Espacios. Vol. 35 (Nº 11) Año 2014. Pág. 16

Indicadores de desempenho logístico utilizados na governança de plataformas logísticas

Performance indicators logistics to be used in the governance of logistics platforms

Rafael Mozart DA SILVA 1, Eliana Terezinha Pereira SENNA 2, Luiz Afonso dos Santos SENNA 3

Recibido: 16/07/14 • Aprobado: 08/08/14

Contenido

1 Introdução

2. Metodologia de pesquisa

3. Referencial teórico

4. Atributos e indicadores associados ao desempenho da cadeia de suprimentos e do serviço logístico

5. Análise e discussões dos resultados

6. Conclusões

Referências

1. Introdução

A alteração nos padrões de competitividade tem conduzido à formação de diversos tipos de arranjos organizacionais entre empresas e entre grupos de empresas de todos os segmentos de atividade, os quais podem proporcionar economias de escala e escopo, bem como a aquisição de competências. O valor agregado por serviços logísticos mostra-se como sendo um dos principais fatores de competitividade dos terminais ou centros logísticos, pois isto ocorre em função das estruturas atingirem patamares de qualidade nos serviços de movimentação e de transporte e, a conectividade da infraestrutura capaz de atender as exigências de seus clientes (Bolumole, 2003).

A utilização de um sistema de operações logísticas que possa integrar as atividades e também os atores envolvidos na cadeia de abastecimento torna-se cada vez mais uma preocupação estratégica para as organizações (Cambra-Fierro e Ruiz-Benitez, 2009; Trappey et al. 2011; Silva et al. 2013). As plataformas logísticas tem um importante papel de facilitação no fornecimento de um serviço complexo para a comunicação e avaliação das informações relevantes que possam impactar as operações dos canais de abastecimento (Silva et al. 2013,Váncza et al. 2010).

As plataformas logísticas (PL) podem possibilitar um melhor desempenho da rede logística, do nível de serviço e possibilitar ainda uma redução dos custos logísticos, porque este tipo de sistema logístico tem a capacidade de atender a clientes e produtos diferentes, oferecendo flexibilidade nas atividades de transporte, rapidez na movimentação de mercadorias e confiabilidade nos serviços prestados, tornando-se mais vantajosa para as organizações. Estas vantagens podem ser utilizadas pela região na qual a PL se insere, pois os impactos regionais referem-se ao desenvolvimento local e também ao aproveitamento do seu potencial (Campolongo et al. 2010; Gajsek et al., 2012; Meidutė, 2007; Rimienė e Grundey, 2007).

Neste contexto esta pesquisa teve como principal objetivo identificar um conjunto de indicadores de desempenho logístico relacionados à gestão da cadeia de suprimentos e também ao serviço logístico que possam corroborar com a governança das plataformas logísticas, uma vez que estes empreendimentos mostram-se arranjos logísticos complexos onde são desenvolvidas diversas atividades com a participação de diferentes atores. Para atingir ao objetivo da presente pesquisa, foi adotada a estratégia de pesquisa baseada na revisão de literatura, onde se realizou consultas de forma sistematizadas nas bases de dados.

Na Seção 1 é apresentado o tema e uma breve contextualização do problema investigado. Na Seção 2, apresenta-se a metodologia e as etapas do método de trabalho utilizado para a realização desta pesquisa. O levantamento bibliográfico é apresentado na Seção 3. Na Seção 4, aborda-se os atributos e indicadores associados ao desempenho da cadeia de suprimentos e do serviço logístico. A análise e discussões dos resultados com a pesquisa são apresentados na Seção 5. Por fim, na Seção 6, demonstram-se as conclusões e contribuições do trabalho, as quais poderão ser utilizadas como hipóteses para novas pesquisas.

2. Metodologia de pesquisa

Esta pesquisa pode ser caracteriza com relação a sua finalidade como uma pesquisa bibliográfica, na medida em que objetiva gerar conhecimento para o esclarecimento de um problema específico, por meio de uma base bibliográfica. De acordo com Marconi e Lakatos (2009) a pesquisa bibliográfica é o levantamento da literatura já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita, pois a sua finalidade é fazer com que o pesquisador possa ter contato direto com o material escrito sobre um determinado assunto, auxiliando o cientista na análise de suas pesquisas ou na manipulação de suas informações.

Para a realização deste trabalho foram realizadas pesquisas em livros, dissertações de mestrado, teses de doutorado, relatórios e artigos publicados em periódicos nacionais e internacionais. As bases de dados utilizadas para a pesquisa foram a; i) a ISI Web of Science, pois seu processo de busca possibilitou acesso a outras bases, como o Scopus, ProQuest e Wiley Online Library e, ii) Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES, onde acessou-se as bases de dados: Academic Search Premier - ASP (EBSCO); Cambridge Journals Online; Oxford Journals (Oxford University Press); ScienceDirect (Elsevier); SpringerLink (MetaPress); Emerald Fulltext (Emerald) OneFile (GALE) entre outras.

No que tange aos seus objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória, pois têm-se como intuito conhecer a variável de estudo tal como se apresenta, seu significado e o contexto onde ela se insere. Para Collins e Hussey (2005) a pesquisa do tipo exploratória tem como objetivo encontrar padrões, ideias ou hipóteses e não testá-los ou confirmá-los e neste sentido utiliza-se um método mais aberto, e o foco está em reunir dados e impressões amplas sobre o fenômeno estudado.

Quanto a abordagem, esta pesquisa se caracteriza como qualitativa. Segundo Creswell (2007) o objetivo de uma pesquisa qualitativa é compreender o contexto no qual determinado fenômeno se insere a partir da relação que tal fenômeno estabelece com o sujeito e por ele é interpretado. A fim de atingir os objetivos propostos para esta pesquisa, utilizou-se o seguinte método de trabalho (Figura 1):

Figura 1: Método de trabalho utilizado na pesquisa 

A estruturação das etapas da pesquisa permitiu aos pesquisadores uma orientação clara e precisa de quais os passos deveriam ser seguidos na busca dos objetivos propostos por este trabalho.

3. Referencial teórico

Nesta seção apresenta-se os conceitos e características relevantes para a compreensão sobre os aspectos relacionados as plataformas logísticas e a governança nestes ambientes e os aspectos gerais e introdutórios sobre a logística e a cadeia de suprimentos.

3.1. Plataforma logística e a governança nestes ambientes

A plataforma logística (PL) é um local específico onde as atividades relativas à produção, transportes, logística e distribuição de mercadorias são realizadas, utilizando-se de uma mesma base de serviços onde os diferentes atores envolvidos nestes empreendimentos logísticos se relacionam com objetivo de obter uma maior eficiência em suas operações (Meidutė, 2007; Pettit e Beresford, 2009; Rimienė e Grundey, 2007).

A plataforma logística deve ser um ambiente flexível capaz de responder as estratégias dos canais do mercado. Neste ambiente são realizadas atividades logísticas como armazenagem, transbordo de cargas, movimentação, cross-docking dentre outras, e neste sentido os processos executados devem ser padronizados e medidos. A utilização de uma plataforma logística pode servir como uma fonte de vantagem competitiva e também ser vista como um fator determinante e de sucesso para muitas organizações, pois através destes empreendimentos é possível a integração das atividades dentro de um cenário específico da cadeia de suprimentos (Aldin e Stahre, 2003; Dias et al., 2009; Campolongo et al., 2010).

Uma das características e pré-requisitos principais do conceito de uma plataforma logística esta relacionado aos seus objetivos, os quais devem ser estabelecidos pelos seus participantes. Uma plataforma logística inclui conceitos de operações integradas de logística no âmbito de estrutura física, processos e suas atividades, bem como os sistemas de informação necessários ao desenvolvimento das operações e geração de relatórios (Abrahamsson et al., 2003; Aldin e Stahre, 2003; Campolongo et al., 2010; Cambra-Fierro e Ruiz-Benitez, 2009; Crainic et al., 2004; Dias et al., 2009; Gajsek et al., 2012; Mazzarino, 2012)

A gestão das plataformas logísticas pode ser privada, pública ou mesmo um misto entre as duas formas. Geralmente a gestão dos empreendimentos é centralizada, onde se tem a responsabilidade pelo planejamento das operações, o controle dos investimentos a serem realizados e também a administração e o suporte para o funcionamento local. Os investimentos realizados em plataformas logísticas podem ser considerados elevados e muitas vezes realizados sobre o conceito de uma parceria público-privada, sendo necessário o cumprimento de contratos e também de uma adequada mensuração da performance do empreendimento (Ballis e Mavrotas, 2007; Hesse e Rodrigue, 2004; Silva et al. 2013b)

Um dos pontos importantes a serem considerados nas plataformas relaciona-se a governança nestes empreendimentos, pois as plataformas logísticas são ambientes complexos, os quais demandam a compreensão adequada das principais atividades realizadas, os atores envolvidos e principalmente os objetivos propostos com a utilização deste tipo de empreendimento logístico (Ballis e Mavrotas, 2007; Hesse e Rodrigue, 2004; Silva et al. 2013a;, Tsamboulas et al. 2003; Wagner, 2010).

A governança é composta por procedimentos associados à tomada de decisões, desempenho e controle das organizações, com o fornecimento de uma estrutura que possibilite uma direção geral para a organização e que possa satisfazer as expectativas razoáveis da prestação de contas para os que estão dentro ou são externos a própria organização (Albers, 2005; Peck et al., 2004).

O modelo de governança pode ser considerado um instrumento fundamental entre os diversos atores participantes de uma plataforma logística, onde o uso efetivo deste instrumento pode proporcionar uma maior eficiência na gestão dos recursos e também direcionar as competências específicas de cada um dos envolvidos de forma sinérgica (SILVA et al. 2013a). Neste sentido torna-se necessário a utilização de indicadores de desempenho para a mensuração da performance da governança e da gestão destes empreendimentos logísticos.

3.2 Logística e gestão da cadeia de suprimentos

De acordo com o Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP a logística é parte da cadeia de suprimentos, que planeja, implementa e controla de modo eficiente o fluxo direto e reverso e a armazenagem de bens, serviços e informações relativas entre o ponto de origem até o ponto de consumo de modo a atender os requisitos do cliente (CSCMP, 2012).

A cadeia de suprimentos pode ser compreendida como sendo uma rede de entidades de negócios autônomos ou semiautônomos responsáveis coletivamente pelas atividades de compras, produção e distribuição associadas com uma ou mais famílias de produtos. Neste sentido uma cadeia de suprimentos é uma rede de entidades que compram matérias-primas, transformam-nas em produtos intermediários e, então, em produtos finais, que são entregues aos consumidores por um sistema de distribuição (Lee e Billington, 1995; Swaminathan et al., 1996).

Para Dornier et al. (1998), a gestão da cadeia de suprimentos apresenta dificuldades que podem ser provenientes da alocação de forma não coordenada e fragmentada de responsabilidades das diversas atividades da cadeia para diferentes áreas funcionais. Entende-se como essência da gestão da cadeia de suprimentos integrada e coordenada das atividades de produção e logística (Kearney, 1994; Lambert et al., 1998; Poirier e Reiter, 1996). Para Wood e Zuffo (1998), o supply chain management – SCM é uma forma de gestão desenvolvida com objetivo de sincronizar todas as atividades de produção, de modo a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor agregado do produto para o cliente final transpondo barreiras entre departamentos e áreas.

De acordo Lambert e Pohlen (2001), as organizações que exercem a governança da cadeia de suprimentos devem identificar quais são os fornecedores e clientes considerados críticos, entre todos os existentes, para que possa ser estabelecido um adequado processo de gestão, caso contrário a governança e a gestão podem se tornar altamente complexas de se implantar. Apresenta-se na próxima Seção os principais aspectos relacionados aos sistemas de medição e indicadores de desempenho logístico relacionados a cadeia de suprimentos e ao serviço logístico.

4. Atributos e indicadores associados ao desempenho da cadeia de suprimentos e do serviço logístico

A partir da pesquisa bibliográfica sobre os sistemas de medição e indicadores de desempenho logísticos associados ao desempenho da cadeia de suprimentos e ao serviço logístico, realizou-se uma classificação das obras analisadas com relação a: i) abordagem no trabalho (Teórica-TO e Prática-PC), ii) o foco no que tange a aspectos Financeiros e Não Financeiro, iii) Nível de medição (Estratégico –ET, Tático -TA, Operacional-OP).

Com relação aos sistemas de medição e indicadores de desempenho da cadeia de suprimentos, foram analisados as obras de Stewart (1995), Beamon (1999), Cravens, Piercy e Cravens (2000), Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001), Lambert e Pohen (2001), Bowersox e Closs (2001), Brewer e Speh (2001) e Supply Chain Council (2006), e relacionou-se as dimensões, atributos e indicadores de desempenho propostos pelos autores.

As dimensões podem ser compreendidas como uma categoria, uma perspectiva, um campo e ou um ambiente de referência onde se define e sistematiza os atributos para mensurar o desempenho organizacional (CARDOZA GALDÁMEZ, 2007; IGNÁCIO, 2010). Os atributos correspondem à aquilo que é próprio ou peculiar a uma dimensão e representam as características de um elemento ou de uma classe (KEENEY, 1992; IGNÁCIO, 2010). A utilização de indicadores de desempenho permite que as avaliações sem realizadas com base em dados e fatos e informações qualitativas e quantitativas, permitindo uma maior confiabilidade para análises e conclusões (LIMA Jr., 2004; IGNÁCIO, 2010).

Verificou-se a similaridade dos termos e finalidades propostas pelos autores a fim de evitar duplicidade de conteúdo. Na Tabela 1, apresenta-se a classificação das obras que abordam os sistemas de medição e indicadores de desempenho da cadeia de suprimentos:

Tabela 1: Classificação das obras pesquisadas – Cadeia de Suprimentos

Considerando a classificação das obras pesquisadas descritas na Tabela 1, apresenta-se a abordagem dos autores sobre os sistemas e mensuração do desempenho em cadeias de suprimentos:

1. Stewart (1995): Propõe uma estrutura de indicadores balanceados para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos e destaca cinco aspectos-chave para o êxito nas operações realizadas na cadeia de suprimentos, sendo estes: i) Desempenho da entrega, ii) Flexibilidade, iii) Responsabilidade; iv) Custo logístico e, v) Gerenciamento de ativos. Com relação aos indicadores econômicos da cadeia de suprimentos, o autor baseia-se nos dois últimos aspectos chave citados (custo logístico e gerenciamento de ativos). Para o autor, em razão dos fatores como o alto custo de infraestrutura e compensação de flexibilidade através do uso de ativos se tornarem indícios de ineficiência da gestão da cadeia de suprimentos, tanto os custos totais logísticos como o gerenciamento de ativos devem ser priorizados no modelo de gestão da cadeia de suprimentos.
2. Beamon (1999): Para a autora um indicador de desempenho único para cadeias de suprimentos, não descreve adequadamente o desempenho do sistema. A autora propõe um modelo de avaliação de desempenho de cadeias de suprimentos, no qual uma boa avaliação de desempenho deve se basear em três dimensões, as quais estejam, necessariamente, relacionadas com um objetivo comum às organizações de uma mesma cadeia de suprimentos: Recursos (geralmente custos): as medidas relacionadas aos recursos incluem os níveis de inventário, as necessidade de pessoal, a utilização de equipamentos, os custos e geralmente procura-se minimizar o emprego destes componentes. Outputs (normalmente responsabilidade pelos clientes): as métricas referentes às saídas incluem resposta aos consumidores, qualidade e o volume de produção. Flexibilidade (como o sistema reage à incerteza): a flexibilidade é um elemento essencial para o sucesso das cadeias de suprimentos. A flexibilidade deve ser entendida como sendo a capacidade que o sistema possui de reagir às instabilidades do ambiente. As medidas de desempenho da cadeia de suprimentos devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa e, ao mesmo tempo, considerar os efeitos das mudanças ambientais. A autora ressalta que o uso de recursos, o output e a flexibilidade são essenciais para o sucesso de uma cadeia de abastecimento e por essa razão, os sistemas de medida de desempenho devem incluir essas três categorias de medidas. O modelo proposto Beamon (1999) ressalta a importância de uma cadeia de suprimentos em obter de forma simultânea e com alto nível de eficiência de atendimento ao cliente, bem como a capacidade de resposta às mudanças do ambiente.
3. Cravens, Piercy e Cravens (2000): Desenvolveram um modelo para avaliação de desempenho de alianças estratégicas entre empresas tendo como base o Balanced Scorecard. O modelo proposto discute todo o processo de criação da parceria, desde a motivação para a sua implementação, até a definição dos indicadores de desempenho a serem utilizados. O impacto da qualidade do relacionamento pode ser mensurado através de fatores como confiança entre as pessoas, compromisso, cooperação, integração, informação compartilhada internamente, interações sociais, e a qualidade e quantidade de comunicações interorganizacionais. Esses indicadores podem aparecer em qualquer uma das perspectivas do Balanced Scorecard e podem ser mensurados por dois ângulos: o desempenho do projeto em si e o impacto do projeto sobre o desempenho da organização, tanto no curto como no longo prazo;
4. Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001): Os autores destacam que a mensuração tem como objetivo três níveis de desempenho: Estratégico, Tático e o Operacional. Neste sentido são definidos e classificados, conforme níveis acima, os principais aspectos da cadeia de suprimentos. Por fim são desdobrados seus subprocessos e definidos os indicadores a serem medidos, sendo esses financeiros e não financeiros. No sistema de medição propostos pelos autores, torna-se imprescindível estabelecer os processos-chave da cadeia de suprimentos, ou seja, aqueles que requerem uma maior atenção e podem ser considerados os mais importantes. São seis os processos críticos considerados pelos autores; I)Procedimentos para planejamento de ordens: envolvem o método de entrada de ordens considerando as especificações dos clientes que devem ser convertidas em informação útil e transferidas ao longo da cadeia; o lead time da ordem que compreende desde o recebimento da ordem do cliente até a entrega dos produtos e o trajeto da ordem do cliente que consiste no tempo gasto em diferentes rotas e atividades sem valor agregado; II)Parcerias dentro da cadeia de suprimentos: Para avaliar as parcerias os autores sugerem os critérios como o: i) nível do compartilhamento de informação, ii) iniciativas de economia de custos entre vendedor e comprador, iii) extensão da cooperação mútua para melhoria da qualidade, iv) etapas na quais o parceiro é envolvido e, v) extensão da ajuda mútua nos esforços de resolução de problemas; III)Nível de produção: o processo de produção necessita ser mensurado e tem grande impacto sobre aspectos da cadeia de suprimentos, podendo ser avaliados: i) linha de produtos na qual envolve a avaliação da linha de produtos em relação ao desempenho da cadeia, já que a estratégia da cadeia depende da variedade dos produtos e do grau de inovação, ii) utilização da capacidade: impacta diretamente a velocidade de resposta à demanda do cliente, assim com a mensuração e controle da utilização da capacidade, ganha-se em flexibilidade, lead-time e confiabilidade na distribuição e, iii) efetividade das técnicas de programação: a programação determina a maneira pela qual os recursos são direcionados através de um sistema operacional, e sua efetividade tem um elevado impacto sobre o desempenho da cadeia de suprimentos, podendo melhorar seu desempenho. Os autores afirmam ainda que podem ser utilizados outros indicadores de desempenho, como: produtividade dos recursos humanos, comparação do tempo planejado para o processamento com relação ao realizado, níveis de inventário ao longo da cadeia e custos de produção; IV) Canais de distribuição:A programação dos veículos e a localização do armazém têm um importante papel no desempenho da distribuição, da mesma forma que a entrega no prazo. A redução do lead time auxiliaa melhorar o desempenho da distribuição, assim como a redução do percentual do estoque em trânsito, já que um alto percentual significa baixo giro do estoque, conduzindo um aumento desnecessário no capital comprometido. A apuração dos custos totais de distribuição também pode ser considerada importante, de modo a entender e avaliar os seus elementos, permitindo a identificação de trade-offs entre eles; V) Serviços e satisfação do cliente: o atendimento da cadeia às especificações dos clientes deve ser mensurado a partir de indicadores de flexibilidade, tempo de resposta ao cliente e os serviços ao cliente após a transação, que representam valioso feedback para melhorias futuras na cadeia de suprimentos e, VI) Custos financeiros e logísticos da cadeia de suprimentos: A partir dos custos logísticos totais, pode ser avaliado o desempenho financeiro da cadeia de suprimentos e a partir do custeio das atividades logísticas, podem ser realizados trade-offs e avaliada a lucratividade dos clientes.
5. Lambert e Pohen (2001): Independentemente do grau de complexidade e superposição existente na maioria das cadeias de suprimentos, os gestores devem desenvolver indicadores para avaliar o desempenho de negócios chave através das empresas. Neste contexto, os autores desenvolveram um modelo que alinha o desempenho de cada ligação entre as mesmas. Este alinhamento é denominado de "alinhamento de desempenho dos processos-chave entre pares de empresas". A implantação do modelo inicia pela análise das interfaces entre processos focados na empresa em questão e move-se em direção a cadeia de suprimentos. O método de verificação fornece um alinhamento de desempenho entre pontos de origem e pontos de consumo com o objetivo geral de maximizar a percepção de valor da cadeia de suprimentos para cada membro da mesma. Os autores estabelecem sete passos para a implantação da sistemática que irá conduzir ao modelo de desempenho, sendo estes: i) mapeamento do Supply Chain - SC do ponto de origem até o ponto de consumo identificando onde se posicionam as ligações chave; ii) utilizar os processos de gerenciamento das relações com clientes e o gerenciamento das relações com fornecedores para analisar cada ligação (processos chaves entre pares de empresas) e determinar onde valor adicional pode ser criado; iii) desenvolver uma demonstração de resultados para clientes e fornecedores com o objetivo de analisar o relacionamento de lucratividade entre as empresas; iv) realinhar processos e atividades para garantir o objetivo de desempenho; v) estabelecer indicadores de desempenho não financeiro que alinhem o comportamento individual com os objetivos dos processos da SC e metas financeiras; vi) comparar o valor interno com a capitalização de mercado das empresas com objetivos da cadeia de suprimentos e revisar os processos quando necessários e vii) replicar os passos para cada ligação na SC.
6. Bowersox e Closs (2001): Os autores afirmam que as medidas (indicadores) devem ser integradas,  em razão de que "[...] a definição dada pelo fabricante ao serviço prestado ao cliente e sua perspectiva em relação a esse serviço podem ser bem diferentes das do atacadista". Os autores utilizam-se de uma estrutura integrada para toda a cadeia de suprimentos, proposta pelo PRTM Consulting, que pode ser utilizada por várias empresas, composta por quatro tipos de indicadores, em que são monitorados resultados e diagnósticos. Os três principais objetivos do desenvolvimento e da implementação de sistemas de avaliação de desempenho, devem incluir o monitoramento, controle e o direcionamento das operações logísticas. O monitoramento das medidas acompanha o desempenho histórico do sistema logístico para que a gerência e os clientes sejam mantidos informados. Medidas de avaliação típicas incluem nível de serviço e os componentes dos custos logísticos. As medidas de controle acompanham continuamente o desempenho e são utilizadas para aprimorar um processo logístico, de modo a colocá-lo em conformidade quando excede padrões de controle. As medidas de direcionamento são projetadas para motivar o pessoal. Além do foco no desempenho interno e externo de uma organização, os autores alertam para a necessidade de medidas que possuam uma perspectiva integrada, compatível e consistente entre as funções da empresa e entre empresas do canal. Os autores indicam a necessidade do desenvolvimento de vários níveis de informação dentro da organização, cabendo a cada nível um perfil adequado de dados e informações (seletividade). Os quatro níveis aplicáveis à avaliação do desempenho logístico são: direcionamento (ao nível de gerentes), variação (ao nível de chefes de departamento), decisão (ao nível do vice-presidente) e política (ao nível do presidente ou do principal executivo). Um sistema de medida de desempenho deve considerar que as medidas podem ser efetuadas em atividades e em processos, bem como podem ser internas e externas. Em termos de logística, essas medidas podem ser classificadas nas seguintes categorias: Custos: Análise de custo total, custo unitário, custo como percentagem de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custo de depósito, custos administrativos, processamento de pedidos, mão-de-obra direta, rentabilidade direta do produto, dentre outros. Serviço ao cliente: índice de disponibilidade de produtos, faltas de estoques,  erros de expedição, entrega no prazo, pedidos pendentes, tempo de ciclo, feedback ao cliente, pesquisa junto ao cliente, dentre outras. Produtividade: unidades expedidas por funcionário, pedidos por representante de vendas, comparação com históricos, índice de produtividade, dentre outras. Gestão de ativos de logística: rotação de estoques, custos de manutenção de estoques, níveis de estoques, obsolescência de estoques, retorno do patrimônio líquido, retorno do investimento. Qualidade: índice de avarias, valor de avarias, número de solicitações de crédito, custo de mercadorias devolvidas e quantidades de mercadorias devolvidas;
7. Brewer e Speh (2001): utilizam o Balanced Scorecard para avaliar o desempenho em cadeias de suprimentos. A avaliação do desempenho em cadeias de suprimentos necessita de uma abordagem colaborativa e orientada pela confiança, de modo que as empresas percebam seu sucesso em termos do desempenho da cadeia inteira. Os autores reforçam a importância de serem adotados indicadores padronizados, ao longo da cadeia, os quais deverão ser desenvolvidos em um processo de colaboração. É necessário assegurar-se de que cada parceiro está gerenciando sua participação na cadeia, além das fronteiras de sua organização. Esse interesse pelo desempenho da cadeia deve ser apoiado pela alta direção e se não houver esse apoio, não devem ser investidos tempo e outros recursos no desenvolvimento do balanced scorecard. O inicio deste processo deve iniciar de forma gradativa, envolvendo um ou dois parceiros, para não incluir excessiva complexidade. Da mesma forma, o número de indicadores adotados deve ser o suficiente para facilitar o processo de adoção do balanced scorecard pelos parceiros.
8. Supply Chain Council (2006): Os processos de uma cadeia de suprimentos também foram discutidos pelo Supply Chain Council (SCC, 2006), que desenvolveu o Modelo de Referência para as Operações da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Operations Reference Model) ou SCOR. O SCOR define um modelo que pode servir como uma referência para a cadeia de suprimentos, permitindo que as empresas padronizem os termos e possam realizar benchmarking com seus parceiros também define cinco processos da cadeia de suprimentos: i) Planejamento (plan), Aquisição (source), Fabricação (make), Entrega (deliver) e retorno (return). A sua fundamentação está em modelar as empresas em cinco processos-chave, a saber: planejamento, sourcing, produção, entrega e retorno. Cada um estes processos é decomposto em três níveis. Nos primeiros níveis é que são estabelecidos os indicadores-chave de performance, que orientam as ações de melhoria da  organização. O modelo SCOR baseia-se por meio de uma estrutura para integração dos processos de negócios, métricas, melhores práticas e tecnologias dentro de uma estrutura unificada para apoiar a comunicação entre os parceiros da cadeia de suprimentos e para melhorar a gestão da eficácia da cadeia de suprimentos e também melhorar as atividades dessa cadeia.

Apresenta-se na Tabela 2 uma síntese dos indicadores de desempenho voltados a cadeia de suprimentos apontados pelos autores:

Tabela 2: Matriz de indicadores de desempenho da Cadeia de Suprimentos

Tabela 2: Matriz de indicadores de desempenho da Cadeia de Suprimentos (continuação)

Identificou-se na revisão de literatura realizada, os principais aspectos relacionados ao serviço logístico. As publicações consultadas foram classificadas e são apresentadas na Tabela 3:

Tabela 3: Classificação das Obras pesquisadas – Serviço Logístico

Os principais aspectos relacionados aos sistemas de medição de desempenho dos serviços logísticos, extraídos da revisão bibliográfica baseada nos trabalhos de Chow et al. (1994), Christopher (1997), Dornier et al. (1998), Rey (1999), Bowersox e Closs (2001), Hijjar et al., (2001) e Ballou (2006) são descritos abaixo:

1. Chow et al. (1994): realizaram um estudo através de uma revisão bibliográfica para analisar a definição e mensuração de desempenho na logística, bem como, identificar métodos de coletas de dados, fontes e medidas utilizadas. O estudo envolveu artigos publicados em cinco periódicos mundiais sobre logística entre o período de 1982 e 1992 e os autores concluíram que desempenho logístico pode ser considerado um subitem de uma noção mais ampla de desempenho organizacional ou da firma. O desempenho é multidimensional e deve-se encontrar um grupo de mensurações que possam captar um conjunto máximo de dimensões importantes nos horizontes de curto e longo prazo. O desempenho logístico pode ser definido como a extensão até onde objetivos são atingidos.
2. Christopher (1997): aborda a avaliação do desempenho logístico sob duas perspectivas: em termos absolutos que esta baseada em custos e em termos relativos que baseia-se na comparação com a concorrência (benchmarking). Sendo o enfoque dos custos voltado para o custeio logístico e análise de custos e receitas. Trabalha-se com a ideia de missão, ou seja, um conjunto de metas do serviço ao cliente que devem ser alcançadas através do sistema. Quanto ao enfoque do benchmarking o autor acredita que se deve fazer a medição interna e comparar com as melhores práticas do mercado em que atua. Trata-se de uma abordagem com forte enfoque nos custos assim como no serviço ao cliente.

O serviço ao cliente pode ser compreendido como a oferta consistente de utilidade de tempo e lugar, tendo como função de elevar o valor de uso, implicando que o produto passe a ganhar mais valor sob o ponto de vista do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si, ou seja, o produto em si mais o pacote de serviço ofertado. Durante as suas pesquisas o autor identificou três aspectos sob os quais o serviço ao cliente poderia ser examinado: i) elementos da pré-transação: estão relacionados às políticas ou aos programas corporativos, ii) elementos de transação: são as variáveis diretamente envolvidas no desempenho da função de distribuição física e, iii) elementos da pós-transação geralmente estão relacionados ao suporte ao produto em uso. Para o autor caso seja necessário controlar o desempenho do serviço ao cliente, esse controle deve estar relacionado aos padrões pré-determinados. Para que os padrões possam ser eficazes, os mesmos devem ser definidos pelos clientes;

1. Dornier et al. (1998): Os autores propõem a mensuração do desempenho logístico tendo por base dois cenários globais: integração funcional e integração setorial e também reforçam a importância do planejamento e do controle como forma de gestão. O planejamento através de informações quantitativas e qualitativas sobre qualidade, pontualidade e produtividade. O controle está baseado no monitoramento dos custos de aquisição, produção e distribuição assim como o preço de venda dos produtos prontos. Na definição e desenho de um sistema de medição de desempenho devem ser considerados os seguintes tópicos: i) Objetivos das medidas: Medição do desempenho da atividade (volume) e da logística; Definição dos objetivos e comparação da situação real em todos os momentos; Acompanhamento de um plano de mercado (análise de lacunas relativas aos objetivos); Determinação das alavancas que ajudarão a atingir os objetivos e identificar as ações prioritárias a serem implementadas e, Liderança, mobilização e gerenciamento de pessoal, ii) Princípios de projeto de medidas: os três principais critérios para medidas eficientes são a velocidade, confiabilidade e simplicidade, e os princípios básicos incluem: Organização dos indicadores por prioridade; Segmentação de medidas; Visualização do conteúdo da função; Classificação dos objetivos da função ou equipe; Seleção de indicadores que lidam com qualidade e, Formatação eficaz das medidas, iii) Características de medidas eficazes: As medidas devem ter como objetivo a capacidade de atuação sobre as causas e devem incluir: Independência: cada indicador mensurando determinado aspecto da atividade logística; Conexão com outros indicadores: cada indicador adicionando informações ao quadro fornecido pelos outros; Adequação: os indicadores devem ser representativos dos fenômenos que se propõem a medir; Objetividade: indicadores úteis não julgam, mas definem quantitativamente a extensão e direção do problema; Regularidade: quando o mesmo controle é aplicado exatamente nas mesmas condições, o resultado observado é estritamente o mesmo; Coerência: a definição de um indicador não deve variar. Deve ser sempre a mesma: no espaço e no tempo; Simplicidade: os melhores indicadores permitem que as medidas- chaves sejam compreendidas imediatamente e, Cumulativo: essa característica permite cumulação sucessiva de dados.
2. Rey (1999): Estrutura o processo de avaliação do desempenho logístico com base em quatro pontos principais: i) por que medir o desempenho logístico, ii) como medir o desempenho da função logística, iii) que indicadores utilizar e, iv) benchmarking de indicadores de desempenho de logística. As relações entre a política de serviço ao cliente, a política de estoques, materiais, transporte e distribuição e as políticas de armazenagem são intrínsecas ao desempenho que necessitam ser explicitadas através dos indicadores de desempenho adequados. Uma alternativa para implementar e justificar uma estratégia ou diferentes iniciativas em logística é elaborar um conjunto de indicadores que demonstrem de forma quantitativa o impacto das iniciativas na melhoria dos indicadores em âmbito global. Ao abordar como medir o desempenho logístico, a autora menciona a necessidade de haver uma inter-relação entre os indicadores de desempenho logístico e os indicadores de desempenho corporativo e neste sentido pode se utilizar a abordagem de Kaplan e Norton (1997). Os indicadores têm sido construídos com base em elementos que contribuem para melhorar a posição competitiva da organização. De modo geral, as empresas competem com base em quatro elementos: i) custo: habilidade de proporcionar bens e serviços ao menor custo possível, ii) produtividade: habilidade de produzir os maiores resultados possíveis com uma utilização menor da quantidade de recursos disponíveis, iii) qualidade: habilidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas dos consumidores e, iv) tempo: capacidade da empresa de responder às mudanças no menor tempo possível. Os quatro grupos de indicadores podem ser considerados complementares e devem ser avaliados de maneira simultânea e complementar. A avaliação de desempenho logístico mostra-se fundamental para o sucesso das empresas neste atual ambiente mercadológico, caracterizado como altamente competitivo. A avaliação contribui para a definição correta dos custos, bem como das estratégias corporativas.
3. Bowersox e Closs (2001): Para os autores é imprescindível entender por completo as necessidades dos clientes, as quais precisam ser atendidas para o estabelecimento da estratégia logística. O serviço ao cliente ocorre através do marketing centrado no cliente, pois o serviço ao cliente representa o papel da logística no cumprimento do conceito de marketing. Neste sentido, os autores propõe que um programa de serviço ao cliente necessita identificar e priorizar todas as atividades exigidas para satisfazer às exigências logísticas dos clientes, identificando padrões claros de desempenho para cada uma das atividades e medidas relativas a esses padrões. Os atributos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade do serviço, são fundamentais no serviço básico ao cliente, assim como para o atendimento do pedido perfeito. O serviço ao cliente pode ser dividido em serviço básico e serviço de valor agregado. O serviço básico é composto por esses três atributos: i) Disponibilidade: refere-se a disponibilidade do estoque quando o produto é desejado pelo cliente, sendo medida pela frequência ou número de vezes ou dias em que um determinado produto controlado chega ao saldo zero, pedidos entregues por completo e percentual entregue do total encomendado, ii) Desempenho operacional: esta relacionado com a entrega pontual, ou seja, consistência do tempo de ciclo e flexibilidade operacional, iii) Confiabilidade: cumprimento do nível de serviço combinado. Os serviços de valor agregado são desenvolvidos para clientes específicos, adequando-se a cada caso. Para os autores a condição básica para se alcançar a qualidade em logística é a realização de uma avaliação constante, manter a disponibilidade de estoque e o desempenho operacional, os quais são considerados essenciais aos clientes.
4. Hijjar et al. (2005): Os níveis de serviço são o foco do planejamento logístico e por tal motivo devem ser monitorados e conhecidos, pois serão importantes indicadores de desempenho do processo logístico. Os indicadores de desempenho interno são imprescindíveis para o gerenciamento e controle das atividades logísticas, porém estes indicadores devem estar relacionados com os indicadores externos, os quais são medidos através da percepção do cliente. A partir da perspectiva do cliente pode ser obter informações sobre os reais níveis de satisfação e minimizar as lacunas de percepção entre a empresa e o cliente. Faz-se necessário conhecer não somente a percepção dos clientes e a importância de cada item ou serviço, mas também o grau de satisfação em relação ao desempenho da empresa. A visão do cliente é um indicativo de mercado e a empresa deve apresentar soluções aos pontos de melhoria evidenciados, não se restringindo a atender de forma imediata as solicitações e também apresentar soluções que possam alcançar as metas de nível de serviço previamente definidas. Os indicadores de desempenho internos devem coexistir com os indicadores externos, medidos a partir de percepções de fora da empresa, ou seja, as percepções dos clientes. A qualidade do serviço oferecido ao cliente é importante, na medida em que as expectativas com relação aos serviços podem variar de um cliente para o outro. Neste contexto a segmentação de mercado surge como forma de aumentar a efetividade dos serviços oferecidos, onde os recursos são direcionados de forma adequada, sugerindo a segmentação de serviços a partir das expectativas dos clientes;
5. Ballou (2006): Define serviço ao cliente como a cadeia de atividades de satisfação das vendas, a qual, usualmente, começa com a entrada do pedido e termina com a entrega do produto ao cliente e em alguns casos, continuando com serviços de manutenção de equipamento ou outro suporte técnico, pois o serviço ao cliente pode ser considerado um termo amplo que pode incluir muitos elementos, compreendendo desde a disponibilidade do produto à manutenção pós-venda. Para o autor o sistema de desempenho pressupõe um controle efetivo sobre o processo no qual o desempenho planejado é alinhado, ou mantido em acordo, com os objetivos desejados pela organização, ou seja, o processo de controle é aquele no qual se deve comparar o desempenho real ao desempenho planejado e de iniciar ações corretivas para aproximar os dois, se necessário.

O serviço ao cliente possui elementos definidos como: i) pré-transação: são os responsáveis pela criação de um ambiente favorável à realização da transação, ii) transação: ocorrem durante a realização da venda e estão relacionados diretamente à entrega dos produtos aos clientes e, iii) pós-transação: se referem ao acompanhamento do produto após a transferência ao cliente, ou seja, ao fornecimento de suporte durante o ciclo de vida do produto.

A partir da revisão bibliográfica realizada, foram identificados nos trabalhos consultados os principais aspectos relacionados aos sistemas de medição e indicadores de desempenho voltados ao serviço logístico. Os trabalhos analisados foram classificados com relação a dimensão, atributos e por fim a apresenta-se a descrição dos indicadores de desempenho.

Apresenta-se na Tabela 4 uma síntese dos indicadores de desempenho voltados a cadeia de suprimentos apontados pelos autores:

Tabela 4: Matriz de indicadores de desempenho do Serviço Logístico

Nesta seção, buscou-se identificar os principais aspectos (dimensão, atributo e indicadores) relacionados ao desempenho da cadeia de suprimentos e também sobre o serviço logístico. As discussões sobre os resultados da pesquisa são apresentados próxima seção.

5. Análise e discussões dos resultados

A partir das abordagens analisadas em 14 trabalhos compostos por um total de 28 autores sobre os sistemas de medição e indicadores de desempenho relacionados a cadeia de suprimentos e ao serviço logístico, identificou-se um total de 90 indicadores de desempenho, dos quais 44 foram citados pelos autores e relacionados ao desempenho da cadeia de suprimentos (CS). Com relação ao serviço logístico (SL), identificou-se um total de 29 indicadores. Um total de 17 indicadores de desempenho, foram citados tanto em ambas as abordagens (CS e SL) pelos autores, conforme ilustra-se na Figura 1:

Figura 1: Total de indicadores de desempenho identificados

Em análise à abordagem dos autores sobre os indicadores de desempenho relacionados a cadeia de suprimentos, constata-se que 50,82% dos indicadores de desempenho pesquisados são citados pela Beamon (1999). Na Figura 2, ilustra-se a quantidade e representatividade dos totais de indicadores por autores:

Figura 2: QT de indicadores da cadeia de suprimentos e representatividade por autores

Com relação aos indicadores de serviço logístico apurados durante a pesquisa, verificou-se que 58,70% dos indicadores desempenho, estavam contidos nas obras de Chistopher (1997) e Rey (1999) respectivamente. Na Figura 3, apresenta-se a distribuição do total de indicadores por autores.

Figura 3: QT de indicadores do serviço logístico e representatividade por autores

Os indicadores de desempenho identificados na pesquisa, foram classificados em 5 dimensões, conforme a Figura 4:

Figura 4: Dimensões dos indicadores de desempenho da CS e SL

Observa-se na Figura 4, que a dimensão Serviço ao Cliente apresenta uma maior representatividade, ou seja, condizente com a abordagem de grande parte dos autores pesquisados, onde destacam que os aspectos voltados ao cliente tornam-se mais importantes na medida em que influenciam em um maior grau o negócio da organização, seguidos por questões voltadas a área financeira, suprimentos entre outras.

Conforme mencionado anteriormente, o atributo é próprio a uma dimensão e nesta pesquisa representam de forma sintetizada as características de um conjunto de indicadores de desempenho. Neste sentido identificou-se um total 16 atributos, os quais os indicadores de desempenho estão associados (Figura 5):

Figura 5: Atributos associados dos indicadores de desempenho da CS e SL

Os atributos associados aos indicadores da Figura 5 vão ao encontro das dimensões destacadas anteriormente. Contata-se que o atributo Pedido representa 16,67%, Custos 15,56%, Entrega 14,44% e Estoque 13,33%. Esses atributos somados representam 60% do total dos atributos verificados.

Ao longo da pesquisa foram identificados 90 indicadores de desempenho, os quais estão relacionados a cadeia de suprimentos e também ao serviço logístico. Realizou-se uma análise e classificação sobre a representatividade (%) dos indicadores desempenho nas 14 publicações consultadas e que serviram de base para a pesquisa.

Como resultado da análise e classificação dos indicadores, constatou-se que 3 indicadores foram citados em um maior número de publicações, obtendo assim uma maior representatividade em relação ao conjunto de indicadores verificados. Os indicadores que apresentaram uma representatividade em relação ao conjunto foram: i) Grau de confiabilidade no cumprimento do prazo da entrega foi citado em 12 publicações, representando 85,71%, ii) Divergência e erros no envio dos pedidos foi citado em 11 obras, representando 78,57% e, iii) Custos com processamento de pedidos que estava contidos em 8 publicações, representando 57,14% do total de trabalhos analisados.

Os indicadores que foram citados em 50% das publicações consultadas foram Entregas realizadas sem Avarias, Pedidos atendidos completamente, Pedidos entregues na da data estabelecida pelo cliente, Tempo de resposta ao cliente, Reclamações de clientes e Flexibilidade para atendimento às necessidades especiais dos clientes. Os indicadores Custo dos produtos vendidos, Consistência do ciclo do pedido, Tempo do ciclo do pedido e Índice de satisfação dos clientes com o serviço prestado estavam contidos em 42,86% das publicações. Outros indicadores de desempenho foram identificados ao longo da pesquisa e estavam contidos entre 35,71% e 7,14% das publicações analisadas.

Constatou-se que os indicadores de desempenho voltados ao serviço ao cliente como entrega, pedido e satisfação apresentam uma maior representatividade em relação ao conjunto de indicadores verificados. Na próxima seção, apresentam-se as conclusões e também as sugestões para as futuras pesquisas.

6. Conclusões

A partir da revisão de literatura desenvolvida ao longo desta pesquisa, foi possível identificar um conjunto de indicadores de desempenho associados a gestão da cadeia de suprimentos e também ao serviço logístico, sob forma de corroborar com a governança das plataformas logísticas.

Foram identificados 90 indicadores de desempenho, dos quais 44 estavam relacionados à cadeia de suprimentos, 29 voltados ao serviço logístico e 17 estavam contidos em ambas as abordagens. Em uma análise conjunta das dimensões, constata-se que, os aspectos voltados ao serviço ao cliente apresentam uma maior representatividade em relação ao conjunto total de indicadores de desempenho verificados. Outros aspectos também foram evidenciados durante a pesquisa, dentre os quais o financeiro, logística de suprimentos compreendendo questões de estoque e produtos, a logística interna voltada a produção, o marketing e também a área de recursos humanos.

As plataformas logísticas podem ser consideradas empreendimentos logísticos complexos, onde diversos atores buscam a racionalização dos seus recursos a fim de obter uma maior eficiência e sinergia tanto em níveis estratégicos, táticos ou mesmo operacionais. O desenvolvimento e a organização das plataformas logísticas são influenciados fortemente pelo grau de relacionamento entre os atores que nela estão inseridos, necessitando assim de uma adequada governança por parte de seus membros.

A governança é composta por procedimentos associados a tomada de decisões, desempenho e controle das organizações e ambientes, com o fornecimento de estrutura que seja capaz de possibilitar uma direção geral para a organização e também satisfazer as expectativas razoáveis da prestação de contas para os que estão dentro ou são externos a própria organização. A medição de desempenho associada a governança é um tema amplo e vem sendo discutido ao longo dos anos por diversos autores, porém percebe-se na bibliografia publicada que não há uma determinada singularidade sobre uma definição clara de quais os indicadores devem ou não ser aplicados a governança, mas sim entende-se através desta pesquisa que a aplicabilidade dos indicadores de desempenho devem se dar em conformidade ao ambiente analisado.

Os indicadores de desempenho identificados podem ser utilizados para apoiar a governança, possibilitando uma orientação quanto ao caminho e ou direção a ser tomada em razão dos objetivos propostos pelos participantes das plataformas logísticas. O presente trabalho pode representar uma contribuição no sentido de inter-relacionar a temática mensuração de desempenho através da utilização de indicadores desempenho voltada à cadeia de suprimentos e também ao serviço logístico na governança de plataformas logísticas. Contudo, acredita-se que ainda existe muito a ser desenvolvido neste sentido. Como sugestão para futuras pesquisas, propõe-se: i) exploração e identificação de indicadores desempenho no âmbito empresarial que podem corroborar com a governança em plataformas logísticas e, ii) aplicação de ferramentas como analytic hierarchy process -AHP para hierarquizar os indicadores de desempenho identificados.

Outras pesquisas complementares poderiam ainda ser realizadas sobre os indicadores de governança utilizados no âmbito público ou mesmo no corporativo e relacionar os mesmos com a prática da governança em plataformas logísticas. Constata-se  também como contribuição deste trabalho, os resultados da pesquisa, os quais poderão ser utilizados como hipóteses para novas observações e aplicações que auxiliem a tornar ainda mais robusto o conhecimento que se tem acerca do desempenho da governança em plataformas logísticas.

Agradecimentos

Agradecemos ao CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - pelo apoio durante a realização desta pesquisa.

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1 Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP Faculdade de Engenharia Civil - Departamento de Geotecnia e Transportes LALT - Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes

2 Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP Faculdade de Engenharia Civil - Departamento de Geotecnia e Transportes LALT - Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes

3 Universidade Federal do Rio Grande do Sul, UFRGS Faculdade de Engenharia de Produção e Transportes LASTRAN- Laboratório de Sistemas de Transportes