Espacios. Vol. 35 (Nº 13) Año 2014. Pág. 19
Inovação tecnológica: Uma vantagem competitiva no setor moveleiro
Technological innovation: A competitive advantage in the furniture sector
Isabella Tamine Parra MIRANDA 1; Lincoln TUTIDA 2; Luiz Alberto PILATTI 3
Recibido: 03/09/14 • Aprobado: 12/10/14
Contenido
RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. Introdução
É sabido que a renda de uma empresa advém do setor de produção, sendo assim é necessário que este setor seja bem administrado para que a empresa alcance os lucros previstos. Dentro do processo de organização de uma empresa, a inovação tecnológica, presente nas empresas de médio e grande porte, é um elemento que faz com que as empresas se tornem mais competitivas.
Este trabalho realizado em uma empresa do ramo moveleiro do município de Mandaguari – PR apresenta os resultados obtidos pela empresa ao apropriar-se das inovações que a tecnologia traz em benefício da empresa.
2. Revisão Literária
2.1 Gestão e qualidade
A evolução do controle de qualidade se deu mediante o desenvolvimento de um sistema de medidas das ferramentas de controle estatístico do processo e também com o surgimento de normas específicas da área de qualidade. Neste panorama as introduções de técnicas de amostragem contribuíram significativamente para a redução de custos indiretos e de tempo pra empresa (PALADINI, 2012). Porém, a preocupação com a qualidade, não vem de hoje, remete desde o tempo dos artesões quando da preocupação destes com a escolha dos melhores produtos e ferramentas para a confecção dos produtos.
A padronização obtida com a produção em massa foi fundante neste processo de qualidade, pois aumentou significativamente a produtividade e qualidade dos produtos. A qualidade passou ser vista como uma capacidade competitiva (MARTINS E LAUGENI, 1999). Alguns autores afirmam que a qualidade garante o sucesso da empresa (OLIVEIRA et al, 2014). Entretanto a qualidade tem custo aos consumidores e, por vezes, classes economicamente desfavorecidas não têm condições de pagar por isso.
2.2 Planejamento e controle da produção
Com o avanço tecnológico os objetivos de desempenho de produção sofreram mudança positiva em qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custos. Sendo assim tornou-se essencial a influência do planejamento da programação de controle e produção (doravante PCP) quando a excelência para a produção está em pauta (LUSTOSA et AL, 2008). Este setor de produção responde pelos problemas reais das organizações e o PCP certifica-se acerca dos objetivos, plano de ação para ao alcance de metas e administração de recursos físicos e humanos. Para tal ato lança mão de todas as informações advindas do processo de produção. Ou seja, o setor de planejamento e de controle da produção é responsável por garantir e controlar os recursos e tempo necessário para que a organização alcance as metas estabelecidas (PEREIRA, 1998; CALIXTO, 2008).
2.3 Administração de estoques
Abrange as atividades relativas ao planejamento e programação de todas as necessidades materiais e de controle da quantidade necessária a ser estocada, observando que o foco deve estar na quantidade, embora o prazo seja um fator de importância neste processo. Um dos fatores que complicam a administração é o elevado valor agregado no processo de customização no processo produtivo, produtos de curto ciclo de vida rapidamente podem se tornar obsoletos.
Ainda sobre estoque, entende-se que a preocupação é manter o equilíbrio de variáveis num sistema, como custos embutidos na aquisição, na estocagem e na distribuição de matéria-prima, além de suprir o nível de atendimento de necessidades dos clientes. (PASCOAL, 2008) a administração de materiais possui vínculos com outras áreas, como a de compras e armazenamento, é essencial a comunicação contínua destas áreas para resultados satisfatórios e potencial competitivo.
2.4 Custos
A definição de custo engloba muito mais do que as compras do cliente, ninguém compra meramente um objeto, mas sim a satisfação e o desejo por determinado produto. Os verdadeiros custos econômicos podem ser definidos como gastos que o cliente teve para usufruir sua compra, que deverá incluir também os possíveis gastos com manutenção, reparos e custos operacionais, ou seja, mais que dinheiro propriamente dito, engloba também a satisfação de um desejo ou necessidade (DRUCKER 1998).
Agora quando se trata de planejamento empresarial, a análise de custos pode ser definida de acordo com Neto (2010) como uma estratégia configurada num processo decisório, pois é indispensável na definição da produção e valorização dos estoques.
2.5 Custos de produção industrial
É certo que todas as empresas visam à redução de custos industriais para que se torne uma organização competitiva perante seus concorrentes. Custo é definido por Ferreira (2007) como todo recurso de remuneração financeira, humana e materiais utilizados na fabricação e venda. Resumindo, o valor pago para adquirir um bem. Para alguns autores custos são definidos como o englobamento de gastos relativos ao bem/serviço utilizado na produção. De acordo com o Silva (2009) o efetivo controle de gastos na produção se tornou um diferencial competitivo, produtivo e de crescimento para a organização.
2.6 Desperdícios na produção
Conforme Ohno (1997) desperdício gera desperdício, cabe aos gestores do sistema de produção entender e analisar o que é desperdício. Além disso, o erro pode impactar nos lucros organizacionais. Oliveira ET. AL (2014) considera a melhor forma de abater os custos na produção enxuta e o sistema Just in time, sistema japonês que se instalou por todo o mundo, onde a produção obedece a demanda e se produz somente o necessário, na hora e momento adequado, eliminando dessa forma estoques e desperdícios na linha de produção, possibilitando a melhoria contínua na fabricação de produtos.
Enquanto Esteves (2010) acredita que onde há sistema produtivo, certamente haverá desperdício, pois está diretamente atrelada à produção. O autor ainda afirma que para se alcançar a excelência e maior desempenho do setor produtivo, todo o esforço da organização será necessário para a obtenção desse resultado. Shingo (1996) por sua vez, afirma que a perda são todas as atividades não contributivas para a operação, como no caso de grandes períodos de esperas. Classificando a operação de duas formas: As que agregam valor, classificadas de acordo com a transformação de matéria-prima, mais comumente conhecida como processamento; e as operações que não agregam valores.
2.7 Tecnologia
Segundo o pensamento de Taboada (2009) tecnologia é todo conhecimento adquirido, habilidade e/ou técnicas. Está aplicada na fabricação de um produto definirá como o mesmo será produzido, seja de forma unitária, ou em série, com ou sem a necessidade de processos padronizados. A inovação tecnológica tem grande impacto nas competências de uma organização, tendo em vista o desenvolvimento e introdução de novos produtos, processo ou métodos de forma que seja percebido e aceito pelo mercado consumidor, que a cada dia se torna mais exigente.
2.8 Taxa Média de Retorno e Taxa Interna de Retorno
Durante a execução de um projeto se faz necessário medir a taxa que determinado capital aplicado no investimento será refletido como retorno para a organização. Isso é possível, através da TIR, De acordo com Rodrigues e Mendes (2007), a taxa interna de retorno – doravante TIR, é o retorno de um investimento, tendo em vista a relação entre o lucro apurado e o valor desse investimento o real retorno do investimento para a empresa, dando maior credibilidade no projeto e, dessa forma, gera uma condição mais favorável ao administrador de realizar aplicações financeiras em novos projetos, (PONCIANO, 2004)
Outra taxa a ser observada durante a execução de um projeto é a Taxa de Retorno Médio (TMR). O autor Certo (2009), afirma que a TMR é calculada através do percentual representando os ganhos médios anuais de determinado investimento realizado.
Gitman (2000) afirma que a taxa média de retorno sobre o ativo total é avaliada de acordo com a eficiência da empresa na geração de lucros através de ativos, chamado também de retorno sobre o investimento, caracterizado pela sigla ROI.
2.9 Payback e Valor Presencial Líquido
A relação tempo e investimento é outro ponto importante a ser observado. O tempo exato que uma empresa levará para recuperar o investimento realizado em um projeto, calculado a partir dos fluxos de caixa (entradas)pode ser definido como o payback (GITMAN, 2000), Dessa forma, o payback nada mais é do que o cálculo do dia exato em que o investidor terá tido todo seu retorno financeiro, mediante o investimento realizado e o fluxo de caixa da empresa.
Além disso, o administrador atento, busca visualizar a melhor alternativa de investimento, sem se preocupar com seu fluxo de caixa. Toda a parte de projetos poderá ser comparada através de gráficos para melhor visualização, além da construção de perfis referente os valores (presente líquido), através da representação de taxas de desconto (GITMAN, 2000).
Um dos instrumentos utilizado para tal ato é o Valor Presente Líquido (doravante VPL). Segundo Kassai e tal (2000), o VPL pode ser definido como um instrumento bem sofisticado e moderno, utilizado para avaliação de investimentos de capitais. Dessa forma, as organizações utilizam tal técnica para análise viabilidade de investimentos através de seu fluxo de caixa, bem como, o retorno que a empresa poderá ter se aderido o projeto.
O VPL representará aos administradores toda a riqueza, caso seja aderido o investimento, através de valores monetários. Tal informação será possível de ser analisada, medindo-se através da diferença (valor presente) referente às entradas de fluxo de caixa e (valor presente) das saídas de fluxo de caixa, (KASSAI et al,2000).
Os autores Filho e Kopittke (1998), afirmam que para calcular o Valor Presente líquido é necessário realizar o cálculo do valor presente também dos termos relacionado ao fluxo de caixa para após, somá-los ao investimento de cada alternativa de investimento.
2.10 Resultados econômicos
Conto (2010) define resultado econômico pela diferença, em determinado período, da riqueza inicial/final referente ao mesmo período. Ao passo que, para Drucker (1998), os resultados econômicos não são interligados com profissionais da empresa ou processos internos nas empresas, mas sim diretamente com o cliente, tratando-se de uma economia de mercado, além das autoridades políticas, quando está relacionada à uma economia controlada. Desta forma, o resultado econômico será sempre decidido pelo público externo da organização, podendo dessa forma avaliar se os esforços das empresas se tornarão resultados econômicos ou um esforço desperdiçado.
Enquanto Matano (2004) afirma que o perfil mercadológico de bens e serviços aponta que as empresas mais preparadas são aquelas que mais de se destacam no mercado. Ou seja, quanto maior for à concorrência, maior será a necessidade de dispor de sistemas que possibilite que a empresa conheça e entenda realmente sobre seus custos.
Para Nascimento (2010), os processos internos possibilitam identificar quais processos críticos internos podem melhorar, para sempre oferecer um produto com mais qualidade, com um menor custo possível e, dessa forma, superar a perspectiva do cliente.
Nascimento (2010), afirma que o desempenho de operações pode ser melhorado, porém, antes de qualquer coisa se faz necessário medi-lo. Tal medição poderá ser feita sob alguns aspectos: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Cada vertente necessita estar dentro de padrões previamente definidos para que se tenha realmente o controle de cada uma, bem como, que se criem condições de medi-las, avaliá-las e melhorá-las, a fim de proporcionar melhor controle das operações das empresas e avaliar os resultados obtidos.
Neves (2010) defende a teoria de que o custo de capital poderá ser levado em consideração em decisões de investimento, tornando-se uma forma mais assertiva de tomada de decisão.
Bulgacov et al (2007) apud Jones (2001), apresenta dois tipos de resultados econômicos: tangíveis e intangíveis, subdividindo-os por sua vez, em duas classes: resultado almejado e resultado realizado.
Os indicadores de desempenho com relação a resultados econômicos podem ser medidos através da participação de mercado que a empresa possui; evolução das vendas de produtos e serviços; cobertura territorial; custo da matéria prima, produtos e serviços; contratos financeiros; remuneração; capital; retorno de capital investido; impostos e taxas arrecadados; recebimento de subsídios e doações sociais. O resultado financeiro das organizações é submetido ao processo de auditorias externas, representando dessa forma o resultado financeiro da empresa. Além disso, a demonstração de rentabilidade demonstra toda a habilidade que a empresa possui em gerar os lucros obtidos (Bulgacov et al 2007).
3. Metodologia
O presente trabalho foi realizado em uma empresa do ramo moveleiro na cidade de Mandaguari no Estado do Paraná, onde foi utilizado o conhecimento científico, uma vez que será realizado um estudo de caso relacionado à inovação tecnológica na empresa. O método utilizado é de caráter descritivo exploratório com o uso do estudo de caso. Gil (2007) retrata a pesquisa exploratória como sendo um meio de tornar o pesquisador mais familiarizado com o tema proposto, e ainda acrescenta que o estudo de caso é um estudo mais aprofundado de um ou de poucos objetos, de modo que o conhecimento obtido seja amplo e detalhado.
O período de coleta de dados foi do mês de maio a agosto de 2013, fora usado um protocolo de pesquisa com questões abertas, aplicado ao sócio proprietário. Para análise de dados usou o método de análise de conteúdo.
4. Análise de dados
De acordo com as informações coletadas de um dos proprietários da empresa, esta utiliza aproximadamente 2.600 metros de couro por mês, sendo que cada pele de couro tem em média 4,10 metros, matéria-prima necessária para a fabricação de aproximadamente 108 conjuntos de sofá da linha por mês. Porém, devido à perda de 25% de matéria prima no processo produtivo, esse número de produção tem um declínio para 81 peças mensais.
Devido à desigualdade de peças do couro que chegam à fábrica e para garantir a qualidade das mesmas, a empresa perdia cerca de 25% dessa matéria prima uma vez que um dos requisitos dos clientes seria não ter emendas aparentes no couro de seu produto e a empresa não dispunha de equipamentos para emendar o couro de forma a não ficar aparente tais emendas.
Para não perder totalmente o capital investido nessa matéria-prima que custa R$ 42,00 o metro, a empresa acabava vendendo o retalho do couro por até R$ 2,00 o metro para interessados nesse material.
Tendo em vista que a empresa tem um gasto de 24m2 de couro para a fabricação de um conjunto de sofá de 3 e 2 lugares, a mesma tem um custo fixo de R$ 1.008,00 somente de matéria prima na fabricação do mesmo.
Dessa forma, a empresa perdia R$ 40,00 por metro do capital aplicado na compra do couro por não ser possível à venda de retalhos no mesmo valor adquirido, além de não ser possível o reaproveitamento do material, devido às inúmeras costuras que teriam que ser realizadas, e do tempo desprendido de mão de obra para realinhar esta matéria-prima.
Pensando em inovação tecnológica, redução de custos e reaproveitamento de material, os sócios tiveram a ideia de adquirir com recursos próprios uma máquina Balancim, no valor de R$ 13.000,00, conforme figura 02, capaz de cortar em tamanhos iguais todo o material que antes, seria praticamente doado, uma vez que era vendido a um preço simbólico, reaproveitando dessa forma a matéria prima e reduzindo seus custos na área produtiva.
Figura 01: Balancim adquirido pela empresa
Fonte: empresa (2013)
Além disso, houve a necessidade de aquisição de uma máquina de costura ZigZag, da marca Singer, no valor de R$ 1.850,00, para costurar as peças que o balancim corta em tamanhos iguais e que foram coladas no TNT, dando a impressão de bordado no acabamento final do produto, conforme figura:
Figura 02: Máquina ZigZag adquirida pela empresa
Fonte: empresa (2013)
As máquinas têm produtividade média de 20 braços de sofá por dia, sendo subdividido em 30 quadrados e 18 triângulos cortados no Balancim, sendo que esta máquina corta em torno de 1.200 peças por dia, ou seja, considerando em média 20 dias úteis, a produtividade da máquina pode chegar a até 400 unidades de braços mensais.
Para a iniciação efetiva do fluxo de produção com esses retalhos, foram realizados testes com a utilização das máquinas zigzag e balancim no primeiro jogo de sofás, que teve uma ótima aceitação pelos clientes, uma vez que os retalhos são quase imperceptíveis.
A produção desse jogo de sofá tem início com as sobras de matéria-prima que primeiramente são coladas em um tecido TNT por um funcionário e, após a colagem, passa para a costureira realizar o bordado da máquina em zigzag, facilitando dessa forma que o tecido fique reto e sem dobras. As sobras são aplicadas no sofá somente na lateral e nas costas, deixando-o com aspecto moderno, conforme figura seguinte:
Figura 03: Sofá Vernon – Utilização de sobras em couro nas costas
Fonte: empresa (2013)
A empresa teve uma redução do custo de matéria-prima em R$ 168,03 por jogo de sofá fabricado, tendo em vista que um jogo de sofá com couro inteiriço utiliza 24m2 de matéria prima e o jogo em couro reaproveitado, utiliza somente 20m2 de couro inteiriço.
Dessa forma, pode-se considerar que a empresa obteve uma redução de 16,67%, ou redução do custo de matéria-prima em R$ 168,03 por jogo de sofá da linha fabricado. Assim, conclui-se que a redução mensal da empresa com a aquisição da inovação tecnológica é de R$ 13.610,43 ou R$ 163.325,16 anuais.
Além disso, a empresa ainda fatura com a fabricação de peças em patchwork, mercado muito aquecido no Brasil devido aos detalhes e à aparência de trabalho manual.
Após a implantação da inovação tecnológica nesta empresa, obtém-se o aproveitamento dos 20% das sobras de matéria-prima que existiam na produção e, os 5% das sobras ainda remanescentes e inevitáveis neste processo produtivo, continuam a serem revendidas a R$ 2,00 o quilo, por realmente ainda não ser possível o reaproveitamento desse material.
Com a implantação da inovação tecnológica, a empresa teve a possibilidade de se tornar mais competitiva perante seus concorrentes, uma vez que o jogo com o couro comum custa, em média, R$ 2.490,00, considerando o preço de tabela da empresa, e o jogo com a matéria prima aproveitada, custa, em média, R$ 1.990,00, também considerando o preço de tabela.
Outro benefício para a empresa foi à possibilidade de aumentar seu mix de produtos, uma vez que tal prática está sendo implantada em vários produtos na linha de estofados e, dessa forma, atingir outra fatia de mercado, tendo em vista o baixo custo agregado do produto, possibilitando que demais classes sociais tenham acesso à aquisição do mesmo.
Além disso, no processo de fabricação de um jogo completo de sofás em couro, o consumo é de 24m2 e, para fabricar um jogo com retalhos, são utilizados somente 20m2, ou seja, uma economia de 16,67% ou R$ 168,03 por peça produzida.
Como o investimento é baixo e de acordo com os dados levantados, o período de payback do investimento é reduzido. Se considerar o investimento inicial de R$ 14.850,00, com apenas 74 jogos das peças fabricadas em couro inteiriço já pagariam o investimento realizado.
Mesmo não sendo o foco do trabalho a viabilidade financeira, o investimento é baixo e de acordo com os dados levantados, o período de payback do investimento é reduzido, pois, se considerar o investimento inicial com a aquisição das duas máquinas de R$ 14.850,00; com apenas 74 jogos das peças fabricadas em couro inteiriço já pagariam o investimento realizado.
O payback também pode ser calculado através da capacidade produtiva das máquinas, que é de 20 braços de sofá/dia. Como cada jogo de sofás utiliza 4 braços, em pouco mais de 2 semanas a produção das máquinas já pagam o investimento.
5. Considerações finais
Em um ambiente globalizado cada vez mais competitivo, o que consegue manter uma empresa competitiva no mercado é a qualidade, o preço, prazo de entrega e inovação.
Com a inovação tecnológica presente nas empresas, torna-se possível o controle efetivo de matéria prima, estoque de materiais acabados, planejamento de produção, bem como de fabricação e logística.
O estudo de caso deixa a ideia clara de que não é necessário muito investimento para um grande retorno financeiro para as empresas. Além disso, há também a questão de satisfazer o cliente, não sendo possível mensurar este ganho para a empresa que, do ponto de vista, é o melhor dos ganhos, uma vez que quem alavanca o faturamento das empresas são clientes satisfeitos.
Percebe-se com a realização deste trabalho que a inovação tecnológica agregada na linha produtiva das organizações traz inúmeros benefícios aos empresários devido à infinita possibilidade de melhoria para a produção, seja ela através de sistemas produtivos, aquisição de máquinas, entre outros; além de satisfazer e gerar novos clientes através de produtos acessíveis ao mercado consumidor.
A inovação tecnológica proporcionou para a empresa em estudo o reaproveitamento do retalho de matéria prima; redução de custo anual de R$ 163.325,16; Ampliação do mix de produtos; oferta de produtos a outras classes sociais; retorno do Investimento rápido e aumento da rentabilidade.
Este trabalho se limita a esta cidade e este mercado, sendo necessários mais estudos aprofundados sobre inovação tecnológica na área de produção.
6. Referências Bibliográficas
BULGACOV, Sérgio; et al. Administração estratégica: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.
CAXITO, Fabiano de Andrade. Produção: Fundamentos e Processos. 2008, Curitiba: IESDE Brasil S.A.
CERTO, Samuel C. Supervisão: Conceitos e Capacitação. 6ª Edição. 2009, Mc Graw Hill.
CONTO, Angelita Adriane de. O resultado econômico na gestão de recursos públicos. 2010. Disponível em <http://editora.unoesc.edu.br/index.php/acsa/article /view/67> Acesso em 21.06.2013, às 19:19hs.
DRUCKER, Peter. Administrando para obter resultados. 1998. Pioneira: São Paulo.
FILHO, Casarotto; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de Investimentos: Matemática financeira, Engenharia econômica, Tomada de decisão, Estratégia empresarial. 1998. Editora Atlas S.A. São Paulo, 2ª Edição.
FERREIRA, José Ângelo. Custos Industriais: uma ênfase gerencial. 2007, São Paulo: Editora STS.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 2000, Artmed Editora S.A. 2ª Edição.
KASSAI, José Roberto; et al. Retorno de Investimento: Abordagem matemática e contábil do lucro empresarial.2000, São Paulo, Editora Atlas S.A. 2ª Edição.
LUSTOSA, Leonardo; MESQUITA, Marco A.; QUELHAS, Osvaldo; OLIVEIRA, Rodrigo J. Planejamento e Controle da Produção.2008,Rio de Janeiro: Editora Elsevier.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2005. Editora Saraiva, 2ª Edição.
MATANO, Cristiane Fernandes. Análise do ponto de equilíbrio aplicada às atividades educacionais de uma instituição de ensino privado de Florianópolis. 2004.Trabalho deConclusão de Estágio (Graduação em Administração). Curso de Administração, UniversidadeFederal de Santa Catarina, Florianópolis. Disponível em <http://tcc.bu.ufsc.br/Adm295386> Acesso em 21.06.2013, às 14:12h.
MENDES, Gilmar de Melo; RODRIGUES, José Antonio. Manual de Aplicação de Matemática Financeira. 2007. Editora FGV, 1ª Edição.
NASCIMENTO, Jailson Felix do. Indicadores de desempenho empresarial como facilitadores do processo decisório - buffets da cidade de contagem MG. 2010. Disponível em<http://www3.mg.senac.br/NR/rdonlyres/ey6tmhvsyold7tdaxs5twkn rx msflsz2r7upiznjbhkhf2bnswoogepntjge4g6vkvfqbkjinizf2j/Artigo%2B6%2B-Indic ador es%2Bde%2Bdesempenho%2Bempresarial%2Bco.pdf> Acesso em 21.06.2013.
NETO, Oscar Guimarães. Análise de Custos. 2012, IESDE Brasil S.A.: Curitiba.
NEVES, João Carvalho das. Métricas de avaliação do desempenho econômico. 2010.Disponível em <http://pascal.iseg.utl.pt/~jcnev es/texto desempenhoeco nomico.pdf> Acesso em 24.06.2013.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em LargaEscala. 1997, Porto Alegre: Bookman. .
OLIVEIRA, Otávio J. et al. Gestão da Qualidade Tópicos Avançados. 2004, 1ª Ed. São Paulo: CENCAGE Learning.
PALADINI, Edson Pacheco; etal. Gestão da Qualidade - Teoria e Casos. 2012, 2ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier.
PASCOAL, Janaína Araújo. Gestão Estratégicade Recursos Materiais: controle de estoque e armazenagem. 2008, Monografia apresentada ao Centro Universitário de João pessoa –UNIPÊ. Disponível em<http://unipe.br/blog/administracao/wp-content/uploads/2008/11/gestao-estrategica-de-recursos-materiais-controle-de-estoque-e-armazenamento.pdf> Acesso em 11.06.2013, às 11:15h.
PEREIRA, E. C. O. Erdmann, R. H.A Evolução do Planejamento e Controle e o Perfil do Gerente da Produção.Anais XVIII ENEGEP: Niterói, 1998.Disponível em<http://www.abepro.org.br/bibliotec a/enegep1998_art265.pdf> Acesso em 14 de outubro de 2013.
PONCIANO, Niraldo José et al. Análise de viabilidade econômica e de risco da fruticultura na região norte Fluminense. Rev. Econ. Sociol. Rural [online]. 2004, vol.42, n.4, pp. 615-635. ISSN 0103-2003. Disponível em http://www.scielo.br/sci elo.php?pid=S0103-20032004000400005&script=sci_arttext Acesso em 17.08.2013, às 15:14h.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 1996, Porto Alegre: Artmed, 2ª Edição.
SILVA, Márcio Gustavo da. Análise de custos da produção industrial integrado ao sistema MES. 2009. Disponível em <http://www2.dc.uel.br/nourau/document/?vie w=785> Acesso em 14 de outubro de 2013.
TABOADA, Carlos. Gestão de tecnologia e inovação na logística. 2009. IESDE Brasil S.A. Curitiba.
VIEIRA, Hélio Flávio. Gestão de estoques e operações industriais. 2009, Iesde, Curitiba
1. (FAFIMAN-UNIMAN) E-mail: professoraisabella@gmail.com
2. (FAFIMAN-UNIMAN) E-mail: lincoln2502@gmail.com
3. (PPGEP/UTFPR) E-mail: lapilatti@utfpr.edu.br