Espacios. Vol. 36 (Nº 02) Año 2015. Pág. 7

Apuração de resultados e tomada de decisão em micro e pequenas empresas

Report results and decision making in micro and small enterprises

Luiz Flavio Suarez BOTANA 1; Marcelo Bernardino ARAÚJO 2; Rodrigo Franco GONÇALVES 3; Pedro Luiz de Oliveira COSTA NETO 4

Recibido: 20/09/14 • Aprobado: 04/11/14

Contenido

1. Introdução

2 Metodologia

3 Fundamentação Teórica

4 Discussões e Resultados

5 Considerações Finais

Referências

1. Introdução

Num mercado competitivo e globalizado, a qualidade da gestão se torna particularmente crítica, sendo objeto de destaque e premiações em várias partes do mundo, como o Prêmio Deming no Japão, o Prêmio Malcom Baldrige nos Estados Unidos e o Prêmio Nacional da Qualidade no Brasil, que é organizado pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. A FNQ desenvolveu o Modelo de Excelência de Gestão® (MEG) alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais, reconhecidos internacionalmente que resultam em processos gerenciais e fatores de desempenho encontrados em empresas de Classe Mundial que buscam se aperfeiçoar e adaptar-se às mudanças do mercado (Fundação Nacional da Qualidade, 2009).

A discussão da qualidade da gestão no Brasil passa obrigatoriamente pelas Micro e Pequenas Empresas (MPEs), que representam 99,0% do total de estabelecimentos do país, sendo responsáveis por 14,7 milhões de postos de trabalho que corresponde a 51,6% do total de empregos e por 39,7% da remuneração paga aos empregados formais nas empresas privadas não agrícolas (Sebrae, Dieese, 2011).

A qualidade da gestão das MPEs sofre o efeito da sua característica principal, que é a quantidade de funcionários, e da escolaridade de seus titulares. No Brasil, 93,5% das empresas têm menos de 20 funcionários (Sebrae, Dieese, 2011), o que leva o foco das atividades mais para a produção do que para a gestão, e o PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) de 2009 apontou que 39,9% dos empregadores, independentemente do porte do estabelecimento, são analfabetos, têm fundamental incompleto ou fundamental completo ou médio incompleto. Se for incluído quem tem médio completo ou superior incompleto este número sobe para 75,9% (Sebrae, Dieese, 2011). Este quadro evidencia uma maior dificuldade na implementação de bons conceitos de gestão.

As MPEs tendem a atuar em mercados locais e em nichos específicos, procurando atender os seus clientes de forma rápida e particular, o que usualmente as leva a não trabalhar com processos e procedimentos padronizados (Malhotra, Temponi, 2010), sendo que o processo de decisão é bastante dinâmico, pois se caracterizam por terem uma comunicação direta e informal entre os proprietários e seus funcionários e a maioria das pessoas é encorajada a exercer múltiplas funções, nem sempre estando totalmente preparadas para exercê-las (Koh, Simpson, 2007).

Porém, este perfil mais comum das MPEs pode ter um efeito negativo no seu desempenho, pois um dos fundamentos da excelência em gestão é a "orientação por processos e informações", que se refere à compreensão das atividades e dos processos da organização que agregam valor, para que a tomada de decisões tenha como base a medição e a análise do desempenho e que, portanto, exigem organização das informações e do processo decisório, mesmo das MPEs (Fundação Nacional da Qualidade, 2009).

O processo de decisão nas MPEs segue, portanto, modelos mais próximos aos estudados na Neuro Economia e Economia Comportamental do que a processos focados em informações e resultados. Isto significa que se devem levar em conta não somente os conceitos de economia, administração e finanças, como também da psicologia cognitiva, a qual retrata que o desempenho humano é influenciável, ou seja, está sujeito a vieses comportamentais (Lucena et al., 2011).

Outro fator fundamental para a saúde das empresas é a apuração de resultados financeiros. Um modelo de gestão adequado passa necessariamente por um planejamento, e a apuração do resultado é a grande verificação da qualidade do planejamento, como também para a execução das correções necessárias, quer elas tenham sido provocadas por erros de planejamento ou por mudança no ambiente de negócios. Usualmente, o processo de apuração de resultados demanda, além de um bom planejamento, a execução de controles para verificar o comportamento das variáveis que se quer acompanhar e um bom processo de análise para se tirar as conclusões necessárias para o processo de gestão ser bem-sucedido (Monteiro, Barbosa, 2011).

É nesse ponto que aparecem as maiores dificuldades das MPEs, tais como: ausência de planejamento ou plano de negócios; falta de inovação; dificuldade em conquistar e manter clientes; elevado nível de concorrência; baixo nível de escolaridade do empreendedor; e pouca competência gerencial (Ferreira et al., 2012). Muitas vezes faltam também os recursos para a execução deste trabalho.

No Brasil, o SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas desenvolve uma série de atividades para ajudar as MPEs na estruturação de uma gestão mais profissional. Um exemplo disso é a cartilha "Como Elaborar Controles Financeiros" desenvolvida pelo Sebrae-MG, um manual com o intuito de dar uma visão prática das ferramentas de gestão existentes, contribuindo para o aprimoramento da gestão dos pequenos empreendimentos. Nesta cartilha é apresentada uma Planilha de Apuração de Resultados, que pode ser um bom passo inicial para empresas que estão tentando se estruturar para atuar em mercados competitivos (Oliveira, 2005).

Assim, objetiva-se, no presente trabalho, apresentar uma forma simples de apuração dos resultados financeiros focada nas MPEs e discutir as decisões empresariais relacionadas aos diversos resultados obtidos, levando-se em conta tanto os aspectos técnicos desses resultados quanto os aspectos psicológicos envolvidos no processo de tomada de decisão.

2 Metodologia

O presente trabalho é de natureza teórica, baseado em pesquisa bibliográfica e organizado em três etapas:

Inicialmente, analisa-se o processo formal de apuração de resultados contábeis, considerando as limitações de recursos das MPEs. Nesta etapa procura-se identificar quais simplificações podem ser aplicadas no processo contábil formal que, mesmo reduzindo a precisão dos dados, não diminua substancialmente a qualidade das decisões.

Na segunda etapa é o processo de tomada de decisão nas MPEs. Procura-se identificar quais são os aspectos mais relevantes no processo e sob que bases técnicas e de gestão estas decisões são tomadas. São analisados os aspectos psicológicos envolvidos no processo de tomada de decisão tendo como base conceitos de economia comportamental e psicologia econômica, pois o comportamento de compra do microempresário se assemelha, em vários aspectos, ao comportamento do consumidor tradicional.

Na terceira etapa, com base nas duas análises apresentadas, será estruturada uma tabela que relaciona a medição dos resultados econômicos de uma MPE com as possíveis decisões que podem ser tomadas com base nestes medidores. Nesta mesma tabela serão apresentados os possíveis vieses de comportamento empresarial que podem levar a empresa a tomar decisões equivocadas.

3 Fundamentação Teórica

3.1 Planejamento de negócios

Uma boa ideia, um conhecimento técnico adequado de determinado processo ou um bom relacionamento com clientes de determinado ramo industrial são fatores positivos para a formação de uma empresa, porém não são suficientes. A estruturação de uma empresa passa por dois processos básicos: a formação de uma ideia, que garante não mais do que 15% do sucesso do negócio, e o caminho para sua validação através da execução de um Plano de Negócio (Dolabela, 2008).

A elaboração do Plano de Negócio deve considerar todos os aspectos a que está relacionado o sucesso do empreendimento, tais como, conhecimento do mercado de atuação; conhecimento da tecnologia embarcada nos produtos e processos envolvidos no negócio, assim como a participação em rede de relações do ramo; questões legais e estruturais do negócio, como leis, políticas de crédito, finanças e comércio internacional; a análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades; e um bom perfil de projeções financeiras, envolvendo investimentos, faturamento, lucratividade e tempo de retorno. Um Plano de Negócio sofre também os efeitos do ambiente, visto que a exposição a uma cultura empreendedora pode ter um papel forte em influenciar o indivíduo na sua escolha de empreender. A cultura empreendedora está associada com o número de pessoas que estejam disponíveis a correr riscos financeiros em determinada região. Em contrapartida, atitudes a favor do empreendedorismo são menores em áreas dominadas por grandes organizações (Sarkar, 2009).

3.2 Apuração de resultados

A Contabilidade visa controlar o patrimônio das entidades. Tem, portanto, o objetivo de fornecer informações úteis ao processo de decisão (Fraro, Miarelli, 2012). São vistos a seguir alguns de seus principais tópicos.

3.2.1 Controles financeiros: regime de caixa x regime de competência

As MPEs, por conta de sua estrutura organizacional limitada, têm maior facilidade em estabelecer os seus controles financeiros através do controle do caixa. A legislação tributária para as MPE obriga essas empresas a manterem apenas a escrituração do livro-caixa, com sua movimentação financeira e bancária (Brasil, 2006). Portanto, o controle ocorre com o denominado regime de caixa (Pinto, 2013). Entretanto, a Contabilidade é regida pelo regime de Competência (CPC, 2013), que exige das empresas a adoção de alguns critérios mínimos de controle para obter os resultados corretos que permitam aos gestores tomar as suas decisões empresariais.

O regime de caixa tem como base os recebimentos e pagamentos e tem o seu controle facilitado, pois tem sempre a contrapartida do banco ou do caixa, que mostra facilmente quando existe algum problema que demande correção rápida.

O regime de competência coloca os eventos na sua data de efetiva utilização e isso obriga a empresa a ter certos controles para conseguir apurar corretamente os resultados do empreendimento.

3.2.2 Controle de estoques

No regime de caixa, o valor de uma compra é apurado na data de seu pagamento. No regime de competência, a apuração ocorre na data do uso do recurso. Logo, se este material foi comprado para estoque, ele não entra na apuração de resultado em regime de competência, até a data de sua efetiva utilização. Isto obriga a toda empresa a manter um controle de seus estoques para poder apurar corretamente a sua lucratividade.

A não utilização de um controle de estoques pode levar a empresa a adotar a data de recebimento do material como a data de sua utilização. Esta simplificação leva efetivamente a um erro de apuração do resultado, o que pode induzir o empresário a tomar medidas erradas. Esta simplificação só pode ser considerada como razoável se: (a) os níveis de estoque da empresa são muito baixos; (b) os níveis de estoque se mantém muito estáveis ao longo do tempo ou (c) a empresa não tem uma sazonalidade acentuada. Mesmo assim, a análise isolada de um período pequeno (por exemplo, um mês) pode ter distorções. O ideal seria apurar o resultado de períodos maiores (um trimestre, um semestre ou um ano), para ter mais confiabilidade nos dados apresentados.

3.2.3 Depreciação

No regime de caixa, o que importa é quando se paga o equipamento, seja ele financiado ou não. No regime de competência, o que vale é a utilização do bem, que é representada pelo conceito de depreciação. Dentre as várias definições adotadas para o conceito de depreciação, destaca-se a de Iudícibus, Marion e Pereira, que afirmam ser a depreciação o declínio no potencial de serviços do imobilizado tangível e de outros ativos não correntes, em função de deterioração física gradual ou abrupta, consumo dos potenciais de serviços por meio de uso, mesmo que nenhuma mudança física seja aparente, ou deterioração econômica por causa da obsolescência ou de mudança na demanda dos consumidores (Iudícibus et al., 2003).

Gerencialmente, a depreciação pode ser considerada um fundo de reserva para os investimentos da empresa, em princípio para a substituição de equipamentos depreciados, que será adicionado aos seus custos e que portanto será cobrado dos clientes no preço dos produtos/serviços da empresa.

3.2.4 Despesas financeiras

São despesas concebidas normalmente na forma de contratos com os bancos e não geram instruções de pagamento, sendo debitadas diretamente nas contas bancárias das empresas e que, por isso, devem ter um tratamento operacional separado pelas empresas. Por conta deste perfil, estas despesas merecem atenção especial dos gestores, necessitando acompanhamento mais próximo e mais visível para que se possa aferir o volume e as taxas envolvidas nas despesas financeiras da empresa. Ressalte-se também que as despesas financeiras são o grande termômetro econômico da qualidade da gestão da empresa, pois elas vão aumentar ou diminuir em função da melhor ou pior qualidade das decisões estratégicas tomadas pelos gestores.

3.2.5 A apresentação dos resultados de uma empresa

O Conselho Federal de Contabilidade elaborou a Resolução CFC nº 1.418/12, aprovando a NBC TG 1000 – Modelo Contábil para Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, que define como a Demonstração do Resultado do Exercício deve ser elaborada.

FIGURA 1 – Demonstração do resultado para pequenas empresas. Fonte: CFC (2012).

3.3 Processo decisório com base nos resultados financeiros e nos aspectos psicológicos

3.3.1 Dificuldades no processo decisório das MPEs

Os gestores das micro e pequenas empresas precisam, através da sua experiência prática no seu ambiente de negócios, adquirir os conhecimentos, as habilidades e as competências necessárias para viabilizar a sobrevivência e, mais do que isso, o sucesso no longo prazo das empresas que eles gerenciam (Tell, Gabrielsson, 2013).

Analisando-se sob a lógica dos conceitos da microeconomia, o conjunto das decisões do microempresário será avaliado pelo resultado econômico e financeiro que a empresa apresenta e como estes resultados aumentam a competitividade da empresa no seu mercado de atuação. Uma boa capacitação empresarial viabiliza a compreensão do gestor das relações entre causa e efeito das suas decisões, o que permite, ao analisar os resultados do empreendimento, que se façam as devidas correções para que as metas da empresa sejam alcançadas.

Porém, analisando-se a prática do dia a dia dos gestores das pequenas empresas, verifica-se que a sua rotina é caracterizada por constantes interrupções, que demandam grande parte do seu tempo para atuar em aspectos operacionais, sobrando quase nada para as reflexões, análises e tomada de decisões estratégicas. Esta rotina, por um lado, beneficia o gestor pela rica experiência do seu trabalho diário, que desenvolve a sua capacidade de solucionar problemas diversos, rápida e simultaneamente. Por outro lado, esta rotina o mantém mais distante dos outros públicos de interesse, que não estão envolvidos diretamente nos problemas do dia a dia. Essa rotina diária do gestor nas MPEs pode reduzir a sua capacidade e habilidade de aprender e melhorar a sua gestão, mesmo tendo uma rica experiência prática (Tell, Gabrielsson, 2013).

Além disso, percebe-se que, por conta da rotina das MPEs e também pela falta de preparo de muitos gestores, muitas das decisões tomadas têm um perfil bastante diferente do que é descrito pelas teorias econômicas tradicionais. Os pesquisadores de Finanças Comportamentais buscam uma aplicação da perspectiva econômica ortodoxa por meio da adição de dados sobre o comportamento humano dos chamados agentes econômicos (Ferreira, 2007).

Alguns destes vieses de comportamento do consumidor, são também aplicáveis nas decisões empresariais das MPEs, como o princípio de segregação ou integração de valores que diz que um aumento nos ganhos ou queda nas perdas devem ser segregadas e um aumento nas perdas ou queda nos ganhos devem ser integradas (Thaler, 2008).

Outro viés de comportamento relevante é a substituição da função utilidade da teoria econômica pela função valor, que incorpora três princípios de comportamento que podem alterar as decisões tomadas pelos empresários, que são (1) a percepção de ganhos e perdas em relação a um referencial, o que faz com que se dê mais importância a variações percebidas do que a valores absolutos; (2) a ideia relativa do conceito de quantidade, que faz com que a diferença entre R$ 10,00 e R$ 20,00 reais pareça maior do que a diferença entre R$ 110,00 e R$ 120,00 e (3) a noção de que valores de perdas pareçam maiores do que valores idênticos de ganhos (Thaler, 2008).

Desta forma, as análises de resultado nas MPEs podem ser comprometidas por estes vieses de comportamento, o que deve ser entendido e evitado para a efetiva evolução do processo de decisões estratégicas das empresas.

4 Discussões E Resultados

O desenvolvimento e aplicação de ferramentas de Planejamento de Negócio e de Apuração de Resultados são práticas consagradas nas grandes empresas, e a eficácia destes processos têm relação direta com a qualidade das decisões empresariais e com a competitividade destas empresas. Objetiva-se nesta pesquisa estudar as modificações e adaptações necessárias para a aplicação destas ferramentas para as MPEs.

4.1 Aplicação de planejamento de negócios na MPE: limitações e simplificações

As micro e pequenas empresas têm acesso limitado a informações e sistemas, apesar dos progressos dos últimos anos nas práticas em diversas áreas, as questões estratégicas são ainda tratadas com uma formalização limitada (Pressey et al., 2009).

As micro e pequenas empresas não têm capacitação e disciplina para fazer planejamento estratégico;

O hábito da execução do planejamento estratégico de negócios pode surgir através de algum dos seguintes eventos: (a) a ascensão das novas gerações em empresas familiares; (b) a inclusão na empresa de funcionários especializados para o desenvolvimento de projetos ligados a produtividade ou qualidade que demonstrem, pela sua experiência ou pelo seu conhecimento acadêmico, a necessidade de execução de um planejamento; (c) a participação em cursos ou eventos que induzam a esta nova atividade; (d) a contratação de consultoria especializada para melhoria de resultados que apresente o planejamento estratégico como uma ação necessária para atingir os objetivos. Tudo isso, normalmente, disparado pela necessidade de melhoria de resultados da empresa.

4.2 Apuração de resultados na MPE: limitações e simplificações

A Seção 5 do Pronunciamento Técnico PME – Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas – Comitê de Pronunciamentos Contábeis apresenta a forma correta de se apurar resultados nas MPEs (CPC, 2013). Uma análise desta seção, aliada com a percepção da estrutura atual das MPEs brasileiras, mostra que as micro e pequenas empresas têm algumas limitações que dificultam a correta apuração dos seus resultados financeiros: (a) a limitação de conhecimento gerencial e de finanças dos seus gestores; (b) a dificuldade na coleta de informações provocada pela estrutura organizacional muito simples e (c) a falta de certos controles para organizar as informações para a elaboração do controle de resultados;

Por conta disso, algumas simplificações podem e devem ser feitas no sentido de viabilizar uma apuração de resultados mais simples sem comprometer a qualidade das decisões gerenciais tomadas pelos gestores da empresa:

a) A simplificação do conceito de depreciação, utilizando o conceito de depreciação gerencial, que pode ser calculado por algum agente externo (escritório de contabilidade ou consultoria de gestão) e ser mantido estável por um longo período;

b) A criação de controles de estoque apenas para as principais matérias primas, aplicando para os demais a regra de consumo imediato na data da compra;

c) A utilização de uma tabela de correlação entre data de entrada e data de competência das despesas administrativas para buscar uma maior qualidade na apuração dos resultados.

Surge desse contexto um novo papel a ser exercido pela Contabilidade: mensurar, comunicar e constituir-se em um sistema de informações gerenciais úteis e confiáveis, respeitando as características específicas das pequenas empresas e conduzindo-a a um maior conhecimento do funcionamento de seu negócio (Kassai, 1997).

Levando em conta as questões apontadas em relação ao Planejamento e à apuração de resultados das MPEs pode-se estruturar uma tabela que indique quais são os grupos de decisões que podem ser tomadas ao se analisar os resultados da empresa, e também apontar os vieses de comportamento gerencial que podem induzir os gestores a decisões erradas, que devem ser evitadas (Tabela 1).

TABELA 1- Relação entre a apuração de resultados e a tomada de decisão na MPE

Fonte: Elaborado pelos autores

5 Considerações Finais

A principal contribuição desta pesquisa está relacionada à necessidade de que as MPEs, mesmo levando em conta a sua estrutura organizacional simplificada, não podem deixar de executar as tarefas de planejamento estratégico de negócios e apuração e controle de resultados financeiros, sob o risco de tomarem decisões estratégicas apoiadas em vieses comportamentais, que no caso das MPEs podem ter consequências graves devido à natural limitação de recursos deste tipo de empresa.

A pesquisa demonstra que a elaboração das atividades de planejamento e apuração de resultados não implica necessariamente controles sofisticados e excessivamente burocráticos. Podem ser feitas simplificações no processo de avaliação de resultados que facilitam a sua execução sem sacrificar a análise dos resultados e a consequente tomada de decisões estratégicas pelos gestores.

Como resultado da pesquisa apresenta-se uma tabela onde se relacionam os vários itens envolvidos na apuração de resultados nas áreas de ação estratégica referentes à análise feita. Além disso, relacionam-se possíveis pontos de análise resultantes de vieses comportamentais que devem ser evitados para não resultar em decisões equivocadas pelos gestores da MPE.

Este processo gera uma maior confiabilidade nas decisões estratégicas da MPE, uma vez que todos estão participativos e envolvidos nas tomadas de decisões, garantindo à empresa uma melhoria no desempenho financeiro, tendo como foco principal a sua permanência no mercado.

Conclui-se que o conhecimento do problema, a adoção de ações corretivas e preventivas, com a qualificação de seus gestores/colaboradores podem ser um diferencial competitivo para a organização, com poucas medidas e tornando-a mais competitiva.

Como próxima etapa da pesquisa, esta tabela será testada em conjunto com um modelo de gestão focado em MPEs do ramo gráfico, para avaliar a sua efetividade e aumentar o conjunto de informações sobre as decisões que podem ser tomadas com base na análise dos resultados.

Outra possibilidade de continuidade da pesquisa é a elaboração de uma pesquisa quantitativa (survey) para identificação de vieses comportamentais na tomada de decisão por parte dos gestores de micro e pequenas empresas.

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1 Aluno de Mestrado do Programa de Pós Graduação Stricto Sensu em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP flaviobotana@uol.com.br
2 Aluno de Doutorado do Programa de Pós Graduação Stricto Sensu em Engenharia de Produção da Universidade Paulista – UNIP mbernardinos@gmail.com

3 Professor do Programa de Pós Graduação Stricto Sensu em Engenharia de Produção da Universidade Paulista – UNIP rofranco@osite.com.br

4 Professor do Programa de Pós Graduação Stricto Sensu em Engenharia de Produção da Universidade Paulista – UNIP politeleia@uol.com.br