1. Introdução
Desde meados do século passado, mais acirradamente nas últimas duas décadas, as pessoas e organizações vêm enfrentando constantes mudanças tecnológicas, culturais, sociais e econômicas. Estas transformações dificultam a sobrevivência de grande parte dos empreendimentos mundiais, principalmente as empresas de micro, pequeno e médio porte. Enquanto no passado predominavam características como estabilidade, certeza, previsibilidade, segurança, atualmente trabalha-se com instabilidade, incerteza, imprevisibilidade e insegurança no cenário corporativo (Drucker, 2008; Porter, 2009).
O processo de globalização, o aumento da competitividade, o amadurecimento das redes empresariais e a ênfase no cliente são elementos que estão quebrando paradigmas quanto às gestões empresariais. Os sistemas tradicionais de gestão estão perdendo espaço para administrações mais flexíveis, ágeis, com geração de conhecimento contínuo e um pensamento sistêmico (Carvalho, Silva, 2004).
Neste sentido, ressalta-se a importância da implementação da mensuração de desempenho organizacional, possibilitando a visualização do contexto sob diversos prismas, como o de custos, financeiro, vendas, compras, marketing e recursos. Desta forma, os dirigentes são municiados com informações mais precisas, auxiliando suas tomadas de decisões (Junior, 2006; Ferreira, 2008; Gianezini et. al., 2012; Marques et. al., 2013).
Com isso, o presente estudo tem por objetivo propor uma modelagem capaz de mensurar o desempenho organizacional para empresas do setor metal mecânico, a partir do diagnóstico dos fatores considerados como críticos de sucesso para o setor. A abordagem se justifica dado a relevância da metalurgia no contexto industrial nacional, servindo de base para diversos outros ramos (hidro mecânico, mineração, celulose, construção civil, transporte, dentre outros) (Junior, 2006). Em âmbito prático-profissional, o estudo mostra-se válido no sentido de disponibilizar uma ferramenta, da qual proprietários e gestores de empresas metalúrgicas possam mensurar o desempenho organizacional de suas empresas.
2. Setor metal mecânico
Um sistema de manufatura pode ser considerado como um conjunto de processos produtivos de bens de consumo, em série padronizada, que utiliza máquinas, adotando a divisão de tarefas onde cada operador realiza uma porção do trabalho total do processo industrial (Laugeni, Martins, 2006; Slack et. al., 2008). Nesse contexto, a gestão das operações industriais visa planejar, gerenciar e controlar todas essas atividades e mão-de-obra, a fim de oferecer bens e/ou serviços aos clientes com o mínimo de esforço atribuído para a sua composição, tornando-os assim mais atrativos para o mercado em que estão direcionados (Davis et. al., 2003; Jones, Womack, 2003; Batalha, 2008).
Em específico, o setor metal mecânico é fundamental para o desenvolvimento econômico de um país, uma vez que serve de sustentação para outras áreas industriais: automotiva, mineração, transporte, construção civil, hidro mecânica, celulose, elétrica (Junior, 2006; Slack et. al., 2008; Chan et. al., 2012). Por se adequar como base para os segmentos supracitados, este tem o seu desempenho diretamente ligado às dinâmicas industriais das áreas acima referidas. (Jones, Womack, 2003; Söhnchen, Albers, 2010).
Diante desses fatos, a partir da década de 90 relevantes transformações ocorreram no ramo metalúrgico, devido à velocidade das mudanças tecnológicas, à incorporação da microeletrônica e à compactação e miniaturização dos produtos, fazendo com que este se tornasse um dos ramos que retornam melhores oportunidades de crescimento para os investidores e a economia local, regional e nacional de um país (Batalha, 2008; Tubino, 2009).
3. Competitividade e avaliação de desempenho organizacional
A atual conjuntura econômica, caracterizada por disputas acirradas entre empresas, redução de custos, maximização dos resultados, extinção das fronteiras, entre outros fatores, resulta na necessidade das organizações possuírem processos cada vez mais eficientes. Surge então a gestão estratégica, sendo considerada atualmente essencial para o seu êxito, auxiliando de forma efetiva no processo competitivo (Drucker, 2008; Porter, 2009).
A globalização econômica que acirra a competição entre empresas torna o mercado complexo e agressivo, dificultando assim a administração por parte dos dirigentes, onde a correta formulação e implementação de estratégias são fundamentais para o sucesso de suas operações (Prata, 2009). Entender a essência de uma estratégia é preponderante, uma vez que está provada a existência de uma interface entre as estratégias implementadas e o seu desempenho de longo prazo (Kluyver, Pearce II, 2007; Di Serio, Vasconcellos, 2009; Siluk, Marques, 2011).
A competitividade recorrente no mundo atual, fruto das transformações econômicas, culturais, tecnológicas, políticas e sociais, faz com que as organizações busquem novas e eficazes metodologias voltadas à melhora na produção e na qualidade de serviços prestados aos clientes. Nesse sentido, a avaliação de desempenho tornou-se pauta importante dos dirigentes empresariais, auxiliando na identificação das atividades que agregam valor aos itens ofertados, além de rever as estratégias de curto, médio e longo prazo. (Almeida et. al., 2003; Neely, 2005; Kaplan, Norton, 2008).
Dentre as diversas visões existentes em seu âmbito conceitual, uma das mais representativas é a que descreve a avaliação de desempenho como possível de representar os fatores que influenciam de maneira majoritária tanto os aspectos financeiros como não financeiros de uma organização, a fim de descrever os dados do contexto abordado, gerando informações capazes de auxiliar os diversos tipos de usuários interessados no sistema (Kennerley, Neely, 2002; Hubbard et. al., 2011; Lima et. al., 2012; Alves e Siluk, 2012).
Nesse enfoque, prioritariamente ao desenvolvimento pleno de um sistema para avaliar o desempenho de uma organização se encontra a busca pelos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que influenciam de maneira substancial na performance dos processos operacionais, a ponto de poderem ser considerados como primordiais quanto ao grau de excelência da organização, devido a sua capacidade de diferenciar esta dos concorrentes, tornando-a única no mercado, gerando assim vantagens competitivas (Bryant et. al., 2004; Rampesard, 2004; Pyke, 2006; Chenhall, 2007; Ratnasinghan, 2009; Pavlov, Bourne, 2011).
4. Metodologia
Para o desenvolvimento, o estudo se propôs por meio da constituição de sete procedimentos sequenciais, conforme mostra a Figura 1, sendo a primeira compreendida através do estudo das principais teorias e conceitos a respeito dos temas abordados durante o referencial teórico.
Para tanto, houve a necessidade de se recorrer a ferramentas de investigação capazes de retornar ao pesquisador informações com alto grau de fundamento a respeito do problema. Diante desse ponto de convergência, utilizou-se prioritariamente o portal de periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), assim como os portais dos editores Scientific Direct, Emerald e Scopus, a fim de se obter artigos publicados em revistas tanto nacionais como internacionais. Além disso, foram pesquisadas referências em livros sobre os principais autores e anais de congressos.
Figura 1. Estrutura metodológica da pesquisa.
Fonte: Autores.
Após o estudo dos temas em questão, determinou-se os fatores críticos de sucesso que contemplam as análises sequênciais do trabalho a partir da adaptação dos pressupostos descritos por Bandeira (2009). Os dezesseis fatores, sendo (tecnologia avançada, recursos humanos, ambiente de trabalho, clientes potenciais, gestão organizacional, atendimento aos clientes, diversificação social de clientes, fornecedores, supervisão altamente qualificada, estrutura física, marketing, comunicação interna, certificações da qualidade, logística, supervisão técnica e humana, estoque de matéria-prima), foram determinados pelos próprios representantes das empresas participantes, através da aplicação de diagnósticos preliminares, por considerar os mesmos capazes de abordar a realidade do setor em questão, além de tornar viável a geração do questionário qualitativo aplicado posteriormente.
Para tanto, foi necessário o desenvolvimento de uma modelagem matemática capaz de atender a demanda para a compilação das respostas qualitativas obtidas nos questionamentos aos entrevistados em dados quantitativos. Partindo-se para tal demanda de uma verificação, em quatro etapas permeando os FCS, sendo por fim compilados por meio de planilhas eletrônicas geradas a partir do software Microsoft Excel®.
A população para a pesquisa está composta por duas empresas do setor metal mecânico localizadas no estado do Rio Grande do Sul, denominadas por Tecnilange Usinagem Industrial e Precimaq Fabricação de Peças Industriais. A escolha desse universo se deu pelo interesse dos gestores quanto ao objetivo do estudo e o conhecimento das dinâmicas organizacionais por parte dos autores em relação as referidas.
5. Modelagem da avaliação do desempenho
No encalço do objetivo do estudo é necessário estabelecer as bases para a modelagem proposta. Para tanto, primeiramente é submetido aos entrevistados e, 
expressar a sua opinião julgando a relação de importância com que a sua empresa trata cada FCS (f) através de uma relação binária de escolhas, demonstradas a partir dos valores obtidos na variável 
, de maneira que 
corresponde a uma resposta afirmativa e 
a negação. Dessa forma, é possível obter o índice de frequência de apontamentos para cada f (
) e globalmente (
), acordo com a Equação 1 a seguir:
(1)
Na sequência é proposta a realização da ordenação (
referente as prioridades dos pontos elencados, segundo a opinião de cada respondente. A ordenação é obtida a partir do processo matemático descrito pela Equação 2,
(2)
de modo que 
indica o valor da ordem estipulada pelo entrevistado e em relação a f, no qualé adotado para o considerado de maior relevância sistemática valores que tendam a um mínimo e, analogicamente, valores que tendam a um máximo são os considerados de baixa relevância. Dessa forma, é aceitável concluir que os FCS menos pontuados pelo índice 
são, por consequência, os de maior “peso” no momento da avaliação.
Através dessa pré-ordem estabelecida é possível atribuir, para os índices de ranqueamento (
), o seu grau de relevância de maneira proporcional quantitativa, sendo necessário para tanto a definição das faixas máximas (
) e mínimas (
) nos quais cada um deles está localizado, segundo descrito pelas Equações 3 e 4 a seguir,
(3)
(4)
quando Nf representa o número de fatores elencados para a modelagem estudada e 
é o valor atribuído para o intervalo estipulado entre dois destes subsequentes. Por meio dessa definição, em conjunto com o valor 
anteriormente calculado, é possível localizar eles em relação a sua relevância para o sistema, de maneira que quão maior for o valor de 
, menor é o ranqueamento 
. Com isso, através da Equação 5 é admissível encontrar a pontuação máxima a ser alcançada 
:
(5)
Diante dos valores obtidos, é presumível o estabelecimento do valor máximo a ser atingido pela empresa no diagnóstico (
), para b relativo ao seu índice identificador, conforme elucidado pela Equação 6,
(6)
sendo que os entrevistados são submetidos ao seguinte questionamento: “Em sua opinião, quais são os fatores críticos de sucesso citados a seguir impactam positivamente no desempenho de sua empresa?”. Para tanto, novamente o grupo de entrevistados pode inferir através de uma relação binária se concorda ou não com o questionamento, 
onde p=1 representa a afirmação e p=0 a negativa para o questionamento, obtendo um valor referente a frequência com que a resposta positiva está presente para os pontos estipulados (
), conforme a Equação 7 mostra a seguir:
(7)
Este valor, em conjunto com o calculado para o índice de ranqueamento 
anteriormente estabelecido, torna viável pontuar o quanto estes impactam positivamente 
) a organização, conforme o resultado obtido pela relação proposta pela Equação 8,
(8)
ficando plausível, por consequência, a realização do cálculo dos pontos positivos (
), através da relação entre os valores de 
obtidos, conforme mostra a Equação 9:
(9)
A próxima etapa consiste na análise dos pontos negativos observados pelos entrevistados, a partir do questionamento: “Em sua opinião, quais são os fatores críticos de sucesso citados a seguir impactam negativamente sobre o desempenho de sua empresa?”. A opinião dos entrevistados se faz por meio de uma relação binária, considerando 
onde t=1 representa a afirmação e t=0 a negativa para o questionamento, obtendo um valor referente a frequência com que a resposta negativa está presente para os pontos estipulados (
), conforme a Equação 10 mostra a seguir:
(10)
Da mesma forma que, no caso das respostas positivas, por meio do valor de 
e 
, é possível a realização da estimativa do nível de impacto negativo (
) pontuado pelos entrevistados para cada fator, conforme a Equação 11,
(11)
com consequente cálculo total do impacto negativo para a empresa como um todo (
), a partir da resolução descrita pela Equação 12:
(12)
Por fim, para a compilação dos elementos elencados pelos entrevistados é realizada a comparação do resultado obtido no questionamento positivo e negativo, em conjunto com a expectativa de pontuação ótima calculada pelo índice 
, gerando assim a pontuação da sua situação em relação ao contexto 
e o índice de pontuação da performance IPDb mensurado em unidades percentuais, propostos respectivamente pelas Equação 13 e 14.
(13)
(14)
Para tanto, pode-se afirmar que quanto maior o valor de IPDb, melhor a sua condição em relação à opinião dos entrevistados, da mesma forma ocorrendo para a relação análoga, determinando assim o nível de desempenho das empresas participantes.
6. Avaliação dos resultados
O presente capítulo está proposto de forma a possibilitar a verificação dos resultados da aplicação da avaliação de desempenho organizacional para as duas empresas pertencentes a população do estudo. Para tanto, a primeira etapa do diagnóstico consiste, da verificação do índice de frequência com que os FCS são apontados (
), bem como da obtenção dos valores 
de cada empresa, onde foi constatato que o resultado para a Precimaq (b=1) foi superior ao da Tecnilange (b=2) na ordem de 24% (
e 
). Esta diferença ocorreu principalmente pelo baixo número de afirmações do Diretor Executivo da empresa Tecnilange (quatro), enquanto os demais respondentes, independente da organização, apontaram em média quatorze fatores como relevantes para a gestão da organização.
Na sequência foi realizada a etapa de ordenação dos FCS, resultando nos valores descritos pelas Tabelas 1 e 2, respectivamente para a Precimaq e a Tecnilange.
Tabela 1. Ordenação: Precimaq
PRECIMAQ |
|||||
FCS (f) |
Sócio Proprietário |
Supervisor de Produção I |
Supervisor de Produção II |
Auxiliar Produção |
Ordenação (Orf) |
Tecnologia Avançada |
3 |
4 |
3 |
1 |
11 |
Recursos Humanos |
2 |
3 |
1 |
11 |
17 |
Ambiente de Trabalho |
5 |
6 |
5 |
2 |
18 |
Clientes Potenciais |
6 |
2 |
7 |
6 |
21 |
Gestão Organizacional |
1 |
12 |
6 |
3 |
22 |
Atendimento |
7 |
1 |
12 |
9 |
29 |
Diversificação Setorial de Clientes |
9 |
5 |
9 |
8 |
31 |
Fornecedores |
8 |
11 |
10 |
4 |
33 |
Supervisão Altamente Qualificada |
15 |
8 |
4 |
7 |
34 |
Estrutura Física |
11 |
13 |
2 |
12 |
38 |
Marketing |
12 |
10 |
11 |
5 |
38 |
Comunicação Interna |
10 |
9 |
8 |
14 |
41 |
Certificações de Qualidade |
14 |
7 |
13 |
13 |
47 |
Supervisão Técnica e Humana |
4 |
15 |
16 |
15 |
50 |
Logística |
13 |
14 |
15 |
10 |
52 |
Estoque de Matéria Prima |
16 |
16 |
14 |
16 |
62 |
Fonte: Autores.
-----
Tabela 2 . Ordenação: Tecnilange
TECNILANGE |
|||||
FCS (f) |
Diretor Executivo |
Coordenador Industrial |
Engenheiro de Produção |
Supervisor de Usinagem |
Ordenação (Orf) |
Recursos Humanos |
1 |
1 |
3 |
1 |
6 |
Estrutura Física |
7 |
2 |
12 |
4 |
25 |
Diversificação Setorial de Clientes |
4 |
11 |
7 |
6 |
28 |
Atendimento |
2 |
6 |
5 |
15 |
28 |
Fornecedores |
8 |
4 |
4 |
14 |
30 |
Estoque de Matéria Prima |
3 |
9 |
13 |
7 |
32 |
Tecnologia Avançada |
15 |
15 |
1 |
2 |
33 |
Clientes Potenciais |
10 |
5 |
14 |
5 |
34 |
Logística |
5 |
3 |
15 |
12 |
35 |
Marketing |
8 |
8 |
9 |
11 |
36 |
Comunicação Interna |
11 |
10 |
6 |
10 |
37 |
Supervisão Altamente Qualificada |
12 |
16 |
2 |
9 |
39 |
Certificações de Qualidade |
6 |
13 |
8 |
13 |
40 |
Gestão Organizacional |
16 |
12 |
10 |
3 |
41 |
Ambiente de Trabalho |
13 |
7 |
11 |
16 |
47 |
Supervisão Técnica e Humana |
14 |
14 |
16 |
8 |
52 |
Fonte: Autores.
É possível verificar que as opiniões dos respondentes, mesmo sendo de uma mesma empresa, em sua maioria são bastante desiguais. Como exemplo desta discrepância pode-se citar a Gestão Organizacional, citado pelos entrevistados da Precimaq por primeiro (
), décimo segundo (
), sexto (
) e terceiro (
) mais relevantes. Comparando as opiniões dos respondentes dos dois empreendimentos, também se verifica uma acentuada discrepância, com exceções dos fatores Recursos Humanos, Marketing, Comunicação Interna, Certificações de Qualidade e Supervisão Técnica e Humana, os demais foram ordenados de maneira bastante distinta, como no caso da Tecnologia Avançada, Ambiente de Trabalho e Logística.
Esta disparidade nas respostas pode estar atrelada à particularidades encontradas quanto a sua cultura organizacional, nos objetivos peculiares a cada organização, na visão dos gestores, nível de participação dos colaboradores de nível operacional e grau formulação das estratégias. A respeito das opiniões distintas de membros de uma mesma empresa, este fato pode ser decorrente dos diferentes níveis hierárquicos das pessoas questionadas, pois quando não há uma comunicação interna eficiente, em muitas situações pode ocorrer um hiato considerável de opiniões entre pessoas de departamentos diferentes, pois perde-se a visão holística da organização.
Na sequência, através do índice de ranqueamento foi possível analisar a intensidade de influência de cada FCS, sendo encontrado novamente um alto grau de discrepância de um fator para outro, onde os cinco pontos considerados como de maior influencia, segundo os entrevistados da Precimaq, são: Tecnologia Avançada, Recursos Humanos, Ambiente de Trabalho, Clientes Potenciais e Gestão Organizacional. Com base nos itens supracitados, evidencia-se que os participantes consideram relevantes os aspectos relacionados ao ambiente interno dos quais envolvem diretamente a gestão de pessoas.
Já para a opinião dos entrevistados da Tecnilange são relevantes os fatores relacionados as questões externas à organização (Diversificação Setorial de Clientes, Atendimento e Fornecedores) além da Estrutura Física e Recursos Humanos. A distinção apontada é entendida pela diferença de estágio em que as duas empresas se encontram, onde a Tecnilange, por possuir uma estrutura melhor solidificada, emprega esforços em aspectos voltados ao âmbito externo, enquanto a Precimaq por ainda estar em um processo de amadurecimento necessita despender esforços para eficiência interna.
Na sequência foi proposto a verificação do valor máximo a ser atingido pelos FCS, onde a Precimaq, por ter uma frequência de apontamentos mais intensa obteve um valor máximo maior que a Tecnilange, na ordem de 
para 
. Logo, analisa-se quanto cada fator influencia positivamente o contexto abordado, sendo determinados como mais relevantes para a Precimaq a Tecnologia Avançada (
), Ambiente de Trabalho (
) e Clientes Potenciais (
), devido à sua natureza ser considerada de alta base tecnológica. Em contrapartida, as Certificações de Qualidade (
), Estoque de Matéria Prima (
) e Supervisão Técnica e Humana (
) estão relacionados aos que menos agregam positivamente na sua performance, por se tratar de uma organização que ainda está em um processo de maturação de desenvolvimento.
De forma específica, os dirigentes e os colaboradores da organização prezam por um excelente ambiente de trabalho, por meio de ações constantes que visam o bem estar interno, considerado por consequência o segundo fator mais influente positivamente. Enquanto que o determinado por Clientes Potenciais aparece como positivo, pois a empresa em questão agrega em seu rol basicamente organizações cuja natureza de comercialização é multinacional. A Certificação de Qualidade é o menos impactante, por ela ainda não possuir nenhuma certificação desta ordem. Por consequência, nesta etapa a Precimaq atingiu um total 
pontos.
Por seguinte, os fatores Recursos Humanos (
), Estrutura Física (
) e Diversificação Setorial de Clientes (
) são os que mais influenciam positivamente o desempenho da Tecnilange. Sendo a presença do primeiro fator resultado da existência de um excelente quadro de colaboradores com experiência prática - profissional no setor que, agregado aos seus conhecimentos técnicos fazem com que a gestão dos recursos humanos se torne de alta influência.
Já a Estrutura Física é considerada positiva devido à excelente planta física existente, oportunizando excelente fluxo produtivo. Por fim, o terceiro fator é a Diversificação Setorial de Clientes que está diretamente atrelado às diversas empresas de segmentos diferentes que essa conquistou no decorrer de sua trajetória.
A partir de então é estabelecido o quanto cada FCS influencia negativamente o desempenho do contexto, ressaltando-se que os apontados como de influência positiva também podem ser elencados nesta etapa (influência negativa), pois não necessariamente os fatores aqui inseridos influenciam negativamente, mas sim podem ser melhorados pela empresa de forma pontual.
Logo, verifica-se para a Precimaq possibilidades de melhoria nos pontos determinados por Tecnologia Avançada (
), Recursos Humanos (
), Fornecedores (
) e Marketing (
). Pois apesar desta possuir equipamentos e máquinas consideradas de última tecnologia, o referido tema é de extrema importância para a organização, contudo ainda assim é considerado um ponto de alto diferencial competitivo e que deve ser observado sempre como de melhoria e atualização contínua.
Caso oposto ocorre com os outros dois pontos, onde os Recursos Humanos é apontado, pois há uma grande dificuldade por parte dos gestores em contratar colaboradores qualificados e comprometidos com os seus objetivos, enquanto o Marketing é citado uma vez que a empresa não o realiza de forma ativa. Ao término da avaliação do grau de influência negativa chegou-se a um resultado final 
pontos.
Ainda, os opinadores da Tecnilange se posicionaram de forma bastante ponderada para os FCS que exercem algum tipo de influencia negativa ou podem ser melhorados, de modo que o total dos apontamentos gerou um saldo 
pontos, onde os que mais contribuíram foram o Atendimento (
), a Comunicação Interna (
) e a Diversificação Setorial de Cliente (
). Ainda, salienta-se que a disparidade entre os apontamentos a melhorar dessa em comparação a Precimaq é decorrente principalmente da estrutura de produção adquirida ao longo dos anos, o que a coloca em relação às suas prospecções de mercado em um patamar considerado de maior estabilidade, algo que a primeira citada ainda está buscando.
Por fim, depois de estabelecido o ranqueamento total dos FCS com impacto positivo e negativo, chega-se no resultado final da aplicação da modelagem de avaliação de desempenho organizacional das empresas, conforme os valores obtidos para o índice IPDb mostrados pelas Tabelas 3 e 4.
Tabela 3. Resultado e percentual final – Precimaq
|
|||||
| Pontuação máxima possível de ser obtida | R1 = 5240 | ||||
| Ranqueamento total dos FCS com impacto positivo | R1p = 4190 | ||||
| Ranqueamento total dos FCS com impacto negativo ou a melhorar | R1t = 2330 | ||||
| Resultado final | R1h = 1860 | ||||
| Índice de pontuação da performance | IPD1 = 35% | ||||
Fonte: Autores.
-----
Tabela 4. Resultado e percentual final – Tecnilange.
|
|||||
| Pontuação máxima possível de ser obtida | R2 = 3960 | ||||
| Ranqueamento total dos FCS com impacto positivo | R2p = 3890 | ||||
| Ranqueamento total dos FCS com impacto negativo ou a melhorar | R2t = 790 | ||||
| Resultado final | R2h = 3100 | ||||
| Índice de pontuação da performance | IPD2 = 78% | ||||
Fonte: Autores.
O resultado final da modelagem da Precimaq foi 
pontos, correspondendo a um 
, onde ao mesmo tempo em que atingiu valores expressivos para os pontos que a influenciam positivamente (
), ela também obteve um elevado saldo para os fatores de influência negativa (
), atingindo um percentual de praticamente 80% do máximo a ser alcançado por ela para os fatores de impacto positivo e 44% para os negativos.
Enquanto isso, a Tecnilange apresentou um resultado final de sua modelagem consideravelmente superior ao da outra empresa estudada, alcançando um 
, equivalente a 
pontos. Essa pontuação expressiva foi obtida principalmente pelo atingimento de praticamente 100% do máximo atingível nos fatores de influência positiva, como também pelo baixo número de apontamentos a melhorar, ficando na ordem de 20%.
Logo, através dos resultados apresentados verifica-se que as participantes do estudo possuem realidades distintas, onde a Precimaq, conforme salientado nas análises, é uma empresa relativamente nova, ainda em processo de estruturação, enquanto que a Tecnilange já desponta por ser uma organização com considerável representatividade de atuação.
Buscando melhorar o desempenho da Precimaq, recomenda-se que a mesma foque esforços em alguns FCS, tais como: Recursos Humanos, considerado um dos fatores mais importantes pelos representantes da empresa para o setor e enquadrado dentre os de maior influência negativa para a empresa; Tecnologia Avançada, nomeada como fator mais importante para a metalurgia e considerado tanto de influência positvia como a melhorar. Também ressalva-se a continuidade oportuna da aquisição de maquinários de ponta, buscando um diferencial competitivo, além do envolvimento dos pontos Ambiente de Trabalho e Clientes Potenciais, sendo estes considerados como primordiais para o setor.
É sugerida à Tecnilange uma atenção particular ao Atendimento, considerando que este é elencado pelos entrevistados como de importante influência, e concomitantemente de influência negativa para esta. É relevante também a continuidade das atividades direcionadas aos fatores Recursos Humanos e Estrutura Física, que se apresentam como fundamentais para o ramo de atuação, da mesma forma que atuam positivamente.
7. Considerações finais
Com base no objetivo estabelecido de propor uma modelagem capaz de mensurar o desempenho organizacional para empresas do setor metal mecânico, a partir do diagnóstico dos fatores considerados como críticos de sucesso para o setor, pode-se afirmar que este foi cumprido de maneira coerente, fato confirmado por meio do sucesso obtido com a aplicação prática da proposta para as duas empresas citadas durante o estudo, atendendo satisfatoriamente o estado da arte da pesquisa acerca da avaliação de desempenho organizacional por meio da opinião dos principais stakeholders envolvidos com o processo de manufatura na empresa.
Após a aplicação e análise da modelagem, verifica-se que as empresas em questão estão em estágios distintos de maturidade, pois enquanto a segunda se encontra em um processo de estruturação, dado seu curto tempo de mercado, a primeira já possui uma estrutura sólida, tornando-se referência no mercado de atuação. Essa disparidade é verificada na análise dos resultados finais da modelagem, de maneira que a Tecnilange apresentou um 
e a Precimaq atingiu um total IPD1=35%. Por fim, no intuito de auxiliar a gestão das participantes, elencaram-se os fatores críticos de sucesso mais relevantes a serem trabalhos por cada organização, visando-se a otimização das suas operações industriais.
Ressalta-se como limitação da aplicação da modelagem para avaliar o desempenho organizacional de empresas do setor metal mecânico, o fato da pesquisa ser composta por uma baixa amostra. Salienta-se também quanto à maturidade dos respondentes, sendo que se contemplou membros de diferentes níveis hierárquicos (diretoria, tático e operacional), desta forma não havendo uma homogeneidade do saber entre as partes. Buscando auxiliar um montante mais expressivo de empresas em suas gestões estratégicas, recomenda-se para trabalhos futuros a aplicação do modelo em outras empresas do setor, proporcionando uma maior comparabilidade entre as empresas envolvidas.
Referencias
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