Espacios. Vol. 35 (Nº 12) Año 2014. Pág. 6

Índice de Satisfação Geral (ISG) aplicado a pesquisas de clima organizacional: Uma nova abordagem voltada a Instituições Bancárias

General Satisfaction Index (GSI) applied to organizational climate research: A new approach aimed at Banking Institutions

Laurence Vieira ESCOBAR 1; Cláudia M. Cruz RODRIGUES 2; Guilherme Luz TORTORELLA 3; Juliano DENICOL 4; Giuliano Almeida MARODIN 5

Recibido: 04/07/14 • Aprobado: 23/10/14

Contenido

1. Introdução

2. Referencial Teórico

3. Procedimentos Metodológicos

4. Resultados

5. Conclusões

Referências

1. Introdução

A dificuldade em adquirir conhecimento nas relações entre colaboradores e equipes de trabalho em uma empresa é contornada em parte por­ um dos conceitos mais utilizados e importantes para a gestão de pessoas, o conceito de Clima Organizacional. Segundo Chiavenato (2003), o clima representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Muitos fatores têm influência no clima, tais como: estilos de liderança, estrutura organizacional, estratégias motivacionais, motivos e necessidades de cada pessoa, dentre outros. O resultado da composição desses fatores gera o clima organizacional, que por sua vez influencia o desempenho, a produtividade, a taxa de absenteísmo, entre outros quesitos, dos colaboradores de uma organização (SBRAGIA, 1983).

O assunto contempla uma grande variedade de modelos e pressupostos teóricos, desde modelos bem específicos, como o modelo de Rizzatti (2002), que é voltado para a análise de Clima Organizacional em universidades federais brasileiras, até modelos mais amplos como o de Sbragia (1983) que pode ser aplicado em empresas genericamente. Na grande maioria destes modelos, apresenta-se uma metodologia de aplicação de questionários e/ou perguntas abertas em que, o público-alvo os responde e o setor responsável pela aplicação fica encarregado de processar os dados e apresentar os resultados. Por sua vez, esses resultados são frequentemente apresentados como gráficos contendo percentuais de satisfação dos respondentes e referem-se aos fatores importantes que influenciam o clima de determinada organização. Outra maneira usual de apresentar os resultados é da forma descritiva. O encarregado descreve as percepções sobre os dados apresentados e infere seu entendimento, o que torna a interpretação bastante subjetiva. Além destas formas tradicionais, Sbragia (1983) também propôs a apresentação de perfis de clima. Um perfil de clima é uma curva que mostra o resultado obtido de uma pesquisa em uma empresa específica e em relação a vários fatores de interesse.

De um modo específico, entende-se que para instituições bancárias, a maioria das formas tradicionais de apresentar os resultados de pesquisas de clima é insatisfatória para uma atuação do setor de gestão de pessoas da instituição. Tais instituições são segmentadas em várias agências bancárias e departamentos internos que ficam sob responsabilidade de uma divisão de gestão de pessoas. Cada uma dessas divisões é responsável por diversas agências e departamentos de um estado inteiro. Dessa forma, a primeira necessidade é investigar em que agência é necessária uma atuação, ou seja, qual agência ou departamento encontra-se em situação crítica e necessita de intervenção com vistas à melhoria no clima organizacional.

Sob esse ponto de vista, é proposto um conceito introduzido por Luz (2003), o Índice de Satisfação Geral (ISG). Segundo o referido autor, o ISG é obtido através da média aritmética dos percentuais de satisfação dos funcionários, considerando todas as dimensões pesquisadas. A grande importância do ISG, neste contexto, reside no fato desse índice ser um valor percentual único e poder ser atribuído a cada uma das unidades sob responsabilidade de uma divisão de gestão de pessoas. Dessa forma, consegue-se classificar todas as agências e departamentos com um único número, facilitando a tomada de decisão em relação à unidade que necessita de mudanças com vistas a melhorar o ISG e, em consequência, o clima. Utilizando essa abordagem, as formas tradicionais de apresentação dos resultados tornam-se ferramentas secundárias, que somente serão analisadas quando a agência ou departamento tiver sido previamente escolhido com base no ISG.

Apesar do conceito de ISG introduzido por Luz (2003) ser bastante importante nesse contexto, é necessária uma atualização matemática para possuir um significado mais condizente com a realidade. A abordagem proposta por Luz (2003) é frequentemente utilizada em questionários que apresentam escalas de cinco pontos, ou mais, tais como: muito insatisfeito, insatisfeito, mais ou menos satisfeito, satisfeito e muito satisfeito. Na sua concepção de uso do ISG, o autor orienta a classificação dos critérios de satisfação desde o "mais ou menos satisfeito" até o "muito satisfeito" como incrementos imponderados para o cálculo do ISG. Na verdade, essa abordagem prejudica a utilização dos dados de pesquisa, uma vez que está se retirando especificidade dos dados, ou seja, reduzindo-se dados mais precisos em dados menos precisos.

Dessa forma, este estudo se justifica pela real utilidade do conceito de ISG nesse contexto e uma necessidade de atualização da ferramenta em termos matemáticos. Sendo assim, o objetivo deste trabalho é propor uma nova maneira de abordar esse conceito utilizando uma nova metodologia de cálculo. A modificação proposta visa tornar o ISG mais preciso e apropriado, transformando-se em instrumento ainda mais valioso nas tomadas de decisão enfrentadas por departamentos de gestão de pessoas focados na melhoria ou manutenção do clima organizacional. Para demonstrar a utilização da nova abordagem em relação a essa ferramenta, será conduzido um estudo de clima organizacional em uma agência bancária.

Para tanto, este artigo inicia apresentando informações relevantes que tornam o conceito de clima organizacional importante no contexto bancário. Em seguida, apresentam-se modelos de clima organizacional relevantes e bastante adotados em pesquisas nessas instituições, além de uma revisão sobre o conceito de ISG utilizado atualmente. Após, na seção 3, é apresentada e estruturada a metodologia utilizada. A seção 4 descreve o estudo realizado, desde a aplicação dos conceitos até a obtenção dos resultados e consequente direcionamento de melhorias. A seção 5 finaliza o trabalho com considerações acerca da utilização da abordagem proposta e seu incremento para a área de gestão de pessoas.

2. Referencial Teórico

O referencial teórico deste estudo subdivide-se em três partes. Na primeira parte contextualizam-se as necessidades do setor alinhando-as aos conceitos de gestão de pessoas com vistas a construir a necessidade da utilização da abordagem de clima organizacional. A segunda parte apresenta os modelos de pesquisa relevantes no contexto, e a terceira parte aborda as formas tradicionais de apresentação de resultados de pesquisas de clima, incluindo-se aqui o conceito de ISG.

2.1. O contexto bancário e a importância da percepção do Clima Organizacional

Em seguidos anos é possível acompanhar nos meios de comunicação notícias a respeito de greves nos mais variados setores da economia. Nesse cenário, as instituições bancárias frequentam os noticiários quase todos os anos, reflexo de que as necessidades e reivindicações de seus colaboradores não são atendidas pelas direções dos bancos. Várias são as demandas solicitadas quando deflagradas as greves, dentre elas estão: a melhoria nos planos de carreira, os quais segundo funcionários apresentam grande defasagem proporcionalmente aos lucros auferidos pelos bancos, mais investimentos em questões de segurança das agências, melhorias nos planos de saúde, fim das metas abusivas que aumenta o número de funcionários que adoecem e precisam ser afastados, redução da jornada de trabalho, entre outras (CONTRAF, 2013).

A reestruturação das instituições também é uma problemática ressaltada nessas manifestações de inconformidade. Freitas (1999) retrata que, em prol do aumento da produtividade, as empresas romperam com as relações de lealdade com seus profissionais e passaram a valorizar muito mais aqueles que mais contribuem para o aumento dos lucros e descartar os que não dão resultados. A pessoa passou de um estado humano para um "estado coisa", algo que a autora define como "a coisificação do humano".

Com o avanço tecnológico das empresas, frequentemente a quantidade de funcionários necessária para a realização de determinadas atividades é reduzida, essas ficando cada vez mais concentradas na máquina do que no homem. A Tabela 1 ilustra a evolução do quadro de pessoal dos seis maiores bancos no Brasil, no período de junho de 2012 a junho de 2013, revelando que, com apenas uma exceção, os grandes bancos brasileiros reduziram seu quadro de pessoal.

Tabela 1 - Estoque de emprego nos seis maiores bancos brasileiros (1º sem de 2012 e 1º sem 2013)

Fonte: DIEESE (2013).

Entretanto, quando essa troca de comando entre atividades do homem para a máquina é feita de maneira mais acelerada, aumentam as chances de ocorrer atritos e insatisfações internas. Segundo Chaves (2005), verifica-se que, em muitas funções, em que pesa o avanço tecnológico, a redução do quadro de pessoal e a multifuncionalidade exigida têm resultado num habitual cumprimento de sobrejornada de trabalho. Tal sobrejornada, aliada a demais reivindicações frequentes nessas instituições, faz com que as reclamações por parte dos colaboradores aumentem a cada ano e a confiança dos empregados nos seus superiores se retraia.

Neste sentido, no entender de Rego e Souto (2004), um bom local de trabalho é aquele em que os empregados confiam nas pessoas para as quais trabalham, têm orgulho do que fazem e sentem prazer em trabalhar com os outros. Dessa forma, ao longo do tempo, com o agravamento das condições supracitadas, os empregados acabam perdendo a esperança de que seus superiores estão preocupados em prover melhores condições de trabalho aos colaboradores da instituição.

Em um estudo relacionado à insatisfação e mal-estar no trabalho, Ferreira e Seidl (2012) concluíram que, parte do mal-estar relacionado a condições de trabalho está diretamente associado ao conceito de clima organizacional e a precariedade do suporte organizacional. Segundo Bispo (2006), a análise, o diagnóstico e as sugestões proporcionados pelas pesquisas de clima organizacional, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas dentro da organização. Tal instrumento, se utilizado adequadamente, pode-se mostrar uma valiosa ferramenta ao ser aliado ao conceito de ISG.

2.2. Os modelos de Clima Organizacional

Diversos são os modelos de clima, dos mais genéricos aos mais específicos. Segundo Bispo (2006), três são os principais modelos desenvolvidos especificamente para a aplicação em pesquisas de Clima Organizacional em empresas genéricas. Esses modelos encontram-se nos seguintes trabalhos: Litwin e Stringer (1986), Kolb et al. (1986) e Sbragia (1983) . Além desses, pode-se citar também o modelo de Luz (2003).

O Quadro 1 reproduz os principais modelos de pesquisas de clima organizacional aplicados e/ou citados nos estudos em instituições bancárias (AZEVEDO, 2012; COSTA, 2011; MACIEL, 2011; SILVA, 2009; ZANATTA, 2011). Nesta tabela, estão presentes as dimensões mais importantes de clima organizacional, segundo Lemos e Martins (2007), e quais modelos as contemplam.

	Litwin e Stringer (1968)	Kolb (1986)	Sbragia (1983)	Great Place to Work (1984)	Rizzatti (2002)	Embrapa (1990)	Coda (1997)	Luz (2003)
Estrutura / Regras	X	X	X	-	X	X	-	X
Responsab./Autonomia	X	X	X	X	-	X	-	X
Desafio	X	X	X	X	-	-	-	-
Recompensa	X	X	X	X	X	X	X	X
Relações Interpessoais	X	X	X	X	X	-	-	X
Cooperação	X	X	X	X	X	X	X	X
Conflito	X	-	X	-	-	-	X	-
Chefia /Suporte	-	X	X	X	X	X	X	X
Clareza	-	X	X	X	-	X	X	-
Participação	-	-	X	X	-	X	-	X
Reconhecimento	-	-	X	X	X	X	X	X
Identidade / Orgulho	-	-	X	X	X	-	X	-
Imparcialidade	-	-	X	X	-	-	-	-
Oportunidade de ascensão	-	-	X	X	X	X	-	X
Consideração Humana	-	-	X	-	X	X	-	X
Comunicação	-	-	-	X	X	-	X	X

Quadro 1 – Principais modelos de Clima Organizacional. Fonte: Adaptado de Lemos e Martins (2007) e Zanatta (2011).

O modelo que apresentou maior frequência de utilização (AZEVEDO, 2012; MACIEL, 2011) nos trabalhos encontrados na área foi o modelo proposto por Luz (2003). Além disso, como o conceito de ISG foi retratado no trabalho desse autor e é foco principal deste estudo, na seção a seguir serão detalhadas características desse modelo.

2.2.1. O Modelo de Luz

Segundo Luz (2003), uma pesquisa de clima é um método formal de se avaliar o Clima Organizacional de uma empresa. Constitui-se em valioso instrumento fornecendo subsídios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho. Para colher  a opinião dos colaboradores, o autor propõe a utilização de 34 dimensões. Abaixo, o Quadro 2 resume algumas dessas dimensões e seus significados.

Quadro 2 – Dimensões e seus significados. Fonte: Adaptado de Luz (2003).

2.3. Apresentação dos Resultados e o conceito de ISG

Muitas são as maneiras como os resultados de pesquisas de clima são apresentados. Neste artigo, serão retratadas três delas, a saber: gráfico de barras com percentuais de satisfação, perfil de Clima Organizacional e o Índice de Satisfação Geral (ISG).

2.3.1. Os Gráficos de Barras

Os gráficos de barras são muito utilizados como ferramentas expositivas na apresentação dos resultados de vários tipos de pesquisas, pois são simples de elaborar e fáceis de compreender. A Figura 1 exemplifica o uso dessa ferramenta aplicada a uma apresentação de resultados de uma pesquisa de clima. Nessa abordagem, as respostas são postas em barras verticais ou horizontais no qual o tamanho da barra representa a importância daquela resposta.

Figura 1 – Gráfico de barras aplicado a pesquisas de clima organizacional. Fonte: Adaptado de Maciel (2011).

2.3.2. Os perfis de Clima Organizacional

Proposto por Sbragia (1983), os perfis de clima trazem um conceito visual mais amplo do clima organizacional. As dimensões de interesse são colocadas em um dos eixos de um gráfico e, em um eixo perpendicular, a escala de favorabilidade é definida. Para cada dimensão, é definida uma favorabilidade. Unidos os pontos nesse gráfico, é gerado um perfil de clima como o mostrado na Figura 2. No exemplo da figura, percebe-se claramente qual a dimensão que está mais desfavorável (Recompensa) e qual está mais favorável (Tolerância).

2.3.3. O Índice de Satisfação Geral (ISG)

Com a intenção de transformar o resultado da aplicação de uma pesquisa de clima em

um número único, que pudesse refletir o Clima Organizacional de uma empresa, Luz (2003) propôs o conceito de Índice de Satisfação Geral (ISG). Segundo o autor, o ISG é obtido através da média aritmética dos percentuais de satisfação dos colaboradores, considerando todas as dimensões pesquisadas. Para tanto, o autor sugere a parametrização das respostas conforme a Tabela 2.

Figura 2 – Perfil de Clima Organizacional. Fonte: Adaptado de Sbragia (1983).

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Tabela 2 – Opções de respostas e parametrização.

Fonte: Luz (2003).

Depois de parametrizadas, as respostas são utilizadas para formar os percentuais de satisfação em relação a cada dimensão. Em seguida, é calculado o ISG. Essa abordagem foi utilizada no trabalho de Grams (2012) para identificar o ISG de uma divisão do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (Tabela 3). Entretanto, Luz (2003) atenta para o fato de um ISG alto não significar que os colaboradores estão satisfeitos em relação a todos as dimensões. A Tabela 3 apresenta um ISG razoavelmente alto (75,7%), mas a dimensão "Recompensa e Volume de Trabalho" apresenta um percentual de satisfação bem abaixo do ISG (55,6%).

Tabela 3 - Exemplo de Utilização de ISG no Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

Fonte: Adaptado de Grams (2012).

3. Procedimentos Metodológicos

O método de trabalho dividiu-se em três partes. A primeira parte consiste na coleta de dados referentes à satisfação dos colaboradores com a aplicação de um questionário baseado nas considerações de Luz (2003) e presente no trabalho de Maciel (2011), que utiliza 27 perguntas pertinentes e direcionadas para um contexto bancário. Essas perguntas foram respondidas em uma escala de 0 a 4, onde 0 significa uma condição de satisfação muito ruim e 4 uma condição muito boa. A segunda parte tratou da aplicação da metodologia proposta para o cálculo do ISG. A terceira e última parte consistiu na proposição de melhorias com vistas a aumentar o ISG da agência bancária analisada.

3.1. Coleta de dados

Em um primeiro momento, foi aplicado o questionário para toda a população da agência, com a intenção de obter os dados referentes ao clima organizacional.  Em seguida, o mesmo questionário, mas com uma abordagem diferenciada, foi aplicado apenas aos gestores, visando a obtenção de parâmetros necessários ao cálculo do ISG.

3.2. Cálculo do ISG

Esta subseção detalha a aplicação da metodologia proposta para o cálculo do ISG. Para tanto, são consideradas nove dimensões, segundo critérios de Maciel (2011), conforme a Tabela 4.

                    Tabela 4 – Relação entre dimensões e perguntas do questionário.

Fonte: Elaborado pelos autores.

As etapas para a realização do cálculo do ISG foram as seguintes:

• Para uma amostra de tamanho n, a qual respondeu o questionário, tem-se a Matriz de Respondentes R apresentada na Figura 3. Na matriz, nx,y representa o número de respondentes que atribuíram a resposta x para a pergunta y (y = 1,...,27) e x recebe os valores: 0 (muito insatisfeito), 1 (insatisfeito), 2 (mais ou menos satisfeito), 3 (satisfeito) e 4 (muito satisfeito). Além disso, ny corresponde ao número de respondentes para a pergunta y. (Essa nomenclatura será mantida ao longo do texto.)  

Figura 3 – Matriz de Respondentes (R). Fonte: Elaborado pelos autores.

Dessa matriz, retira-se as seguintes igualdades:

n1 = n2 = ... = n27 = n                                     (1)

n0,y + n1,y + n2,y + n3,y + n4,y = n                (2)

A segunda etapa compreende a normalização dos dados da Matriz R. Para tanto, divide-se todos os valores nx,y dessa matriz por n, obtendo-se assim, os percentuais de respondentes para cada um dos níveis da escala de satisfação. A matriz resultante é denominada Matriz Normalizada L.

Esta etapa apresenta o conceito de ISG Vetorial (ISGV). O ISGV é constituído pelo produto da Matriz Normalizada L e vetor escala c, o qual é um vetor 5x1 que compreende em cada uma de suas linhas os valores da escala de 0 a 4, como mostra a Figura 4.

Figura 4 – Vetor Escala (c). Fonte: Elaborado pelos autores.

Para a determinação do índice de satisfação dos respondentes em relação a cada uma das 27 perguntas, estabelece-se o vetor u, o qual é dado pelo produto da matriz L pelo vetor c. De modo a definir o índice de satisfação em relação a cada dimensão, agrupa-se os valores de uy de acordo com as perguntas correspondentes à dimensão. A média dos valores agrupados estabelece o valor de tj (j = 1,...,9). Assim, tem-se um novo vetor t (ISGV) representativo para a satisfação em relação às nove dimensões elencadas por Maciel (2011).

A última etapa introduz o conceito de fator de impacto. O fator de impacto representa o quanto uma dimensão influencia no clima organizacional de uma organização. Para a determinação desses fatores, 7 gestores da agência foram convidados a responder a seguinte pergunta: "Qual a intensidade de relação entre a dimensão j e o clima organizacional?". As respostas foram baseadas em uma escala de 1 a 10, onde 10 representa máxima intensidade e 1 demonstra mínima intensidade de relacionamento. A soma das intensidades de relacionamento da dimensão j, apontadas por cada respondente, resultou no valor do fator de impacto dessa dimensão denominado pj. Assim, estabeleceu-se o vetor de impacto p, o qual representa a intensidade de relacionamento de cada dimensão com o clima organizacional.

A multiplicação do vetor de impacto transposto pT pelo vetor t, fornece a resposta para o valor do ISG desejado. Essa equação é dada por:

ISG = pT x t                                               (3)

Com intuito de estabelecer um parâmetro de satisfação minimamente requerido para o clima organizacional da empresa, definiu-se o índice de satisfação geral mínimo (ISGM), o qual seria utilizado como critério decisório para atuação por parte da empresa. Para sua obtenção, foi elaborada uma pesquisa auxiliar, similar à aplicada ao grupo como um todo, mas com uma abordagem de resposta diferenciada. Para responder a pesquisa auxiliar, os gestores foram orientados a atribuir a menor nota, a qual seria o valor limítrofe de satisfação mínima para tomada de decisão por parte da empresa. De posse dos resultados, procedeu-se às etapas de obtenção do ISGM exatamente como no procedimento descrito anteriormente para o ISG da agência.

De modo a priorizar as dimensões de atuação por parte da empresa, estabelece-se o vetor ordem o, no qual os valores de oj são dados pela equação 4:

oj = tj x 100/pj                                             (4)

Esse vetor foi criado com a intenção de priorizar as dimensões que possuam o menor ISG e um maior impacto. Para tanto, a equação 4 apresenta o produto do ISG para cada dimensão pelo inverso do fator de impacto para aquela dimensão. Para determinar a ordem de escolha das dimensões, prioriza-se a dimensão que possui o menor valor de oj no vetor o. Em seguida, escolhe-se a próxima dimensão com menor valor dentre as restantes e assim por diante.

3.3. Estratégias de ação e direcionamento de melhorias

Para o direcionamento de melhorias foi utilizada a ferramenta 5W2H visando elaborar algumas estratégias de ação para as principais dimensões que demandaram melhorias de acordo com os resultados obtidos. A aplicação dessa ferramenta se deu após a identificação das 3 dimensões com menor valor de oj, ou seja, as 3 dimensões com maior necessidade de atuação. Em seguida, foi elaborada uma tabela com as 7 perguntas do 5W2H em que foi especificada a necessidade de mudança e, com base em observação direta,  a ação considerada primária para que essas mudanças sejam positivas.

4. Resultados

Para a aplicação da pesquisa de Clima Organizacional, o grupo de 21 pessoas da agência, caracterizado na Tabela 5, foi reunido em um mesmo dia, em local apropriado, em horário pré-expediente. O objetivo da aplicação da pesquisa foi repassado aos participantes e, em seguida, a pesquisa foi aplicada com a adesão de todos os presentes. O tempo médio de resposta dessa pesquisa foi de aproximadamente 15 minutos.

Tabela 5 – Demografia dos respondentes

Fonte: Elaborado pelos autores.

No mesmo dia, foi repassado aos sete gestores a pesquisa auxiliar. Na mesma pesquisa auxiliar, foi solicitado ainda, que os gestores atribuíssem as notas para a contribuição de cada uma das nove dimensões presentes na pesquisa de Maciel (2011) que compõem o clima organizacional. O tempo médio de resposta para essa pesquisa foi de cerca de 10 minutos.

A Tabela 6 traz a primeira e a segunda etapa da aplicação da ferramenta proposta, as chamadas Matriz de Respondentes e Matriz Normalizada. À esquerda, tem-se as dimensões de interesse na composição do clima, a saber: comunicação, imagem da empresa, treinamento, liderança/gestão, progresso profissional, autonomia, motivação, valorização/reconhecimento e salário. Cada uma das dimensões no modelo dessa pesquisa é composta por uma ou mais perguntas no questionário, as quais estão numeradas de 1 a 27, e possuem um cruzamento com a escala de 0 a 4, o qual corresponde ao número de pessoas que responderam dada questão com determinada resposta da escala. O cruzamento das perguntas com a chamada escala para normalizada proporciona a visualização da Matriz Normalizada, o resultado da divisão da Matriz de Respondentes por 21 (nº de pessoas da população).

Tabela 6 - Matriz de Respondentes/Matriz Normalizada

  * Em algumas das linhas a soma pode não corresponder ao valor '1' devido a erros de arredondamento.
Fonte: Elaborado pelos autores.

A multiplicação da matriz normalizada pelo vetor escala (Figura 5) fornece o ISGV, apresentado na Tabela 7.

Tabela 7 – ISGV (vetor t)

Fonte: Elaborado pelos autores.

Em seguida, estabeleceu-se o vetor de impacto, o qual foi construído através da percepção dos gestores em relação à importância de cada dimensão para a composição do clima, conforme demonstrado na Tabela 8.

Tabela 8 - Vetor de impacto p

Fonte: Elaborado pelos autores.

Por fim, a multiplicação do vetor transposto do vetor de impacto, pelo ISG Vetorial, fornece o valor de 1439,1 (absoluto), ou 63,2% de satisfação. Para a obtenção do ISGM, foi utilizada a mesma sequência de etapas, gerando um ISGM no valor de 74,6%. Esse índice, como mencionado anteriormente, fornece o percentual, abaixo do qual, existe uma necessidade de realizar ações de melhorias por parte do departamento de gestão de pessoas. Como o valor obtido na pesquisa foi de 63,2%, portanto abaixo dos 74,6%, existe a necessidade de melhorias em algumas das dimensões do clima. Sendo assim, a equação 4 deve ser aplicada. A Tabela 9 apresenta o vetor o para a aplicação em questão. As principais dimensões que demandam o início das ações de melhoria são, em ordem: salário (o9 = 1,8), progresso profissional (o5 = 3,8), valorização/reconhecimento e comunicação (o8 = o1 = 3,9). Com o objetivo de propor soluções que elevem o índice de satisfação, a  subseção a seguir oferece algumas sugestões para cada uma dessas dimensões.

Tabela 9 – Matriz contendo a ordem de priorização das dimensões

Fonte: Elaborado pelos autores.

4.1. Estratégias de ação e direcionamento de melhorias

Para o direcionamento de melhorias, foi utilizada a ferramenta 5W2H com base em observação direta. Primeiramente, foram identificadas as quatro dimensões com menores valores de oj já citadas. Em seguida, aplicou-se a ferramenta conforme Quadro 3.

Quadro 3 – Aplicação de 5W2H para as quatro dimensões de menor oj. Fonte: Elaborado pelos autores.

A dimensão salário foi a que apresentou o menor valor de oj. A solução proposta para essa dimensão foi o alinhamento do salário recebido com as atividades desempenhadas. De acordo com Dieese (2013), de 2004 a 2013 houve um ganho salarial de aproximadamente 100%, fruto das diversas greves, o que gerou um reajuste anual médio de 1,3% acima da inflação para o período. Essas greves acontecem quase todos os anos no mês de setembro, após o dissídio da categoria. A solução proposta, então, seria a antecipação desse reajuste às greves, utilizando-se como base de reajuste médio, o percentual de 1,3% acima da inflação acumulada nos últimos 12 meses.

Outra insatisfação foi em relação a dimensão progresso profissional, onde as perguntas remetem a transparência dos processos seletivos. Para essa necessidade, foi aventada a possibilidade de o departamento de gestão de pessoas disponibilizar a avaliação dos candidatos para todos os participantes do processo, o que pode ser feito via e-mail aos colaboradores.

As perguntas da dimensão comunicação estão voltadas para as instruções recebidas para realizar as atividades de trabalho. Sendo assim, a variação nas formas de comunicação é a melhor solução para elevar a satisfação, podendo ocorrer utilizando-se de variações nas formas de comunicação oral, escrita, etc.

Valorização/Reconhecimento foi outra dimensão a possuir necessidade de modificações. Uma novidade que poderia ser implementada seria a bonificação mensal na folha de pagamento do colaborador, a ser indicada pelo gestor imediato no fechamento do mês. Ao término do mês vigente, o gestor indicaria um percentual de acréscimo ao salário, de acordo com o desempenho notadamente destacado do colaborador, limitado a, por exemplo,  três vezes no ano.

5. Conclusões

A partir da necessidade de aperfeiçoar uma ferramenta que se mostra bastante útil na análise do clima organizacional, foi desenvolvida uma nova metodologia de cálculo para o índice de satisfação geral. Essa metodologia contou com o auxílio de algumas ferramentas matemáticas, se apoiando principalmente na utilização de matrizes e vetores da álgebra linear. Cada uma das etapas desse método foi descrita em detalhes e oportunamente ilustrada com equações e tabelas. Além da mudança na forma de abordar o ISG, também foi introduzido o conceito de ISGM, que é capaz de orientar a necessidade de melhorias no clima de uma determinada agência.

Para exemplificar a aplicação do método proposto, foi realizada uma pesquisa de clima organizacional em uma agência bancária, detalhando as etapas intermediárias dessa aplicação. Os resultados permitiram inferir a necessidade de melhorias diretamente da comparação entre o ISG e o ISGM.

Em relação à metodologia descrita, em uma das etapas foi necessário calcular os fatores de impacto para cada dimensão. Vale ressaltar que, essa etapa apresentou como resultado fatores de impacto com valores muito próximos, o que remete a possibilidade de os respondentes não terem compreendido a abordagem da pesquisa, ou a suposição da necessidade de utilização desses fatores ser desnecessária. Dessa forma, o estudo não conseguiu ser conclusivo quanto a real necessidade dos fatores de impacto, ficando como uma oportunidade de estudo futuro a verificação da sua real necessidade.  

De forma geral, a ferramenta mostrou ser uma ótima aliada à pesquisa de clima e também na identificação da necessidade de melhorias nesse contexto bancário. Por fim, a utilização da ferramenta 5W2H se mostrou importante na orientação de melhorias para os pontos fracos da análise de clima, oferecendo um guia inicial para elevar o ISG da agência e alcançar o objetivo da instituição. Vale ressaltar que, devido ao fato das ações de melhoria terem sido inferidas com base em observação direta, ainda existe a necessidade de realizar análises e/ou debates em relação ao impacto e viabilidade dessas soluções.

Referências

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CHAVES, L. A. (2005); Trabalho, tecnologia e ação sindical: a condição bancária no panorama da acumulação flexível. São Paulo: Annablume.

CHIAVENATO, I. (2003); Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

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