Espacios. Vol. 35 (Nº 4) Año 2014. Pág. 7

Priorização das práticas de TQM na indústria farmacêutica

Prioritization of TQM practices in the pharmaceutical industry

Carlos Augusto de SOUZA Júnior 1, Eduardo Gomes SALGADO 2, Fábio de Oliveira NEVES 3, Augusto Duarte ALVARENGA 4

Recibido: 29/01/14 • Aprobado: 16/02/14

Contenido

• 1. Introdução

RESUMO:
A gestão da qualidade total é uma das principais estratégias de mercado em que a empresa emprega um conjunto de princípios e práticas para alcançar uma vantagem competitiva no serviço industrial. Este trabalho visa a importância em executar a priorização de algumas práticas de Gestão de Qualidade Total (TQM) através do método de multicriterial, AHP (Analytic Hierarchy Process). Foi realizada a aplicação do AHP em uma indústria farmacêutica. Foram avaliadas 17 práticas de TQM, divididas em três categorias (estratégicos táticos e operacionais). Constatou-se que a Gestão Estratégica é a categoria de maior relevância, seguida pelos fatores táticos e operacionais, e os resultados obtidos neste trabalho, ajudarão os gestores deste setor, enfatizando sua importância e para ajudar a melhorar seu desempenho no TQM.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade Total; Indústria Farmacêutica; Hierarquia de Processos.

ABSTRACT:
The total quality management is a major market strategies, which employs a set of principles and practices to achieve a competitive advantage in the service industry. This work aims the importance of performing the prioritization of certain practices Total Quality Management (TQM) through the multi-criteria method, AHP (Analytic Hierarchy Process). Was performed AHP application in a pharmaceutical industry. We evaluated 17 TQM practices, divided into three categories (strategic tactical and operational). It was found that the Strategic Management is the category most relevant, followed by tactical and operational factors, and the results obtained in this study will help managers in this sector, emphasizing its importance and to help improve their performance in TQM.
Keywords: Total Quality Management, Pharmaceutical Industry; Hierarchy Process.

1. Introdução

A indústria farmacêutica surge como um segmento vital para o sistema de saúde, pois ela contribui com a investigação, fabricação, comercialização de produtos farmacêuticos e biológicos, dispositivos medicinais utilizados para o tratamento e diagnóstico e tratamento de doenças. Os produtos com qualidades insuficientes não são apenas um perigo para a saúde do consumidor, mas também um desperdício de dinheiro para o governo e individuo. Dessa forma, a manutenção de qualidade em serviços com melhoria contínua é muito importante para indústria farmacêutica; a busca da qualidade através do conceito Gestão da Qualidade Total (TQM) que visa a prevenção de defeitos ao invés da detecção de defeitos, benefícios, e estratégias, surge com uma possibilidade de retorno em desempenho e redução de custos para uma melhoria de produtividade (MAZUMDER et al., 2011 e ZHANG, 2000 ).

O conceito da gestão da qualidade total refere-se ao processo ideal de produção de um produto como uma série de medidas que exijam esforços organizados por toda a companhia para evitar ou eliminar erros em toda a fase de produção. Embora as responsabilidades pela garantia da qualidade do produto pertencem principalmente a qualidade pessoal, pois envolve departamentos e disciplinas dentro de uma empresa farmacêutica, para ser eficaz deve ser apoiada por um esforço da equipe (MAZUMDER et al., 2011e DURAN, RADAELLI, 2007).

A qualidade de um produto farmacêutico deve ser construída durante seu processo de desenvolvimento, sendo influenciado pela planta do espaço físico. A primordial responsabilidade da manutenção da qualidade do produto durante as fases de produção a garantia da qualidade pessoal deve estabelecer o controle ou pontos de verificação para monitorar a sua qualidade, uma vez que é processada até a conclusão da fabricação. Começando com a matéria prima e teste dos componentes, passando pelo processo de testes, auditoria dos lotes e estabilidade rente ao mercado (SINGH, DHALLA, 2010).

Dessa forma, há muitos relatos escritos na literatura científica sobre TQM na indústria farmacêutica, suas práticas nos diferentes setores, porém pouca atenção tem sido dada à sua priorização. Com isso, vemos a necessidade de determinar a prioridade da implantação das práticas do TQM nas indústrias deste setor industrial.

A fim de resolver este problema, o presente estudo utiliza um processo de hierarquia analítica (AHP), que é uma abordagem para determinar a importância relativa das práticas, neste caso, da TQM em indústrias farmacêuticas.

Foram identificadas as práticas de TQM a partir do estudo feito por Talib, Rahman e Qureshi (2011) e utilizada o AHP para a priorização dessas atividades em um setor industrial farmacêutico. A aplicação do AHP (Analytic Hierarchy Process) destas práticas de TQM podem derivar benefícios desejados para a indústria farmacêutica, determinando assim a prioridade da implementação destas atividades, alcançando os máximos benefícios e objetivos desejados.

O objetivo principal do trabalho é aplicar a priorização das práticas do TQM em uma indústria farmacêutica. Os secundários, mas não menos importante, as priorizações das práticas auxiliarão empresas do setor farmacêutico e a empresa objeto de estudo avaliar suas práticas atuais e realocá-las para melhorar o seu desempenho em sua gestão da qualidade total. A escolha da indústria farmacêutica como alvo de estudo foi determinante pela importância das práticas de TQM para as mesmas, e a importância em priorizar essas práticas para melhor entendimento no gerenciamento deste setor industrial.

A escolha do método de multicritério, AHP (Analytic Hierarchy Process), como o método mais apropriado ao desenvolvimento da pesquisa, foi respaldado no aspecto de consistência, lógica, transparência, facilidade de uso e suas aplicações práticas em vários campos de estudo.

2. Revisão da literatura

2.1 Gestão pela qualidade total

Gestão da qualidade total (TQM) é uma filosofia de gestão que visa melhorar a qualidade de produtos e processos, de forma contínua, para atingir a satisfação do cliente através de uma estratégia de qualidade dirigida. A sua implementação continua a ser uma questão importante para os serviços e fabricação de organizações de todo o mundo para melhorar a sua competitividade. Ele define a qualidade com ênfase no comprometimento da alta direção e satisfação do cliente (LEWIS et al., 2005; KHANNA et al., 2011; KUMAR et al., 2011; LAM et al., 2011; HARRINGTON et al., 2012).

Gestão da qualidade total (TQM) é uma compilação de vários processos, sistemas, pessoas comprometidas, comunicação transparente e cultura para a satisfação do cliente. TQM é infinitamente variável e adaptável e pode ser definida como um método gerencial, tanto para melhorar a capacidade competitiva do núcleo de uma organização como para ganhar a maximização da participação de mercado dentro da indústria em que se insere (KUMAR et al., 2011, CHEN, CHEN, 2009).

Muito tem sido escrito sobre o que constitui os ingredientes básicos ou os pilares filosóficos da TQM. O número e a prioridade desses elementos podem variar de um para o outro autor, pela sua importância, como também pode variar a partir de um organismo para outro. Além disso, a maior parte da literatura que aborda os elementos do TQM está desatualizado (HARRINGTON et al., 2012).

A literatura recente que aborda o TQM, não enfatiza os elementos, uma vez que têm sido exaustivamente abordado na literatura quando o TQM apareceu em sua fase introdutória (HARRINGTON et al., 2012).

Como pode ser visto, os benefícios da adoção de práticas de TQM são numerosos e variados (LAM et al., 2011 ) . Segundo os seguintes autores Lewis et al. (2005) e Kumar et al., (2011) os vários benefícios da gestão da qualidade são: melhor posição competitiva, aumento da rentabilidade, redução do desperdício, lançamento de novos produtos de sucesso, aumento da produtividade, aumento da qualidade, capacitação de empregados, ganho em atitude positiva, aumento da equipe, limpeza, uso adequado do espaço, satisfação dos clientes internos e externos, melhoria da receita , melhoria operacional , melhoria contínua, mão de obra treinada, reduzido tempo de espera, abordagem sistêmica para a gestão, desenvolvimento de auto e mútua, poluição reduzida, mudança de cultura, desenvolvimento da capacidade gerencial.

Ao explorar os princípios de funcionamento do TQM, o trabalho de Alolayyan et al., (2011) identificou oito práticas críticas: liderança, gestão de pessoas, análise de informações, treinamento, foco no cliente, melhoria contínua, gestão de processos e gestão de fornecedores. De acordo com Vanichchinchai, Igel (2011) Talib et al., (2011) outras práticas críticas são identificadas: a cultura da qualidade, inovação, sistemas de qualidade, benchmarking, planejamento estratégico, o envolvimento dos trabalhadores, design de produto, comunicação, incentivo aos funcionários e trabalho em equipe.

2.2 Analytic Hierarchy Process

“O tomador de decisão que esteja motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas etc.; ele está interessado na análise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor será sua previsão de decisão” (SAATY, 1988).

O Processo de Análise Hierárquica (AHP) é talvez o mais conhecido e amplamente utilizado método multi-criterial. Tendo fundamentos teóricos consistentes, vem sendo utilizado com sucesso para ajudar pesquisadores a tomar as melhores decisões em uma gama de variedades de complexas circunstâncias (DOLAN, 2008).

A principal característica do AHP é que ele possui uma metodologia sólida. Sua facilidade de uso é devido a uma combinação única de características de design. O AHP se enquadra como uma hierarquia de decisão, uma estrutura organizacional em que muitas pessoas já estão familiarizadas com seu uso além de ser fácil de explicação para leigos no assunto (DOLAN, 2008).

Todas as entradas consistem em comparações entre apenas dois elementos de decisão por vez; comparações pareadas como estas são geralmente considerada uma das melhores formas para aliciar julgamentos de pessoas. A sua saída é de fácil compreensão porque é baseada em escalas simples em que são derivadas de comparações de pares. Finalmente, há uma medida interna de consistência dos pareamentos, sendo que ambos verificam a confiabilidade da análise e reduz a chance de cometer um algum erro processual (DOLAN, 2008).

O AHP é executado através de três fases: estruturação do modelo, realização de comparações e análise dos resultados. A estruturação consiste na obtenção do modelo de decisão, que no AHP possui a forma de uma hierarquia, onde são definidos os objetivos, critérios, sub-critérios e alternativas. Uma matriz de comparações entre os critérios, dois a dois, deve ser preenchida. Para as comparações, geralmente, se adota uma escala linear de 1 a 9, denominada de Escala Fundamental de Números Absolutos (SAATY e OZDEMIR, 2005), na Tabela 1 se observa a Escala Fundamental de Valores para comparação em pares.

Tabela 1 - Escala Fundamental de Valores

Fonte: Salgado (2011)

Após as comparações par a par, em cada nível e subnível, os resultados obtidos são trabalhados no sistema de matriz, onde a mesma é normalizada, obtendo em porcentagem os resultados que serão trabalhados a partir das equações abaixo:

De acordo com Salgado (2011) no método AHP, os valores de importância dos critérios são obtidos com o autovetor, w, da matriz de comparações, A, conforme a Equação 1, onde λ é o autovalor máximo.

A w = λ w (1)

O autovalor é uma medida da consistência da matriz de comparações. Em uma matriz 100% consistente, a relação de transitividade, aij = aik akj é obedecida para todas as comparações. Neste caso, tem-se λ = n, onde n é a ordem da matriz. (GOMES et al,, 2009)

No entanto, no método AHP, geralmente, a verificação da consistência da matriz de comparações (Salgado, 2011), toma como base o índice de consistência, m, conforme a Equação 2:

m = (λ – n)/(n –1) (2)

Assim, para uma matriz de comparações 100% consistente, tem-se, m = 0, pois λ = n. Saaty e Ozdemir (2005) recomenda que, para valores de m maiores que 10%, as comparações sejam revistas. A revisão das comparações é um procedimento sistemático para a melhoria da decisão multicriterial. A estimativa do maior autovalor λ max é realizada por meio da média aritmética dos elementos do vetor consistência.

Da mesma forma que foi necessária comparar os critérios, pode ser necessário comparar, para cada critério, as alternativas de decisão. Desse modo, obtêm-se as prioridades relativas de cada alternativa em relação a cada critério sendo que. Ao final, multiplicando a matriz de decisão (composta pelas prioridades para as alternativas para cada critério) pela a matriz de prioridades dos critérios, obtêm o vetor de decisão (composto pelas prioridades globais das alternativas). (SALGADO, 2011)

O número de comparações é um atributo quantitativo e inverso do desempenho da aplicação do método multicriterial. Quanto maior os números de comparações, maiores esforçam para se chegar ao auxílio à decisão: mais comparações podem consumir mais recursos (SALOMON e WHITAKER, 2007). Assim, x, o número de comparações necessárias para completar uma matriz de comparações pode ser obtido pela Equação 3.

x = n(n – 1)/2 (3)

As aplicações mais bem sucedidas surgiram em sessões de grupo de decisão onde o problema era montado em uma estrutura hierárquica para comparações em pares. Assim, são extraídas do grupo, para cada nível da hierarquia, as respostas. No entanto, o total de comparações necessários em um problema real, muitas vezes torna-se inviável. (SALGADO, 2011).

No presente estudo foi realizado os seguintes passos de acordo o método estabelecido por Saaty (1988).

1. Definir o objetivo do estudo
2. Decompor o objetivo em nível inferior, em critérios e sub-critérios
3. Construir uma estrutura de hierarquia para análise
4. Coleta de informações empíricas de dados.

2.3 Indústria Farmacêutica

Considerando as características das empresas baseadas no conhecimento as farmacêuticas se encaixam perfeitamente neste quadro empresarial. O conhecimento dessas organizações é desenvolvido principalmente em departamentos de pesquisas ou comprado de outras companhias, além de serem protegidas pela lei da propriedade intelectual (MEHRALIAN et al., 2012).

As empresas farmacêuticas que desenvolvem e aplicam o conhecimento possuem um grande efeito sobre um possível sucesso econômico. Elas são excessivamente dependentes de capital e esse pretende investir grandes montantes de dinheiro, todavia, o retorno financeiro só vem após anos de pesquisa e desenvolvimento sobre o produto (MEHRALIAN et al., 2012; BOEKESTEIN, 2006).

E ainda, as companhias deste ramo podem ser consideradas uma grande fonte de capital intelectual, uma vez que a mesma é intensiva para a investigação, inovação além de possuir uma grande gama de tecnologia do conhecimento (HERMANS E KAURANEN, 2005).

3. Aplicação do AHP

À determinação das prioridades principais da implantação das práticas de TQM na indústria farmacêutica, tendo como objetivo central deste trabalho, tenta alcançar o máximo de benefícios além de priorizar a locação de recursos para uma prática individual.

Para os resultados secundários, e não menos importantes, foi dividido em critérios e sub-critérios. Tendo como resposta três fatores (critérios) e 17 práticas de TQM (sub-critérios) estudo esse embasado a partir do trabalho de Talib et al., (2011). Podendo, assim, formar uma abstração hierárquica do problema.

Os fatores (critérios) identificados foram: estratégicos, táticos e operacionais.

E as práticas de TQM (sub-critérios) identificadas são:

1. Fatores Estratégicos: compromisso da direção, cultura da qualidade, melhoria contínua e inovação, sistemas de qualidade, Benchmarking e planejamento estratégico.
2. Fatores Táticos: incentivo aos trabalhadores, envolvimento dos trabalhadores, treinamento e educação, trabalho em equipe, informação e análise, gestão de fornecedores e comunicação.
3. Fatores Operacionais: design do produto, gestão de processo, foco no cliente e gestão de recursos humanos.

Tendo esses parâmetros dimensionados no Quadro 1.

Quadro 1: Estrutura hierarquia identificado por Talib et al.(2011)

A indústria em estudo tem como produto soluções parenteral (medicamentos intravenosos), e um quadro de funcionários de 500 pessoas. Dados obtidos durante o período da pesquisa.

Neste estudo, um grupo de oito pessoas foram escolhidas e entrevistados para avaliar cada um dos parâmetros, sendo que houve também a preocupação de que os dados fossem julgados individualmente. Assim, três pertencem à academia, na área de engenharia de produção, e os outros cinco de especialistas de uma indústria farmacêutica hospitalar, localizada na região sul de Minas Gerais. É de importante ressalva que todos avaliadores possuíssem experiência substancial em atividades na área de gestão da qualidade, principalmente para os níveis estratégicos da sua organização. As funções dos avaliadores dentro da organização são: analista, coordenadores, supervisores e gerentes.

Abaixo nos Quadros 2 e 3 estão as características individuais para cada avaliador.

Quadro 2: Características dos especialistas acadêmicos.

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Quadro 3: Características dos especialistas da indústria farmacêutica estudada.

A pesquisa teve início pela aplicação do julgamento de importância para os três critérios, utilizando comparação em pares. De acordo com a Tabela 2:

Tabela 2: Julgamentos dos Critérios – Especialista: Coordenador na indústria farmacêutica.

Em seguida foram aplicados os julgamentos da importância para os sub-critérios, no qual, foi feita comparação em pares entre as atividades.

Nas tabelas 3, 4 e 5 encontram-se, respectivamente, os julgamentos relacionados aos critérios estratégicos, táticos e operacionais juntamente com suas prioridades.

Tabela 3: Julgamentos dos Fatores estratégicos – Especialista: Coordenador na indústria farmacêutica.

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Tabela 4: Julgamentos dos Fatores táticos – Especialista: Coordenador na indústria farmacêutica.

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Tabela 5: Julgamentos dos Fatores operacionais - Especialista: Coordenador na indústria farmacêutica.

4. Resultados e discussões

A partir dos resultados obtidos nas entrevistas com os profissionais, foi aplicado o AHP, descrito na revisão da literatura, e determinou-se a priorização destas atividades, no qual encontram-se na Tabela 6. Foram obtidas as seguintes médias: local para valores dos entrevistados e global para os resultados.

Podemos ressaltar que a taxa de inconsistência (autovalor encontrado), que é a medida da consistência da matriz de comparações, obtidos para cada entrevistado neste estudo está dentro do intervalo considerado permitido. O limite superior do índice de consistência é 10% e o resultado máximo obtido no trabalho foi de 9,8% com isso pode-se considerar os dados como consistentes.

Observou-se pela Tabela 6 a importância relativa para cada atividade. Há uma diferença na prioridade entre as três categorias de fatores. O estratégico possui a maior (60,68%), seguido pelo tático (20,16%) e o operacional (19,17%); resultados esses que vão ao encontro da pesquisa realizada por (TALIB et al., 2011).

Observa-se também pelo ranking do peso local dos fatores estratégicos, que a priorização das atividades para este fator a de maior importância foi o Sistema de Qualidade com 29,68%, seguida do compromisso da direção com 22,96%, e planejamento estratégico (16,60%).

Já para os fatores táticos locais, a atividade Comunicação com 23,40% encontra-se em primeiro lugar na classificação estudada, seguida pelo Treinamento e Educação com 20,53%, e gestão de fornecedores (15,39%). Vindo em desencontro ao estudo de Talib et al. (2011) em que as classificações ocorreram na seguinte ordem: treinamento e educação e trabalho em equipe, é importante salientar que seu estudo foi realizado com profissionais na área de serviço.

E para os fatores operacionais locais, a priorização discorreu: atividade em foco no cliente com 35,11%, gestão de processos com 33,33%, gestão de recursos humanos 19,10% e design do produto com 12,46%.

Dessa forma, dentre as atividades estudadas as relacionadas com o fator estratégico tem uma necessidade de priorização maior, pois o valor agregado é superior ao ser comparado com os demais, tático e operacional.

No estudo do peso global para implementação ou reestruturação das atividades do TQM, a ordem estabelecida foi a seguinte: sistemas de qualidade (global - 18,01%), compromisso da direção (global - 13,93%) e planejamento estratégico (global - 10,07%) diferentemente do estudo realizado por Kumar et al. (2011), em que, respectivamente, a melhoria contínua, satisfação do cliente e o trabalho em equipe vem classificados entre os primeiros colocados. Essa diferença classificatória dos sub-critérios pode ter acontecido pelas seguintes diferenças dos trabalhos: número de sub-critérios, ramo industrial e país diferente.

Tabela 6 - Resultados Gerais

Observa-se também a importância do sub-critério foco no cliente, no qual se encontra no grupo do setor operacional, cuja classificação está em sexto lugar com 6,73% (global), pois teve um considerável peso no ranking total, contribuindo para que o valor global do critério fator operacional ficasse elevado.

Em estudo realizado por Vanichchinchai e Igel (2011) em indústria de suprimentos tailandesas o foco no cliente e a gestão de recursos humanos estão classificadas, respectivamente em 6º e 11º colocações, sendo que as diferenças centrais são o ramo industrial estudado foi de insumo para indústria farmacêutica e dos autores citados anteriormente para a indústria farmacêutica hospitalar.

A partir das classificações obtidas neste trabalho observa-se que as atividades com menores impactos se concentram nos fatores táticos: incentivo ao empregado com 1,50%, e trabalho em equipe com 1,53%, com prioridades menos importantes em relação às outras. Ao contrário da pesquisa realizada Jui-kuei e Shuo (2008) em uma indústria de base biotecnológica, em que essas mesmas atividades encontram-se nas primeiras classificações.

Umas das principais dificuldades encontradas neste trabalho foi a obtenção de dados (julgamentos) dentro do intervalo do índice de consistência especificado pelo método da pesquisa, o AHP. Tornando este método de pesquisa mais lógico. E a obtenção dos julgamentos dos entrevistados, pois foi utilizado um pré-estudo, para obter um esclarecimento mais adequado em relação a pesquisa e aos dados encontrados.

5. Conclusão

As indústrias do ramo farmacêutico possuem uma responsabilidade que não ficam restritos apenas setores profissionais, sociais e legais, mas também, no que tange a garantia da qualidade dos seus produtos. É só através de uma estrutura industrial bem organizada, com profissionais especializados e produtos com precisão e controle adequados que a empresa assume o controle e reputação de um mercado que envolve a saúde do consumidor, Portanto, o objetivo deste estudo que é priorizar as práticas de TQM em uma indústria deste ramo foi atingido.

Assim essas indústrias podem avaliar suas práticas atuais e melhorar seu desempenho através do TQM. Como elas não podem alocar quantidades equivalentes de esforços ou recursos para cada área do processo de TQM devido a limitações de recursos humanos e monetária os resultados deste estudo podem ser considerados de grande importância.

As práticas de TQM estudada cobrem uma vasta gama de atividades, desde os fatores: estratégico, tático e operacional; à implantação do TQM para este setor, requerendo, assim, o envolvimento de toda a organização.

Um planejamento estratégico eficaz além de um sistema de qualidade eficiente pode melhorar o desempenho da indústria e do trabalhador, todavia, requerendo várias mudanças na prática do TQM.

A filosofia empregada em grande parte das indústrias farmacêuticas que visa prevenção a detecção dos defeitos foi considerada propositiva neste trabalho, visto que dentre os fatores estratégicos atingidos os 2 primeiros colocados foram o Sistema de Qualidade e Compromisso com a direção. Subcritérios que possui proposito organizacional que visam a melhoria da qualidade dos produtos farmacêuticos.

O modelo AHP desenvolvido nesta pesquisa será útil para as tomadas de decisões das indústrias farmacêuticas, como um guia para implementação de TQM e na avaliação da eficácia de suas práticas atuais, ajudando a identificar os pontos fortes e fracos, e fornecendo informações adequadas para o desenvolvimento estratégico, realizando, assim, as melhorias necessárias.

Porém, a aplicabilidade e generalização dos resultados encontrados neste estudo estão limitadas aos setores: industrial farmacêutico e acadêmico, pois este estudo baseou-se no julgamento de apenas 8 especialistas, cinco de indústria farmacêutica e três acadêmicos.

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1 Federal University of Alfenas Alfenas/MG, Brazil E-mail: carlosaugustobiotec@gmail.com
2 Federal University of Alfenas Alfenas/MG, Brazil E-mail: egsalgado@yahoo.com.br
3 Corresponding author. Federal University of Alfenas Alfenas/MG, Brazil E-mail: fabiooneves@gmail.com
4 Federal University of Alfenas Alfenas/MG, Brazil E-mail: augustoad2@yahoo.com.br