Espacios. Vol. 36 (Nº 02) Año 2015. Pág. 1
Caroline Orlandi BRILINGER 1; Márcio Tadeu da COSTA 2; Marcos Aurélio SCHWEDE 3; Jorge CUNHA 4; Antonio José dos SANTOS 5
Recibido: 12/09/14 • Aprobado: 28/10/14
RESUMO: |
ABSTRACT: |
A mudança dos hábitos e das características epidemiológicas da população, o desenvolvimento tecnológico e as alterações político-econômicas têm causado mudanças significativas na estrutura organizacional dos hospitais. Com o propósito de não apenas sobreviver às adversidades ocasionadas por estas modificações, mas de superá-las e crescer, os hospitais começam a perceber a necessidade de profissionalizar a sua administração. Assim, ferramentas de gestão já tradicionalmente utilizadas em outros segmentos da economia fazem cada vez mais parte do cotidiano hospitalar.
Entre as ferramentas mais procuradas pelos hospitais está o planejamento estratégico. Através do planejamento estratégico as organizações definem a sua missão, visão, valores e as suas políticas organizacionais. Por fim, estipulam as atividades nas quais irão focar os seus esforços a longo prazo e as metas a serem atingidas.
Um elemento essencial para a elaboração do planejamento estratégico é a análise ambiental da organização. Esta análise contempla tanto o seu ambiente interno quanto o seu ambiente externo. Deste modo, é possível identificar as forças e as fraquezas da organização e também as oportunidades e ameaças que o mercado onde está inserida lhe oferece.
O objetivo deste artigo é apresentar os pontos fortes e fracos de uma organização hospitalar filantrópica do norte do Estado de Santa Catarina identificados durante o processo de construção do planejamento estratégico desta organização.
Neste tópico serão abordados os conceitos fundamentais de planejamento estratégico, com foco na análise do ambiente interno. Conjuntamente, será feita a caracterização dos hospitais filantrópicos e da utilização do planejamento estratégico nestas organizações.
O planejar denota antecipar das ações que serão desenvolvidas e prever as suas repercussões com o intuito de alcançar um determinado objetivo. Desta forma, uma organização, independentemente do seu ramo de atuação, pode elaborar três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é um processo que desenha o futuro desejado para a organização e alinhava os meios efetivos de torná-lo realidade, ou seja, relaciona-se com objetivos de longo prazo definidos pelos níveis hierárquicos mais altos e afeta a organização como um todo (Oliveira, 2010). Borba (2006) destaca que o planejamento estratégico tem um alcance temporal maior aos planejamentos tático e operacional e que a sua formulação deve ser realizada não apenas pelos membros do ápice da pirâmide organizacional, mas envolver representantes de diversos segmentos da organização através de um processo participativo.
Ao delinear o futuro desejado e traçar os caminhos que serão percorridos a organização evita improvisos e o desperdício de seus recursos materiais, financeiros e humanos. Certo e Peter (2010) elencaram alguns benefícios em potencial da gestão baseada em estratégias, os quais seriam: elevação do comprometimento dos membros da organização; maior facilidade para identificar oportunidades de mercado e/ou necessidade de redefinição do negócio; minimização dos efeitos indesejáveis de mudanças do mercado e aumento do lucro.
Porém, os referidos autores alertam que esses benefícios não ocorrem automaticamente e dependem de um controle eficiente. O que corrobora com a opinião de Borba (2006). Segundo este autor, o planejamento estratégico requer uma mudança significativa na filosofia, na prática gerencial e no comportamento organizacional pois não deve ser utilizado de forma isolada, mas sim incluir a utilização de ferramentas da qualidade, controles de variabilidades, melhoria de processos, incorporação de pessoas e desenvolvimento de talentos.
O processo de elaboração do planejamento estratégico é composto por diversas etapas: definição da missão, visão, valores; análise do ambiente; determinação de objetivos e formulação das estratégias. Tendo em vista o objetivo deste artigo e as minúcias de cada uma das etapas citadas, restringimo-nos a detalhar apenas a análise ambiental.
O conhecimento sobre o ambiente organizacional é fundamental para o desenvolvimento do planejamento estratégico de qualquer organização. Oliveira (2010) conceitua o ambiente com um conjunto de variáveis que, dentro de um limite específico, exercem alguma influência sobre um sistema. Conforme Certo e Peter (2010), as organizações são sistemas abertos, isto é, recebem influência do ambiente e estão em constante interação com ele. Logo, o ambiente organizacional é composto por todos os fatores internos e externos que ao interagirem podem influenciar a organização de maneira positiva, negativa ou até mesmo não provocar mudanças.
Neste contexto, o ambiente organizacional é dividido em dois níveis, interno e externo, para maior detalhamento da sua investigação. O ambiente interno é aquele que está dentro da organização, portanto é mais perceptível e controlável. Envolve aspectos organizacionais, de recursos humanos, de marketing, de produção e financeiros (Certo, Peter, 2010).
Já o ambiente externo é bastante amplo e pode ser subdividido em duas camadas. À primeira camada, mais próxima da organização, Certo e Peter (2010) atribuem os elementos sobre o qual a organização pode exercer uma influência relativa no qual figuram os clientes, concorrentes, fornecedores e o mercado de mão de obra. Oliveira (2010) destaca que nesta zona a organização tem condições de identificar, avaliar e medir de forma mais fidedigna o grau de influência recebido e/ou proporcionado.
A segunda camada do ambiente externo, por outro lado, está mais distante da organização e é formada por elementos sobre o qual ela não possui controle. Nesta camada estão incluídos os fatores econômicos, sociais, políticos, legais e tecnológicos, por exemplo (Certo, Peter, 2010). É um ambiente indireto, a organização consegue identificá-lo mas têm dificuldade de avaliar o grau de influência exercido, expõe Oliveira (2010).
Segundo Certo e Peter (2010), embora existam diferentes formas de se analisar o ambiente organizacional o objetivo é um só: avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir satisfatoriamente e intensificar a sua vantagem competitiva. Isto pode ser alcançado porque a análise ambiental interna revela as forças e as fraquezas da organização, bem como oportunidades e ameaças são reveladas pela análise do ambiente externo.
Ponto forte, de acordo com Oliveira (2010), é uma qualidade, uma diferenciação conseguida pela empresa e que lhe confere vantagem operacional no ambiente em que atua. Segundo o autor, a vantagem competitiva faz os clientes comprarem os serviços de certa organização em detrimento de outras. Barney e Hesterly (2007) explicam que a vantagem competitiva acontece quando a organização desenvolve maior valor econômico do que os seus concorrentes tendo em vista a relação entre os benefícios percebidos pelo consumidor e os custos para se produzir e vender os serviços.
Ponto fraco, ao contrário, é uma situação inadequada da organização que lhe proporciona uma desvantagem competitiva. Andrews, em 1971, já relacionava as forças e as fraquezas da organização como resultado de três itens: forças e fraquezas dos indivíduos que a compõe; forma como as capacidades individuais são absorvidas no trabalho coletivo; qualidade com que os recursos são coordenados (apud Pena; Malick, 2012).
Para Oliveira (2010), oportunidade é uma situação incontrolável pela organização e que lhe é vantajosa, desde que conhecida e aproveitada com eficiência. O autor também conceitua as ameaças como situações sobre as quais a organização não possui controle, porém, em contraponto às oportunidades, estas prejudicam a operacionalização da organização quando não são reconhecidas em tempo hábil. Ou seja, as oportunidades e as ameaças surgem a partir de uma equação que considera os pontos fortes e fracos de uma organização em relação ao seu ambiente externo.
O modelo hospitalar brasileiro desde a sua origem, no período colonial, até os dias atuais tem uma íntima relação com a filantropia. Durante muito tempo, as instituições filantrópicas foram as principais encarregadas pela assistência em saúde não só de desvalidos mas também daqueles mais favorecidos. Os recursos para criação destas instituições provinham de diversas fontes, principalmente de organizações religiosas e comunidade em geral. Porém, sempre houve uma certa participação do Estado por meio, dentre outros exemplos, do repasse de verbas e da isenção de impostos.
A Carta Magna de 1988, determina que no Brasil a saúde é um direito de todos e um dever do Estado, culminando na criação de um sistema de saúde de acesso universal com financiamento estatal denominado de Sistema Único de Saúde – SUS. Porém, isto não impossibilitou a manutenção dos hospitais privados pois tanto a Constituição quanto a Lei Orgânica da Saúde, lei no 8080/1990, possibilitam a complementação dos serviços do SUS, por organizações privadas resguardando a prioridade de contratação às instituições filantrópicas. Em 2013, o Brasil possuía 504.670 leitos hospitalares, sendo 349.289 leitos destinados ao SUS, distribuídos em 6.753 hospitais, dos quais 70% pertencentes à iniciativa privada (FEHOESP, 2013). Estes dados apontam uma grande dependência do SUS, no âmbito hospitalar, dos serviços privados em especial os filantrópicos.
De acordo com a legislação brasileira em vigor, leis no 12.101/2009 e 12.868/2013, os hospitais caracterizados como filantrópicos são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, reconhecidos como entidades beneficentes de assistência social com a finalidade de prestar serviços de saúde. Por consequência, devem celebrar contrato com o gestor local do SUS e ofertar, comprovadamente, no mínimo 60% dos seus serviços ao SUS. Não havendo interesse do gestor local do SUS na contratação dos serviços de saúde ofertados ou de contratação abaixo do percentual mínimo, o hospital filantrópico deverá comprovar a aplicação de percentual da sua receita em gratuidade na área da saúde. Aqueles hospitais de reconhecida excelência poderão, alternativamente, realizar projetos de apoio ao desenvolvimento institucional do SUS, através de acordos com o Ministério da Saúde.
Atualmente, os hospitais filantrópicos formam uma rede espalhada por todo o território brasileiro, sendo a presença mais expressiva nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Santa Catarina com menor destaque nos estados das regiões norte e nordeste, conforme estudo de Portela et al (2000). Outro estudo sobre a caracterização dos hospitais filantrópicos no Brasil, identificou que estes hospitais possuem papel estratégico para o SUS por serem os únicos prestadores de serviços hospitalares em um número importante de municípios do interior e pelos atendimentos de alta complexidade ofertados em capitais e cidades maiores (Portela et al 2004). Estes autores também apontam como característica predominante dos hospitais filantrópicos os portes pequeno ou médio.
Especialmente as organizações hospitalares filantrópicas de pequeno e médio porte apresentam uma demanda significativa para a incorporação de instrumentos de gestão. Tal afirmativa é corroborada por Portela et al (2004) ao concluírem que os hospitais filantrópicos menores, de menor complexidade, apresentam maior risco de sobrevivência, dada a fragilidade gerencial, econômica e tecnológica. Também, Bernardes et al (2010) percebem que entre os hospitais filantrópicos, onde as fontes de financiamento são as mesmas, alguns conseguem manter uma situação equilibrada enquanto outros acumulam prejuízos financeiros. Levando-os a crer que essa diferença é causada pelo gerenciamento dessas organizações.
O mercado da saúde tem por premissa ser altamente dinâmico. Segundo Pena e Malik (2012) a universalização do acesso, o crescimento das exigências dos clientes e a rápida inovação da tecnologia médica têm elevado exponencialmente os custos dos serviços de saúde em ralação a outros setores da economia. Ou seja, o planejamento estratégico torna-se uma ferramenta importante para os hospitais enfrentarem as mudanças de seus ambientes interno e externo.
Porém, estudos internacionais, analisados por Supic et al (2010), indicam que o planejamento em hospitais e outros serviços de saúde inexiste ou não possui um caráter estratégico e os gestores administram essas instituições tão complexas com conhecimentos e habilidades limitados. Além disso, pela complexidade estrutural das organizações hospitalares, Coelho et al (2013) afirmam que as técnicas tradicionais de planejamento, programação e controle de produção utilizadas nas indústrias não se adaptam completamente aos hospitais. O que reforça a necessidade de profissionais especializados a frente destas organizações.
Borba (2006) alega que, especialmente nos hospitais públicos e filantrópicos, verifica-se uma inaptidão profissional e uma tendência para a improvisação técnico-administrativas que comprometem a organização e o sistema de saúde como um todo. Bernardes et al (2010) afirmam que muitos hospitais são administrados por médicos, em detrimento do gestor hospitalar, porque ainda impera o senso comum de que quem deve gerir um hospital tem de ser um médico. E, quando há um gestor hospitalar especializado este é frequentemente colocado entre duas estruturas que estão acima de sua capacidade de gestão e que não são a si subordinadas, a diretoria (composta pelos mantenedores) e o corpo clínico (formado pelos médicos), o que gera a concorrência de decisões, completam os estudiosos.
O presente artigo apresenta parte dos resultados da pesquisa "Desenvolvimento de modelo de planejamento estratégico para instituições filantrópicas de saúde", realizada pelo Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC com financiamento da Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação do Estado de Santa Catarina – FAPESC.
Trata-se de um estudo qualitativo e descritivo, desenvolvido através uma pesquisa-ação. Gil (2010) conceitua as pesquisas descritivas como aquelas que têm como objetivo estudar as características de um determinado fenômeno, identificar a relação entre as variáveis, determinando, inclusive, a natureza dessa relação. A pesquisa-ação busca a solução coletiva a uma determinada situação-problema, contemplando processos de pesquisa e intervenção emergentes da participação efetiva dos atores envolvidos e do pesquisador (Godoi, Bandeira-de-Mello, Silva, 2006).
O objeto de estudo em questão é um hospital filantrópico localizado na região norte do Estado de Santa Catarina, fundado em 1969, cuja mantenedora tem sua natureza associativa vinculada à igreja evangélica luterana. Trata-se de um hospital geral de médio porte com pronto-atendimento, centro cirúrgico, 96 leitos de internação, especializado em cuidados de longa permanência e geriatria. Conta atualmente com 120 colaboradores. A clientela atendida é proveniente de demanda espontânea e referenciada do SUS, particulares e beneficiários de planos de saúde. Cerca de 95% dos atendimentos realizados pelo hospital são vinculados ao SUS.
A coleta de dados foi realizada entre novembro a dezembro de 2013. Neste período foram realizados encontros nas dependências do hospital pesquisado que envolveram a familiarização com organização hospitalar e a instituição mantenedora; a apresentação das atividades a serem realizadas; convite aos colaboradores para participação nas atividades propostas. Por fim, foram realizados 03 encontros para a análise do ambiente organizacional.
A cada encontro, os participantes eram aleatoriamente divididos em pequenos grupos e instigados a discutir os pontos fortes e os pontos fracos do hospital por meio da análise de variáveis internas (atendimento; compras; comunicação; educação; estruturas física, organizacional e financeira; marketing, recursos humanos; serviços; tecnologia; terceirização) e externas (variáveis tecnológicas, demográficas, econômicas, sociais, políticas, culturais, legais e ecológicas). A discussão de cada variável era guiada pela utilização de formulários elaborados pelos pesquisadores com base nas concepções de Oliveira (2010) e Borba (2006). Para cada uma das variáveis internas e externas, os participantes pontuavam a situação atual da organização e a importância do quesito para a mesma e estabeleciam cenários ou tendências prováveis, otimistas ou pessimistas a longo prazo.
A partir das informações obtidas dos grupos colaboradores, analisou-se quais variáveis obtiveram melhor e pior pontuação, estas foram classificadas como pontos fracos e aquelas como pontos fortes. Posteriormente, verificou-se com que frequência cada um dos pontos fortes e pontos fracos foram referidos e calculou-se a representação dessas frequências dentro do universo de variáveis citadas.
Os hospitais filantrópicos têm enfrentado muitas dificuldades financeiras nos últimos anos, especialmente os de pequeno e médio porte. Dentre outros motivos, específicos de cada organização, Bernardes et al (2010) alegam que a causa das dificuldades financeiras seria o gerenciamento insipiente dessas organizações. Conscientes de suas insuficiências, alguns gestores hospitalares procuram por novas práticas de gestão. Como é o caso da organização objeto de estudo deste artigo que foi buscar, através de parceria com uma instituição de ensino, a construção do seu planejamento estratégico.
Borba (2006) destaca que a formulação do planejamento estratégico deve envolver representantes de diversos segmentos da organização através de um processo participativo. Por isso, optou-se em construir a análise ambiental do hospital com a participação de colaborados de diversos setores e não apenas com os integrantes da direção. Também, a opinião dos colaboradores do hospital a respeito da própria instituição é de extrema relevância pois, como conhecedores dos processos internos, eles podem influenciar na demanda de pacientes tanto de forma negativa quanto positiva. Conforme Lima-Gonçalves e Aché (1999), especialmente os profissionais que atuam na assistência ao paciente são formadores de opinião entre os membros da comunidade ao orientá-los privilegiando o uso de um ou outro serviço de saúde.
Dos 120 colaboradores do hospital, 24 (20% do total de colaboradores) participaram dos encontros, numa média de 15 participantes por encontro. Os colaboradores participantes eram, na grande maioria, do sexo feminino (n=22) e provenientes de diferentes setores da organização: direção, financeiro, faturamento, recursos humanos, recepção, enfermagem, fisioterapia, nutrição, terapia ocupacional, farmácia, pedagogia, radiologia. Destes, 07 ocupam cargos de gerência, 09 ocupam cargos assistenciais e 08 possuem cargos administrativos.
As opiniões dos colaboradores sobre os pontos fortes e fracos da organização se mostraram bastante dispersas. Foram relatadas 14 variáveis diferentes como pontos fortes (quadro 1), das quais 07 obtiveram frequência de apenas 4,3%, conforme a quadro 1. Já os pontos fracos (quadro 2) foram enumerados através de 13 variáveis diferentes. Entretanto, neste caso, pode-se observar uma consistência maior das opiniões, porque as 04 variáveis mais citadas obtiveram juntas 63,3% da frequência. Em virtude do grande número de variáveis destacadas como fraquezas e forças do hospital estudado iremos restringir a discussão àqueles de maior frequência.
Quadro 1: Pontos Fortes
Pontos Fortes |
||
Ordem |
Variável |
Frequência (%) |
1 |
Motivação dos recursos humanos |
13 |
2 |
Qualidade dos serviços prestados |
13 |
3 |
Transparência da gestão financeira |
8,6 |
4 |
Repercussão positiva dos serviços prestados |
8,6 |
5 |
Terceirização |
8,6 |
6 |
Estrutura física |
8,6 |
7 |
Política de capacitação dos recursos humanos |
8,6 |
8 |
Convergência dos objetivos organizacionais |
4,3 |
9 |
Atuação da equipe multidisciplinar |
4,3 |
10 |
Transparência da auditoria |
4,3 |
11 |
Quantidade de recursos humanos |
4,3 |
12 |
Direção geral |
4,3 |
13 |
Localização |
4,3 |
14 |
Horário flexível |
4,3 |
Fonte: Autores.
No quadro 1, é possível observar que 06 das 14 variáveis caracterizadas como pontos fortes podem ser relacionadas à gestão de recursos humanos, são elas: motivação dos recursos humanos, qualidade dos serviços prestados, repercussão positiva dos serviços prestados, política de capacitação dos recursos humanos, atuação da equipe multidisciplinar, quantidade de recursos humanos. A soma da frequência dos quesitos citados nos mostra uma frequência de 51,8%, o que nos levaria a crer que a gestão dos recursos humanos é uma força da organização analisada.
Porém, ao verificar no quadro 2 os pontos fracos da organização citados pelos colaboradores, nota-se que 31,4% das variáveis citadas estão igualmente relacionadas aos recursos humanos: qualificação dos recursos humanos, ausência de política de capacitação de recursos humanos, plano de cargos e salários, descrição da função deficiente, resistência à mudança, quantidade de recursos humanos. Deste modo, averígua-se que a falta de uniformidade nas percepções dos colaboradores sobre diversos aspectos que envolvem a gestão dos recursos humanos do hospital, impossibilita a efetiva classificação destas variáveis como ponto forte ou fraco.
Para Kotler e Keller (2013) e Teixeira et al (2010) e as percepções que as pessoas têm da realidade nascem dos estímulos físicos e ambientais conjugados com fatores pessoais. Pondera-se que se os participantes fossem todos provenientes de um mesmo segmento da organização as percepções fossem mais coesas. Uma vez que a percepção desses sujeitos é modificada por suas experiências dentro da organização, cargos e/ou funções diferentes podem modificar o olhar sobre uma mesma variável.
A disparidade entre as variáveis relacionadas aos recursos humanos demonstra a inexistência uma política organizacional de recursos humanos. Conforme Mitzberg et al (2006) as políticas expressam os limitesdentro dos quais as ações de uma organização devem ocorrer. Neste ínterim, segundo Malagón-Londoño et al (2010), as políticas organizacionais de recursos humanos envolvem o conjunto de normas e procedimentos que permitem a seleção, recrutamento, treinamento, bem-estar e crescimento profissional e emocional, assim como a disciplina das pessoas que trabalham na organização, com atribuição de atividades que permite cumprir os objetivos da instituição. Logo, diante de percepções tão diferentes sobre uma mesma variável, entende-se que os limites para as ações não uniformes.
Outro exemplo da falta de uniformidade nas percepções dos colaboradores é a variável estrutura física, elencada em ambos os róis com frequências expressivas, 8,6% de frequência entre os pontos fortes e 19,5% entre os pontos fracos. Porém, por ter sido a mais citada variável dentre todas as variáveis, consideramos a estrutura física uma fraqueza do hospital.
Quadro 2: Pontos Fracos
Pontos Fracos |
||
Ordem |
Variável |
Frequência (%) |
1 |
Estrutura física |
19,5 |
2 |
Qualificação dos recursos humanos |
14,6 |
3 |
Ausência de um sistema de tecnologia da informação |
14,6 |
4 |
Natureza organizacional - filantropia |
14,6 |
5 |
Comunicação interna |
7,3 |
6 |
Manutenção de equipamentos |
7,3 |
7 |
Ausência de política de capacitação de recursos humanos |
4,8 |
8 |
Plano de cargos e salários |
4,8 |
9 |
Ausência de relações públicas |
2,4 |
10 |
Descrição da função deficiente |
2,4 |
11 |
Resistência à mudança |
2,4 |
12 |
Quantidade de recursos humanos |
2,4 |
13 |
Estrutura hierárquica |
2,4 |
Fonte: Autores.
Segundo Rangel e Mont'Alvão (2011), a medicina atual é dinâmica e os hospitais contemporâneos precisam disponibilizar serviços cada vez mais diversificados à população, através da incorporação de novos tratamentos e métodos diagnósticos, além de atividades de ensino e pesquisa. Tal condição, demanda constante expansão e reestruturação física e infere complexidade à arquitetura e ao arranjo físico dos ambientes para que se mantenha um bom fluxo dos processos internos e da circulação dos usuários.
O hospital pesquisado foi construído na década de 1960 e, desde então, passou por algumas reformas e ampliações. A atual planta do hospital estudado é composta por um único pavimento e o terreno possibilita a expansão horizontal e vertical. Porém, o espaço físico atual ainda carece de ampliações, melhorias no layout e na manutenção, o que causou a sua avaliação como ponto fraco. Alguns serviços não dispõem do espaço apropriado para sua execução, o que influencia negativamente na produtividade dos colaboradores. Nota-se que este problema ocorre nos setores assistenciais e administrativos. A falta de espaço dificulta a inserção novos serviços ao portfólio da instituição. Há ainda a necessidade de melhorias na manutenção preventiva e corretiva nas áreas elétrica, hidráulica, alvenaria que implicariam na melhora da hotelaria do hospital.
A ausência de um sistema de tecnologia da informação foi citada como fraqueza da organização, com frequência 14,6%. A falta de um sistema de informações gerenciais afeta negativamente as organizações em todos os seus níveis, desde o estratégico até o operacional. Oliveira (2011) afirma que o processo decisório implica ao tomador de decisão a necessidade de conhecimento prévio e que a forma de apresentação da informação pode afetar a sua utilização e, consequentemente a tomada de decisão. Logo, os sistemas de informação em saúde devem integrar informações geradas por diferentes fontes, formando subsistemas de informações: epidemiológicas, clínicas, nutricionais, sociodemográficas, ambientais, ocupacionais, técnica-científicas e administrativas, tanto da atenção em saúde como da gestão dos recursos envolvidos (Rodriguez; Cáceres, 2004).
Dada a complexidade das organizações hospitalares e a dinâmica atual do mercado da saúde, os sistemas de informações gerenciais tornaram-se imprescindíveis para a operacionalização destas organizações. Ou seja, a inexistência ou a inconsistência das informações prejudica tanto os departamentos administrativos quanto os departamentos assistenciais e de apoio. Góes (2007) afirma que o processo de informatização de um hospital é mais complexo quando comparado ao de outras empresas, porém isto não impediu o desenvolvimento de sistemas de gestão capazes de atuar nos níveis operacional (agendamento de consultas, exames e cirurgias; prescrição e dispensação de medicamentos, dietas e hemocomponentes; requisição de materiais, fechamento da conta do paciente, por exemplo), gerencial (obtenção de indicadores diversos) e estratégico (auxiliam no planejamento estratégico e na execução das ações).
Diversos autores (Oliveira, 2011; Souza; Viseli, 2006) citam benefícios dos sistemas de informações gerenciais para as empresas: maior agilidade aos atendimentos, redução dos custos das operações, relatórios mais precisos e rápidos, aumento da produtividade, facilitação do fluxo de informações, maior interação entre os tomadores de decisão, aumento da capacidade de adaptação a imprevistos e descentralização das decisões. Porém, Souza e Viseli (2006) lembram que tais benefícios não serão atingidos sem o aperfeiçoamento dos recursos humanos, reestruturação e adequação de práticas e infraestrutura em informática, reserva tempo e recursos para verificação da qualidade dos dados coletados e das informações geradas. Também destacam a necessidade de evitar gastos com a aquisição de ferramentas que se sobreponham e concorram entre si.
A comunicação integra e coordena todas as partes de uma organização para que ela possa cumprir a finalidade a que se destina (Manzo et al, 2013). Verifica-se que tanto a comunicação interna quanto a comunicação externa, representada pela variável "ausência de relações públicas", foram ponderadas como ponto fraco do hospital. A comunicação interna apresentou frequência igual a 7,3%, a ausência de relações públicas foi citada em 2,4% das ponderações, num total de 9,7%. Corroborando com Nassar (2003) que diz que, em geral, os hospitais reconhecem a importância da comunicação para a sua gestão mas na prática poucos adotam ações efetivas.
O fato do hospital ser uma entidade sem fins lucrativos, de natureza jurídica filantrópica, também foi indicado, em 14,6% das opiniões, como ponto negativo para a instituição. Os hospitais filantrópicos devem destinar 60% dos seus atendimentos ao SUS. Porém, os valores repassados pelos serviços prestados, em sua maioria, estão defasados em relação ao seu custo real. Esta defasagem contribui para o déficit financeiro das instituições ao ponto de anular os benefícios advindos da filantropia – como por exemplo a redução da carga tributária. De acordo com dados do Anuário Brasileiro da Saúde 2013/2014, 75% dos atendimentos de saúde são realizados através do SUS, o que corresponde a 46% dos gastos com saúde no Brasil, enquanto a saúde suplementar atende a 25% da população e arca com 54% dos gastos em saúde (FEHOESP, 2013).
Os hospitais filantrópicos, em sua maioria, são instituições que apresentam dificuldade para se manter no atual mercado de saúde devido aos graves problemas financeiros, gerados tanto pela receita insuficiente quanto pela gestão pouco profissional. Assim, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão importante, pois permite que estas instituições conheçam melhor a si mesmas e o mercado onde atuam. Por fim, define os objetivos e delineia o caminho a ser percorrido.
Através das análises do ambiente interno o hospital reconhece as suas forças e as suas fraquezas. Nesta pesquisa, o processo de análise ambiental foi realizado de modo participativo. Buscou-se o envolvimento de colaboradores de diversos departamentos do hospital e não apenas da direção. Os resultados apurados demonstram divergência de percepção quanto aos pontos fracos e fortes do hospital estudado. Pondera-se, a diversificação de cargos e funções dos participantes foi o fator que mais contribuiu para este fato.
A dispersão dos resultados dificultou a avaliação dos pontos fortes da instituição, porém não impediu o estabelecimento de pontos fracos. Sugere-se que outras pesquisas sejam realizadas no sentido de verificar a melhor composição para a equipe de trabalho da análise ambiental.
Verifica-se também que para que sejam realizadas melhorias nos fatores destacados como fraquezas da organização é necessária a capitação de recursos financeiros. Para isto, o hospital necessita buscar outras fontes de receita, uma vez que a atual tabela de remuneração do SUS está defasada em relação ao custo real dos procedimentos.
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1 (Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC, Joinville, Brasil) caroline.brilinger@ifsc.edu.brmárcio.costa@ifsc.edu.br
2 (Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC, Joinville, Brasil) márcio.costa@ifsc.edu.br
3 (Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC, Joinville, Brasil) marcos.schwede@ifsc.edu.br
4
(Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC, Joinville, Brasil) jorge.cunha@ifsc.edu.br
5
(Centro Universitário Tupy – UNISOCIESC, Joinville, Brasil) antoniodos.santos@bol.com.br