1. Introdução
A partir dos séculos XVIII e XIX as condições de trabalho passaram a ser estudada de forma científica, primeiro pelos economistas liberais Smith, Maltus, depois pelos teóricos da Administração Científica, Taylor e Fayol, seguidos por Mayo na Escola de Relações Humanas.
Com o advento do sistema capitalista surgiram profundas transformações no mundo do trabalho, destacando-se a separação do trabalhador dos meios de produção e a expropriação do conhecimento deste ao surgimento de movimentos como o taylorista/fordista no século XX (MORAES et al, 2000).
Seria um tanto inútil enumerar os avanços obtidos pela obra de Taylor. O autor conduziu as operações de trabalho a um considerável ganho de produtividade, racionalizou o processo produtivo, dando início à busca metódica de elevação da produção, com uma forte contribuição à dinâmica produtiva do capitalismo, em contra partida são notórios os malefícios gerados aos operários, oriundos da minuciosa especialização de tarefas, na época em que a "produção em massa" era incentivada e realizada, não se pensava em bem estar, saúde mental e física dos colaboradores. Produção era a palavra. O ser humano era considerado uma máquina, não possuindo valores nem sentimentos a serem notados (LONGO 2010).
Desde o pós-revolução industrial estão sendo desenvolvidas ferramentas gerenciais para aumentar a produtividade organizacional, melhorar fluxos de produção e também melhorar o nível de relacionamento entre empresas e clientes. Porém tais ferramentas gerenciais com o intuito de melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e seus funcionários, comumente não são vistas com a mesma frequência. (BISPO, 2006)
Lacombe (2005) afirma que o clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa e está vinculado diretamente a motivação, á lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras variáveis intervenientes.
Afirma ainda Knapik (2005) que o Clima Organizacional também está diretamente relacionado com os estilos de liderança empregados pelas empresas, e estas que são consideradas muitas vezes a melhor para se trabalhar geralmente não tem muitas hierarquias de autoridade e nem muitas divisões internas, enfatizam e valorizam o trabalho em equipe e incentivam a liberdade, a participação, os desafios profissionais, a autonomia de decisão e as recompensas pelo trabalho bem feito.
Para Chiavenato (1999) o clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influência o seu comportamento.
Diante disso, este artigo visa mapear e analisar os modelos de pesquisa clima organizacional existentes, afim de apontar os indicadores existentes em cada qual.
2 Referencial Bibliográfico
2.1 Modelos de pesquisa de clima organizacional
Para avaliar o clima organizacional utiliza-se a Pesquisa de Clima Organizacional, que segundo Toledo e Milioni (1979) é o levantamento do clima organizacional ou cultura da organização, buscando identificar e avaliar as atitudes e padrões de comportamento, com vistas a orientar políticas de ação e correção de problema.
A Pesquisa de Clima Organizacional, também conhecida como Pesquisa de Clima Humano ou, ainda, Pesquisa de Atitudes, é um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeições existentes na relação empresa x empregado, com o objetivo de corrigi-las.
Para mensurar o clima organizacional, utiliza-se um questionário padronizado onde as perguntas correspondem aos fatores considerados mais relevantes, tais como: conformismo, responsabilidade, condições de trabalho, remuneração, estilo gerencial, recompensas, clareza organizacional e calor e apoio (GIL, 2008)
Baseado nos recentes trabalhos acadêmicos de Da Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), neste é apresentado os cinco modelos desenvolvidos especificamente para a pesquisa de clima organizacional, os quais são aplicados em empresas genéricas. Existem também outros modelos desenvolvidos especificamente para empresas e órgãos públicos. Abaixo é apresentado os modelos, e logo após realizado a comparação entre os mesmos.
2.1.1 Modelo de Litwin e Stringer
Litwin e Stringer (1968) propõe um modelo baseado em nove fatores/indicadores para medir o clima que são:
a) Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em sua situação de trabalho, com varias regras, regulamentos e procedimentos;
b) Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisão;
c) Desafio – sentimento de arriscar e de ser desafiado no cargo e no trabalho;
d) Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem realizado;
e) Relacionamento – sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mutua que prevalece na organização;
f) Cooperação – percepção da ajuda mutua, do espírito de cooperar.
g) Conflito – sentimento de que a administração não teme diferentes opiniões e conflitos;
h) Identidade – sentimento de pertencer a organização, como membro valioso e importante;
i) Padrões – é o grau em que a organização enfatiza normas e processos.
2.1.2 Modelo de Kolb
Kolb et al (1986) propõe um novo modelo com sete fatores de clima. Além da responsabilidade, padrões e recompensas já abordados por Litwin e Stringer este modelo apresenta também:
a) Conformismo – sentimento de que existe muitas limitações externamente impostas na organização, onde os funcionários devem se moldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;
b) Clareza Organizacional – sentimento, entre os membros, de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos e caóticos;
c) Calor e apoio – sentimento de que boas relações prevalecem na ambiente de trabalho;
d) Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados.
2.1.3 Modelo de Coda
Coda (1997) realizou estudos de clima organizacional em cinco em diferentes organizações brasileiras de grande porte dos setores público e privado, e com isso obteve o modelo com dez indicadores. Além da Liderança já abordada por Kolb et AL (1986) obteve-se os seguintes indicadores:
a) Compensação – balanceamento das diferentes formas de remuneração adotadas pela empresa, amplitude de benefícios, pagamento acima do mercado para os melhores profissionais a disposição da empresa, concessão de aumentos por desempenho e realização de metas;
b) Maturidade empresarial – fornecimento de informações a comunidade sobra as atividades e objetivos da organização, compreensão adequada pelos membros da organização sobre pressão exercida pelo mercado,concorrentes e dos clientes,real consideração das pessoas com maior patrimônio e comportamento compatível com essas crença, valorização de padrões de desempenho;
c) Colaboração entre áreas funcionais – existência de respeito e integridade entre as diferentes áreas funcionais para atingir os objetivos da empresa;
d) Valorização profissional – estimulo a formação e ao desenvolvimento de talentos internos; oportunidades de crescimento e avanço profissional oferecidas, atendimento de aspirações e expectativas de progresso, qualidade de desempenho apresentado como critério de maior ponderação nas promoções, prioridade do recrutamento interno para posições de chefia;
e) Identificação com a empresa – motivação da equipe e busca de objetivos mútuos;
f) Processo de comunicação – decisões anunciadas prontamente, adequação das informações recebidas ao correto desempenho das atividades, instrumento facilitador de integração da empresa;
g)Sentido de trabalho – importância atribuída ao que acontece com a organização, utilidade e importância do trabalho realizado no contexto organizacional, firmeza nas ações e empreendimento das mesmas ate o final por parte da alta direção;
h) Política global de recursos humanos – importância atribuída ao RH diante das demais áreas funcionais existentes, apoio fornecido pelas políticas de RH ao desenvolvimento do trabalho, disponibilidade para ouvir e considerar diversidades de opiniões;
i) Acesso – continuidade de realizar da mesma forma o trabalho até o final da carreira.
2.1.4 Modelo de Sbragia
O modelo de Sbragia (1983) é composto por 20 dimensões abordando o ambiente organizacional. Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes fatores/indicadores:
a) Estado de tensão - indica o grau com que as pessoas agem e decidem de forma lógica e racional;
b) Ênfase na participação - descreve o quanto estão envolvidos os membros da organização no processo decisório e na aceitação de ideias e sugestões;
c) Proximidade da supervisão - indica como a gestão é exercida pelo supervisor e qual o grau de autonomia que o colaborador tem para redefinir os métodos de trabalho;
d) Consideração Humana - Descreve o quanto as pessoas são tratadas como pessoas, ou seja, o grau de humanização existente dentro da empresa;
e) Autonomia Presente - Reflete o grau de liberdade que os colaboradores detém na tomada de decisão;
f) Prestigio Obtido - Demonstra a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;
g) Tolerância Existente - Indica como a organização, trata de forma suportável e construtiva, os erros das pessoas;
h) Clareza Percebida - Descreve o quanto a organização se importa com a comunicação interna, ou seja, o quanto ela informa seus membros sobre assuntos relevantes para eles;
i) Justiça Predominante - Demonstra o grau com que os critérios de habilidade e desempenho são considerados nas decisões da organização;
j) Condições de Progresso - Descreve como a organização disponibiliza oportunidades e estimula o crescimento profissional;
h) Apoio Logístico - Descreve o quanto a organização oferece de recursos necessários para que as pessoas possam desempenhar determinada função adequada;
i) Reconhecimento Proporcionado - Descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros;
j)Forma de Controle - Monitora os indicadores de desempenho para melhorias continuas, em vez de usá-las como regras de punição.
2.1.5 Modelo de Luz
Luz (1995) apresenta um modelo de questionário de pesquisa de clima organizacional o qual possui dezoito variáveis ou fatores.
- O trabalho em si - refere-se ao conhecimento da percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho que executam;
- Integração interdepartamental/ integração funcional - busca avaliar o grau de cooperação existente entre os diversos departamentos da organização;
- Salário - verifica a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em ralação aos praticados no mercado;
- Supervisão - mensura o grau de satisfação dos funcionários em relação aos supervisores, analisando a competência, organização, relacionamento e feedback;
- Comunicação - descreve o grau de conhecimento dos funcionários em relação a fatos relevantes da empresa;
- Progresso profissional - identifica as oportunidades de treinamento e possibilidades de ascensão profissional;
- Relacionamento Interpessoal - descreve o grau de relacionamento que prevalece entre os funcionários, entre estes e sua chefia e com a própria organização;
- Estabilidade no emprego - refere-se ao sentimento de segurança das pessoas em relação aos seus empregos;
- Processo decisório - identifica o grau de autonomia do funcionário, bem como o grau de centralização das decisões;
- Benefícios - verifica o grau de satisfação com relação aos diversos benefícios oferecidos pela empresa;
- Condições físicas de trabalho - identificação do grau de conforto das instalações da organização;
- Relacionamento empresa x sindicato x funcionários - verifica o sentimento de atendimento às queixas e reclamações dos funcionários bem como o grau de satisfação dos mesmo em relação ao sindicato.
- Disciplina - identifica o grau de rigidez das normas disciplinares e o nível de insatisfação gerado por elas;
- Participação - identifica o grau de participação na gestão administrativa da empresa
- Pagamento - refere-se ao grau de conhecimento dos funcionários em relação aos descontos efetuados e aos erros indevidos por ocasião do pagamento;
- Segurança - identifica o grau de preocupação da organização e as providencias tomadas em relação à integridade física da sua força de trabalho, no que se refere a acidentes de trabalho e doenças ocupacionais;
- Objetivos organizacionais - identifica a clareza da comunicação, aos funcionários, dos objetivos e planos de ação nos níveis setorial e organizacional;
- Orientação para resultados - avalia até que ponto a empresa estimula sua força de trabalho para que os funcionários se comprometam pela consecução de resultados
3 Materiais e Métodos
A pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais (Marconi e Lakatos, 2003). Trata-se aqui, portanto, de explicar os caminhos e os procedimentos metodológicos que serão seguidos na pesquisa, a fim de assegurar a execução dos objetivos propostos, contribuindo para que se consiga fazer a interpretação dos dados mantendo o rigor científico.
Nesta perspectiva, o método utilizado para o desenvolvimento desta pesquisa é bibliográfico, quanto à abordagem do problema, a pesquisa se classifica como qualitativa, desta forma, este estudo utilizou-se da pesquisa bibliográfica para levantamento dos seguintes modelos de avaliação de clima organizacional: Litwin e Stringer (1968), Kolb et al (1986), Coda (1997), Sbragia (1983) e Luz (1995).
Após o levantamento realizado buscou-se o comparativo entre estes modelos, o qual foi apresentado nos resultados, a fim de analisar os fatores/indicadores. Schneider e Schmitt (1998) destacam que no estudo comparativo é possível descobrir regularidades, perceber deslocamentos e transformações, bem como há a possibilidade de construir modelos e tipologias, identificando continuidades e descontinuidades.
O primeiro modelo a ser testado em empresas de grande porte foi o modelo de Litwin e Stringer criado em 1968, o que permitiu uma comparação entre os resultados apresentados pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais em empresas que tinham diferentes políticas para seus Recursos Humanos (BISPO, 2006). Este é usado para medir clima em diferentes tipos de organizações. Sua aplicação também foi extensiva a hospitais e organizações de utilidade pública (BIZ et AL, 2012).
Na sequencia surge o modelo do professor Sbragia (1983), da Universidade de São Paulo, o qual foi desenvolvido com base no modelo de Litwin e Striger, porém com maior abrangência de fatores/indicadores.
Após duas décadas de estudo, surge o modelo Kolb em 1986, o qual buscava ser uma evolução do já desenvolvido por Litwin e Stringer. O referido instrumento de medida avalia o tipo de motivo subjacente, através da identificação de como os membros sentem o clima da organização e como gostariam que fosse. Permite, assim, a verificação das diferenças existentes entre o clima real e o ideal. (BIZ et al, 2012).
Após um período de quase 10 anos, surge o modelo de Luz o qual foi desenvolvido em 1995, abordando uma quantidade de variáveis maior. Conforme quadro1 é possível verificar que o mesmo contém uma abrangência elevada sobre o ambiente organizacional, desta forma aprofundando mais a pesquisa de clima organizacional.
O modelo mais recente foi o de Coda o qual utilizou de sua experiência sobre os fatores que influenciam no clima organizacional junto a cinco organizações brasileiras (SILVA, 2003).
Após pesquisar sobre os modelos apresentados acima, foram relacionados vinte fatores/indicadores em um quadro, conforme quadro 1, e feito um comparativo entre o que cada autor (modelo) apresentava.
Relacionado os fatores/indicadores, estes foram marcados com um "X" quando apresentavam no modelo do referido autor e marcado "-" quando o mesmo não apresentava estes fatores/indicadores.
4 Resultados e Discussões
Percebem-se por meio de observação que alguns fatores estão presentes nos cinco modelos, sendo relacionados a variáveis: Responsabilidade e Autonomia, Motivação (recompensa, promoção, remuneração, justiça). Conforme Fidelis e Banov (2007) a relação de troca existente entre o investimento aplicado pelo trabalhador e o reconhecimento financeiro por parte da empresa, ainda nos dias de hoje, é primordial numa negociação, ou seja, o salário é ainda um grande fator de motivação dos trabalhadores, desta forma fica claro que é estes elementos são fundamentais para analisar o clima organizacional, por isso apresentam-se nos cinco questionários apresentados. Robbins (2003) complementa que a motivação é a disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual.
É notório também que o item consideração/prestígio/tolerância, aparece apenas no questionário de Sbragia (1983). Este elemento tem um papel fundamental no ambiente organizacional, pois se as pessoas não podem apontar a forma como são tratadas, e se a organização proporciona humanização não podem melhorar o clima organizacional. De acordo Fidelis e Banov, (2007) algo que deixa os colaboradores bem satisfeitos é o reconhecimento, a valorização, a importância dele para dentro da organização fazendo com que eles sejam elogiados, admirados e reconhecidos pelo trabalho que cada um desempenha.
No item Oportunidade de crescimento/ incentivos profissionais/desafios apenas o Kolb (1986) não apresenta, o que demonstra que o foco deste questionário não é analisar se o ambiente organizacional permite o crescimento dos colaboradores. A oportunidade de crescimento é um grande motivador o qual faz com que o colaborador desenvolva seus conhecimentos, habilidades e atitudes na empresa. Para Motta, (2004) as organizações não deveriam ser vistas como um lugar onde os indivíduos passam algumas horas fazendo o que lhe foi determinado, a fim de ganhar o seu sustento, atendendo às suas necessidades básicas. Deveria ser aonde o indivíduo almeja satisfação, realização de seu potencial e a sua realização pessoal.
Nenhum autor dos abordados neste estudo aponta cultura organizacional, o transporte casa/trabalho/casa e também o nível sociocultural como elemento na sua pesquisa de clima organizacional. Elementos estes que são macro-organizacionais, porém estão diretamente ligados a satisfação no ambiente de trabalho. Conforme menciona Werner, Dresch, (2007) o clima organizacional, embora seja definido de diversas formas, aborda direta ou indiretamente três palavras chaves que são: a satisfação, percepção e cultura organizacional. Wagner III e Hollenbeck (2003) abordam o conceito de cultura organizacional como uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação da organização, que mantém os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
Condições físicas/segurança são apenas abordado por Sbragia (1983) e Luz (1995) e estes elementos estão ligados diretamente a Qualidade de Vida no trabalho, pois se o ambiente organizacional físico não é avaliado, os gestores não saberão identificar os problemas vivenciados pelos colaboradores. De acordo com Vasconcelos (2001) o ambiente é o canteiro onde irão germinar as sementes da boa convivência, onde proliferarão boas ideias, e onde o crescimento mútuo acontecerá naturalmente.
No ultimo item apontado o fator/indicador Relação empresa x sindicato x funcionários é apontado apenas no modelo de Luz (1995) o qual verifica se a empresa possui em bom relacionamento com o sindicato, e se este também possui boa relação com o seu colaborador.
5 Conclusões
O escopo da presente pesquisa foi de mapeamento e comparativo de cinco modelos de questionários de pesquisa de clima organizacional já existentes. Percebem-se através desta pesquisa que o questionário de Sbragia (1983) e Luz (1995) são os que apresentam maior quantidade de fatores/indicadores para análise do clima organizacional de uma empresa, esta maior quantidade reflete em uma maior complexidade de informações para analisar o clima organizacional da empresa. Os dados obtidos também permitiram apontar que os questionários de Litwin e Stringer (1968), Kolb et al (1986), Coda (1997), apresentam menor incidência de fatores/indicadores, o que não permite a identificação total do ambiente organizacional a ser estudado pela empresa. O fator/indicador transporte casa/trabalho/casa e o fator/indicador nível sociocultural, não são apresentados em nenhum dos questionários, para tanto é necessário que futuros questionários venham a contemplar este item, pois avaliar o meio de locomoção do colaborador ao trabalho e vice versa, assim como saber seu nível sociocultural, são itens indispensáveis para avaliar a qualidade de vida no trabalho, fator que interfere diretamente no clima organizacional e no ambiente organizacional. Os fatores/indicadores Responsabilidade/Autonomia e os fatores/indicadores Motivação (recompensa, promoção, remuneração, justiça) apresentam maior incidência nos modelos pesquisados.
6 Referências
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BIZ, A. A.; BECKER, K.; DUARTE, M. do C. F. (2012); "Análise do clima organizacional na hotelaria: Um estudo comparativo das unidades midscale da rede Accor Hotels e Atlantica Hotels da cidade de Curitiba (PR)", Revista Espacios, 33(12), p. 4.
CODA, R. (1997); Psicodinâmica da Vida Organizacional; São Paulo: Ed. Atlas.
DA LUZ, J. P. (2001); Metodologia para análise de clima organizacional: um estudo para o Banco do Estado de Santa Catarina, (Tese de Doutorado); Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
CHIAVENATO, I. (1999); Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações; Rio de Janeiro: Elsevier.
FIDELIS, J. G.; BANOV, R. M. (2007); Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégica; São Paulo: Érica.
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LACOMBE, F.J.M. (2005); Recursos humanos: princípios e tendências; São Paulo: Saraiva.
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KNAPIK, J. (2005); Administração Geral e de recursos humanos; Curitiba: Ibpex.
LONGO, V.S. (2010); Qualidade de Vida no trabalho. (Monografia especialização); Universidade Candido Mendes, Rio de Janeiro.
LUZ, R. (1995); Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark.
MARCONI, M.A., LAKATOS, E.M..(2003); Fundamentos da Metodologia Científica. São Paulo: Atlas.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. F. G. (2004); Teoria Geral da Administração; São Paulo: Pioneira Thomsom Learning.
MORAES, L. F. R., FERREIRA, S. A. A., & ROCHA, D. B. (2000). Trabalho e organização: influências na qualidade de vida e estresse na Polícia Militar do Estado de Minas Gerais. Fase I do projeto de Iniciação Científica (ADM Emp/UFMG).
PEREIRA, L. A. (2003). Poder e clima organizacional: um estudo de caso em uma empresa petroquímica. (Dissertação Mestrado); Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
RICHARDSON, R. J. et al. (1999); Pesquisa social métodos e técnicas. São Paulo: Atlas.
RIZZATTI, G. (2002); Categorias de análise de clima organizacional em universidades federais brasileiras. (Tese Doutorado); Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
ROBBINS, S. P. (2003); Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva.
SBRAGIA, R. (1983); "Um estudo empírico sobre clima organizacional em instituições de pesquisa", Revista de Administração, 18 (2), p. 30-39, 1983.
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SCHNEIDER, S., SCHIMITT, C. J. (1998); "O uso do método comparativo nas Ciências Sociais", Cadernos de Sociologia. Porto Alegre, 9 (1), p.49 – 87.
TOLEDO, F.; MILIONI, B. (1979); Dicionário de Administração de Recursos Humanos; Rio de Janeiro: Expressão e Cultura.
VASCONCELOS, A. F. (2001); "Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e perspectivas", Caderno de pesquisas em Administração, 8 (1), p. 23-35.
WERNER, C. N.; DRESCH, R. A. V. (2007); Estudo do Diagnóstico do Clima Organizacional da Ideal Moveis, (Monografia Graduação); União Dinâmica de Faculdades Cataratas, Foz do Iguaçu.
WAGNER III, J.A.; HOLLENBECK, J. R. (2003); Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva.
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ANEXO I
Quadro 1 – Comparativo entre dos fatores/indicadores de pesquisa de clima organizacional
FATORES/INDICADORES |
MODELO DE LITWIN & STRINGER |
MODELO DE KOLB |
MODELO DE SBRAGIA |
MODELO DE LUZ |
MODELO DE CODA |
Estrutura/Regras |
x |
- |
x |
x |
x |
Responsabilidade/Autonomia |
x |
x |
x |
x |
x |
Motivação (recompensa, promoção, remuneração, justiça) |
x |
x |
x |
x |
x |
Valorização pessoal |
- |
x |
x |
- |
- |
Relacionamento/cooperação |
x |
- |
x |
x |
x |
Conflito |
x |
- |
x |
- |
- |
Identidade/orgulho |
x |
- |
x |
x |
- |
Clareza organizacional |
- |
x |
x |
x |
x |
Liderança/suporte |
- |
x |
- |
x |
x |
Participação/iniciativa/integração |
- |
x |
x |
x |
- |
Consideração/prestigio/tolerância |
- |
- |
x |
- |
- |
Oportunidade de crescimento/ incentivos profissionais/desafios
|
x |
- |
x |
x |
x |
Comunicação |
- |
x |
x |
x |
x |
Cultura organizacional |
- |
- |
- |
- |
- |
Estabilidade de emprego |
- |
- |
- |
x |
x |
Transporte casa/trabalho/casa |
- |
- |
- |
- |
- |
Nível sociocultural |
- |
- |
- |
- |
- |
Condições físicas/segurança |
- |
- |
x |
x |
- |
Relação empresa x sindicato x funcionários |
- |
- |
- |
x |
- |
Fonte: Adaptado de Pereira (2003), Bispo (2006), Autor (2014) |