente sem comprometer o atendimento das necessidades das futuras gerações.

À luz do exposto, manter-se competitiva tem sido o maior desafio das organizações da atualidade, que para isto elas têm buscado alternativas socioambientalmente corretas que as auxiliem nesta difícil tarefa, Neste sentido, a implementação de SGI's tem sido considerada como uma prática que pode contribuir, entre outros aspectos, com a redução dos custos estratégicos, o aumento da qualidade global, a melhoria do atendimento ao consumidor, a mitigação de aspectos e impactos ambientais e sociais e dos perigos e riscos de SST, minimizando as preocupações ambientais e melhorando o atendimento aos requisitos legais e outros subscritos pela organização, a melhoria da imagem corporativa da organização junto as partes interessadas/ intervenientes, intrinsecamente relacionados aos 10 (dez) temas discutidos na Rio+20 para um planeta mais sustentável.

Ademais, é importante ressaltar que no decorrer deste artigo realizou-se uma contraposição entre os pontos tratados na conferência Rio+20 e a importância da adoção de um SGI com base na metodologia proposta por Waclawovsky e Batiz, que tem como intuito auxiliar as organizações no alcance de resultados sustentáveis, proporcionando-lhes uma visão sistêmica, atendendo assim ao objetivo geral proposto na introdução deste artigo, assim como, em relação ao objetivo específico, apresentou-se na tabela 1 o comparativo entre as vantagens da implementação de um SGI, relatadas por 05 (cinco) autores que tratam o tema, e as vantagens que serão alcançadas apenas pelas organizações que utilizarem a metodologia proposta nesta pesquisa, sendo possível concluir, portanto que a metodologia proposta neste estudo pode sim ser utilizada como ferramenta de apoio no alcance de resultados sustentáveis por organizações que desejam se manter competitivas no mercado globalizado.

Para concluir, entende-se que a metodologia proposta neste artigo é mais vantajosa para as organizações, já que em decorrência de todo o exposto neste artigo, a metodologia é mais abrangente e detalhista, fornecendo as organizações um guia completo de implementação, o que fará com que as organizações que a adotarem desfrutem de uma quantidade maior de vantagens do que as metodologias propostas pelos demais autores estudados, conforme apresentado no comparativo realizado na tabela 1, o que pode ser comprovado através da implementação desta metodologia realizada em um estudo de caso que não será alvo deste artigo.

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3 Email: monteromartinez@gmail.com, Universidad Autónoma de Occidente, Cali, Colombia