1. Introdução
A busca pela diferenciação nos produtos e pelo melhor custo têm acelerado a redução do ciclo de vida dos produtos no mercado e também tem levado a repensar o projeto de produtos e criar plataformas e estratégias. Entre as estratégias destacam-se a denominada de postponement (BATTEZZATI e MAGNANI, 2000) e (VAN HOEK, 1998) na qual as operações de distribuição e manufatura são tratadas como um conjunto ou seqüência de etapas onde algumas serão realizadas antecipadamente e as demais etapas de personalização serão realizadas (apenas e tão somente) após o cliente efetivamente realizar o seu pedido específico.
Eggen (2003) argumenta sobre a geração de produtos que sejam facilmente adaptáveis às necessidades dos consumidores. Esta modalidade visa à disponibilização de um grande número de variações no produto para que seja possível a adaptação do mesmo para grupos e indivíduos diferenciados.
Este contexto cria um novo desafio às empresas, ou seja, obter vantagem competitiva gerada pelo lançamento de novos produtos ao mercado (PORTER, 1992). Nesta estratégia a empresa precisa ser única na indústria, para reduzir o número de concorrentes diretos, e evitar, a erosão de preços tradicional do mercado competitivo. Ter esta diferenciação e fazer uso da mesma através da disponibilização de seu produto ao mercado antes da concorrência é o objetivo estratégico da grande maioria das empresas.
O tempo de disponibilização de um novo produto ao mercado ou time-to-market (TtM),expressa a rapidez com que a empresa se desloca da concepção até a colocação do produto no ponto de venda. Como métricas indiretas têm-se a freqüência de introdução de novos modelos, o número de projetos começados e o número de concluídos. O time-to-market (TtM) é definido como o tempo total de desenvolvimento de um novo produto. O mesmo é obtido através da soma do tempo de concepção do produto (Tcet) com o tempo de conversão (desenhos/protótipos/testes) e o tempo de execução deste mesmo produto (confecção dos moldes e ferramentais).
A disponibilização de um produto mais cedo para o mercado pode aumentar a lucratividade de uma empresa pela extensão do tempo de venda deste produto e também pela capacitação de sua área de desenvolvimento de produtos (NPD) em lançar produtos dentro do timing exigido pelo mercado. O rápido desenvolvimento de um produto leva à superior performance de acordo com estudos empíricos. (GRIFFIN, 1997); (ITTNER E LARCKER, 1997)
Para Mascitelli (2006) o time-to-market (TtM) foi menos importante do queinovação e o custo em novos produtos no passado, porém na última década a velocidade e a eficiência têm sido consideradas no mesmo nível de prioridade do que o preço e o custo. Na verdade, muitas empresas hoje têm claramente definido a diferença entre o total de lucratividade gerado entre ter um produto antes da concorrência no mercado (first-to-launch). Embora muitas organizações adotem a estratégia de cópia rápida (fast-follower) de um produto já lançado no mercado, deve-se notar que ter um excelente TtM, normalmente aufere ganhos de lucratividade porter um produto diferenciado antes da concorrência.
Diante deste cenário e buscando esta vantagem estratégica, existe a preocupação que o lead-time de desenvolvimento de um novo produto possa ser afetado na fase inicial de sua concepção devido às incertezas vivenciadas pelo time de projeto quanto ao novo produto. Segundo Rozenfeld (2006) um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de desenvolvimento de produto é que o grau de incerteza no início deste processo é bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As decisões entre alternativas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo do produto final. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança um número maior de decisões já tomadas poderão ser invalidadas.
Smith e Reinertsen (1997) denominam a fase inicial de desenvolvimento de um produto ou fase de concepção do novo produto de “fase inicial confusa dos projetos”, citando a falta de atenção dos gerentes nesta fase inicial, devido a este início de processo não ter nenhum mecanismo tradicional de controle gerencial, ou seja, não há uma escala de tempo nem orçamento nem metas estabelecidas. Por isso, na “fase inicial confusa dos projetos”, não há como detectar se as ações se desviam do plano, já que é sobre desvios que o gerenciamento age normalmente. Em segundo lugar, a falta de mecanismos de controle é agravada pelo fato de que a maior parte dos gerentes dá uma atenção apenas parcial a este estágio. Como a gerência está muito ligada às finanças, ela tende a ignorá-lo, pois aparenta ter um impacto financeiro nebuloso. Smith e Reinertsen (1997) afirmam também que em grande parte dos projetos de novos produtos na fase inicial, normalmente, se constatam limitações na assertividade do processo de engenharia, na otimização do tempo de desenvolvimento e na redução de custos que não sejam em detrimento da qualidade.
Observa-se, portanto, a necessidade de entendimento das incertezas envolvidas na fase inicial, ou seja, que variáveis deverão ser identificadas com antecedência, quais são os detalhes pertinentes a estas variáveis e quais as decisões que precisam ser tomadas visando capacitar o PDP de uma melhor assertividade do TtM no desenvolvimento de novos produtos.
Ou seja como definir uma faixa de incerteza adequada para que seja possível atingir o time-to-market esperado?
2. Literature Review - Modelos de desenvolvimento de produtos (NPD) e sua abordagem para a fase inicial
Ao observar a bibliografia que trata de modelos de gestão do PDP, tais como os trabalhos apresentados por Back (2008); Rozenfeld et al (2006); Brasil(2006); Veiga(2008);Rosenau (1990); Clark e Fujimoto (1991); Smith e Reinertsen (1997);Ulrich e Eppinger (2000); Clark e Wheelwright (1993);Nobeokae Cusumano (1994); Hansel e Lomnitz (1987);Litke (1991);Kienitz (1995);O’connor (1994);nota-se a falta de uma abordagem das incertezas presentes na fase de inicial do projeto visando o entendimento de sua influencia no tempo de lançamento ao mercado (TtM). Entre os trabalhos relacionados ao presente trabalho, também são citados os estudos realizados por Lynn et al. (1999), Griffin (1997), Ittner e Larcker (1997), Brown e Eisenhardt (1995), Poolton eBarclay (1998) e Cooper e Kleinschmidt (1995).Estes autores procuraram melhorar a efetividade no lançamento de novos produtos, tratando sobre custos, qualidade e time-to-market, porém não há referencia as incertezas presentes na fase inicial do projeto.
Poolton e Barclay (1998) propõem separar os fatores críticos de sucesso no NDP em estratégicos e táticos. A efetividade dos fatores táticos (boa comunicação interna e externa, satisfação do cliente, qualidade no gerenciamento e na execução de tarefas) depende da construção de um ambiente favorável, que se dá com a correta utilização de fatores estratégicos: apoio da alta administração, visão estratégica e focada na inovação, compromissos com projetos mais importantes, flexibilidade, aceitação do risco e incentivo à cultura empreendedora. Porém segundo os autores, a adoção de alguns dos fatores acima descritos considerados de sucesso não tem obtido a eficácia desejada, resultando em descrédito quanto ao seu potencial.
Lynn et al. (1999) desenvolveram um modelo de desenvolvimento de novos produtos através do uso times multifuncionais, estruturaorganizacional adequada e suporte da alta gerencia. O enfoque do autor versa sobre a estruturação e gerenciamento do projeto, porém o autor não faz referencia de como tratar as incertezas da fase inicial. Para Brown e Eisenhardt (1995), os principais fatores que afetam o desempenho do NDP são: o time de projeto, o líder de projeto, o papel dos gerentes e o envolvimento de fornecedores e clientes durante a execução de projetos de novos produtos. Novamente são abordados pelo autor os aspectos organizacionais do NDP e o papel de seus atores, porém a fase inicial e suas incertezas não são enfatizadas.
Cooper e Kleinschmidt (1995) recomendam a atenção nas atividades de pré-desenvolvimento, sobretudo na condução de estudos técnicos de mercado e análise de viabilidade, o que colabora com a redução das incertezas da fase inicial. Os autores também citam que os níveis de habilidades das áreas envolvidas no NDP têm sido correlacionados com o sucesso e fracasso de novos produtos, fazendo menção a capacitação técnica das equipes envolvidas no projeto. A abordagem dos autores esta relacionada com a qualidade de execução das tarefas, através da habilidade dos engenheiros, porém não aborda os pontos de complexidade da fase inicial, tais como a duvida gerada na tomada de decisão devido à ausência de informação.
Griffin (1997) enfatiza a necessidade de qualidade nas atividades de geração e análise de idéias, desenvolvimento técnico e introdução no mercado. Novamente o foco do estudo esta na qualificação do grupo não abordando aspectos inerentes as incertezas e sua influencia no timing de lançamento. Os estudos e as publicações geraram um amplo conjunto de práticas (best practices) ou fatores associados ao sucesso de novos produtos, entre eles cita-se:CoopereKleinschmidt (1995),Spiveyet al (1997) e Montoya-Weiss eCalantone (1994) e Griffin (1997); Kahn et al. (2006); Cooper et al., 2004a, 2004b, 2004c). De maneira geral os autores citados revisaram os estudos sobre os fatores determinantes de performance de novos produtos e concluíram que cada um destes estudos tenta identificar um fator que melhore o sucesso do NDP. Entretanto os fatores propostos por estes estudos não são exatamente os mesmos e isto dificulta a criação de um senso comum de quais são os fatores críticos de sucesso para o NDP, sendo muito difícil também gerar estes fatores de sucesso para o PDP para uma indústria específica.
Dentro da área de gerenciamento de risco se destacam os trabalhos de Renneke (2008); Ward e Chapman (2003); Dawson e Dawson (2009); Yen-Chuan Chen e Hwong-Wen (2007) Rezaie et al (2007); Sassi et al (2006); Corotis (2008); Soung- Hie Kim e Byeong-Seok Ahn (1997); Montgomery, Peck e Vining (2006) e Mariotti (2010) sobre atomada de decisão em ambiente de risco através do entendimento e medição das incertezas e suas influencias nos campos da saúde, dos investimentos, da produção e da psicologia.
Dentro do contexto da incerteza ambiental de acordo com Harrison (2003) apesar da grande importância do conceito de incerteza ambiental para as organizações, pouca atenção tem sido dedicada aos aspectos relativos à mensuração e validação de suas medidas pelos pesquisadores.
A abordagem dada dentro da literatura pesquisada sobre o NDP e sua gestão não aborda a identificação e entendimento das incertezas como um oportunidade para o atingimento do TtM,também na literatura pesquisada sobre o gerenciamento do risco não se encontrou nenhuma referencia com relação a identificação e entendimento das incertezas na fase inicial de um projeto como fatores que venham a possibilitar a previsão do TtM de um desenvolvimento de um novo produto. Com istoleva-se a crer que poderáexistir uma lacuna a ser pesquisada que venha a abordar a complexidade inerente a fase inicial de um projeto, a qual venha a propor a compreensão e estabelecimento de um tratamento para as incertezas presentes no inicio de um projeto, com o objetivo de contribuir na aceleração do TtM no NDP.
3. As informações, as incertezas e sua influencia na performance do projeto no NPD
Para entender as variáveis a serem analisadas é importante evidenciar a relação entre as informações, a estrutura organizacional, as incertezas e a performance dos projetos (TtM). A figura 1 mostra a relação dos quatro blocos. As informações são consideradas as entradas e serão representadas pelas informações pertinentes a concepção de um novo produto. A performance do projeto ou o tempo de lançamento de um produto para o mercado (TtM) se constitui na saída que é o objetivo final da proposta e será medida em meses. A estrutura organizacional segue o modelo do triangulo de Albrecht (1992) e exerce influencia sobre as incertezas e performance do projeto. A estrutura organizacional abrange (1) as pessoas, exemplificado pelo time de projeto, (2) os processos usados no desenvolvimento do projeto e por fim (3) a estratégia que neste trabalho segue a proposta de Porter (1992) que visa a obtenção de vantagem competitiva perante a concorrência sendo o primeiro a lançar o produto para o mercado. As incertezas são os meios e seguem a abordagem que existirá incerteza perante a falta de informações claras, pela incerteza geral de relacionamentos casuais e pela amplitude de tempo dos feedbacks sobre os resultados. (LAWRENCE e LORSH,1986; DUNCAN,1972 e MILLIKEN,1987). O ambiente organizacional do contexto segue a abordagem de Dess e Beard (1984) aqui definido como ambiente competitivo, cujas forças impactam diretamente nos resultados da empresa.
Figura 1: Fatores de Incerteza no Ambiente Organizacional
4. Identificação das incertezas da fase inicial de um projeto
Para conhecer melhor a realidade existente num ambiente de projeto submetido às pressões de um mercado competitivo, optou-se por entrevistar um grupo de pessoas que atuam no NPD de uma grande empresa multinacional líder do setor de eletrodomésticos no Brasil. O público alvo da pesquisa é formado exclusivamente por especialistas e líderes de projeto com larga experiência no desenvolvimento de novos produtos. Portanto, nesta pesquisa, empregou-se uma amostragem de caráter intencional, selecionando-se um grupo de 15 profissionais com experiência acumulada de 5 a 25 anos em projetos. O objetivo foi levantar quais as principais percepções destes especialistas quanto às causas e fatores geradores de atrasos dentro do projeto e que comprometem o TtM.Parte-se do pressuposto que o público entrevistado possui suficiente habilidade e competência para cumprir uma tarefa específica de projeto dentro do prazo estipulado, desde que lhe sejam fornecidos os meios adequados para sua execução. A primeira parte desta pesquisa contou com a coleta dos dados através de pesquisa enviada pela internet onde se obtiveram as respostas (escritas). De posse das respostas fornecidas pelos líderes de projeto (experts) em uma segunda etapa foram realizadas entrevistas individuais com cada um dos pesquisados para uma melhor compreensão das respostas. A partir dos resultados da pesquisa mostrados no Anexo 1pode ser possível estratificaros principais fatores de incerteza presentes quando do início de um novo projeto.
A seguir são listados os fatores de incerteza identificados:
- Caracterização (complexidade) do projeto (CP);
- Comprometimento das áreas funcionais com os objetivos do projeto (CAF);
- Impacto (tempo) no desenvolvimento de uma nova tecnologia de produto e ou processo dentro do projeto (TDT);
- Competência dos membros do time do projeto (CMP);
- Competência do líder no gerenciamento das atividades (CL);
- Clareza e manutenção do escopo do projeto (CME);
- Conciliação das demandas do projeto (requisitos de marketing, TtM, custo, qualidade e requisitos legais) (CDP);
- Disponibilidade de recursos (pessoas/investimento/orçamento) (DR)
Embora não se possam generalizar os resultados desta pesquisa para todas as realidades de projeto existentes nas diversas empresas, pode-se constatar que elementos como a completude e a imprecisão das informações disponíveis são as principais causas para os atrasos nas entregas das tarefas pelo time de projeto. Da mesma forma, não se buscou avaliar se as informações disponíveis afetaram ou não a qualidade dos resultados entregues pelos projetistas durante a execução das atividades. Pressupõe-se que na busca pelas melhores soluções de projeto, mesmo uma equipe competente necessitaria de um tempo maior que o planejado para tratar com informações incompletas. Neste caso, estima-se que na presença de dúvidas existe uma menor eficiência nos resultados, pois além do maior tempo de execução de atividades, aumentam as possibilidades de retrabalhos e ajustes no produto final.
A partir das incertezas identificadas na pesquisa se propõe na seção seguinte a descrição do modelo de gestão para identificação de como estas variáveis impactam na performance dos projetos de novos produtos na organização.
Modelo proposto para identificação das incertezas em um novo projeto de produto
Na busca pela identificação do grau de probabilidade de se atingir o TtM previsto para lançamento de um produto para o mercado é apresentado no fluxograma da figura 2 um conjunto encadeado de etapas que deve ser executado para a identificação e formatação dos dados, visando a realização da simulação do TtM para um dado projeto. Esta simulação permitirá ao grupo de projeto, o entendimento da probabilidade deste projeto ser lançado dentro do timing estimado.
Figura 2: Fluxograma das fases do modelo de resolução do problema.
Descrição das etapas do modelo
Para melhor ilustrar o encadeamento das diversas etapas do modelo proposto é apresentado no Anexo 1 o fluxograma detalhado da seqüencia de etapas, desde a classificação do projeto até o estabelecimento do grau de probabilidade seguro para se iniciar o projeto.
Formação da Equipe de Trabalho (Etapa 1)
O trabalho se inicia com a seleção de profissionais para a implantação do modelo proposto. A formação de uma equipe seletiva de pessoas capacitadas, com formação profissional compatível, experiência e conhecimento do processo de desenvolvimento de produto (NPD) é de considerável importância para obtenção dos resultados desejados. A capacitação e qualificação dos profissionais que formarão a equipe refletem na melhor estratificação das necessidades para desenvolvimento de um bom projeto e apreciação dos indicadores com maiores potencialidades de atendimento ao TtM. Portanto, o sucesso da definição das variáveis (incertezas) do modelo de negócio e aplicação do modelo proposto, decorre de uma boa qualificação e capacitação da equipe.
Caracterização do Projeto (Etapa 2)
Esta atividade consiste em identificar os tipos de projeto em execução na empresa e sua posterior classificação se baseia em quatro dimensões dos projetos: ritmo – grau de urgência; novidade - incertezas nos objetivos; tecnologia – incertezas tecnológicas; complexidade – mede a complexidade do produto, tarefa e organização, considerando as dimensões de produto e processo mostrados no Anexo 2 (SHENNHAR E DVIR, 2007).
No Quadro 1 é mostrado o critério de classificação final dos projetos.A partir do quadro 1 se propõe a classificação do tipo de projeto segundo as quatro dimensões sugeridas (SHENNHAR E DVIR, 2007).
Quadro 1: Classificação do tipo de projeto
O Quadro 2 orienta a Atividade 2 do modelo proposto. Se entende por processos básicos aqueles que são de domínio no contexto da empresa analisada e não oferecem vantagem competitiva. Os processos denominados de core são aqueles que são dominados pela empresa em questão e definem vantagem competitiva. Os processos distintos são aqueles que não são dominados pela empresa em questão e representam uma grande vantagem competitiva dentro do ramo da empresa analisada. Os Projetos Radicais (Breaktrough): são aqueles que envolvem significativas modificações no projeto do produto, podendo criar uma nova família ou nova categoria de produtos para a empresa. Projetos Plataforma ou próxima geração: aqueles que apresentam alterações significativas no projeto do produto, sem a introdução de novas tecnologias ou materiais, mas representando um novo sistema de soluções para o cliente. Este novo sistema pode representar uma nova geração de produto, ou família de produto para a empresa. Projetos Incrementais ou Derivados: criam produtos que são derivados, híbridos ou com pequenas alterações em relação aos projetos existentes. Estes projetos incluem versões de redução de custo de um produto e projetos com inovações incrementais nos produtos. Como partem de projetos existentes, normalmente, requerem menos recursos (CLARCK e WHEELWRIGHT, 1993).
A partir dos quadros 1 se realiza o levantamento dos dados e informações para a construção do modelo do sistema analisado.
Figura 3: Diagrama dos passos a serem seguidos na etapa 2 para a caracterização do projeto.
Avaliar as Incertezas presentes na fase inicial de um projeto (Etapa 3)
Nesta atividade tem-se como objetivo a avaliação das incertezas presentes na fase inicial de um projeto segundo o diagrama mostrado na figura 4. Através de uma pesquisa são entrevistados os líderes e membros do projeto em questão onde se procuram identificar quais são as principais incertezas presentes.
Figura 4: Diagrama dos passos a serem seguidos na etapa 3 para identificação das incertezas.
Esta etapa do modelo propõe uma avaliação através de uma pesquisa quantitativa que contempla questões relativas à dificuldade encontrada na concepção. O procedimento visa à realização de perguntas aos membros do projeto em análise para a identificação de qual são as principais incertezas envolvidas neste projeto segundo o Quadro 2.
Quadro 2: Exemplo de questionário aplicado para a coleta de dados
Avaliar as correlações entre as informações, os fatores organizacionais, as incertezas e a performance do projeto (Etapa 4)
O objetivo desta etapa é o estabelecimento das relações causais entre as informações, os fatores organizacionais, as incertezas e a performance de projeto. Uma vez caracterizadas estas relações é construído o mapa causal. O fluxograma que descreve as etapas 4 e 5é encontrado na figura 5.
Figura 5: Diagrama dos passos a serem seguidos na etapa 4 e 5
(analisar as correlações entre as informações, os fatores organizacionais,
as incertezas e a performance do projeto e construção do mapa causal final).
O constructo teórico do processo a ser analisado fornecerá as relações causais entre as informações e as incertezas e a performance do projeto como mostrado na figura 1.
Construir o mapa causal do contexto analisado (Etapa 5)
De posse das incertezas é possível completar o mapa causal nomeando os fatores de incerteza na fase inicial do projeto e mostrando sua influencia na performance do projeto.
Realização Simulação para avaliação dos Resultados (Etapa 6)
Nesta etapa é construída a modelagem matemática do sistema como mostrado no diagrama dos passos da figura 6. É empregada a regressão linear e a análise de variância como ferramenta de modelagem. Sua escolha deve-se a possibilidade de análises de previsão e sensibilidade entre as variáveis envolvidas no processo. Nesta atividade é proposta a aplicação das metodologias de regressão linear e análise de variância a partir dos dados obtidos através do questionário aplicado ao time de projeto. A análise de regressão linear visa definir a equação linear para simulação do TtM. Com isto se espera obter a quantificação de impacto de cada variável (incerteza) no timing de desenvolvimento de um projeto e, a partir disso, obter uma equação geral que represente o impacto do conjunto de variáveis no tempo total de desenvolvimento do produto. A simulação irá permitir a identificação de quais variáveis (incertezas) causam mais influencia no TtM.
Figura 6: Diagrama dos passos a serem seguidos na etapa 6 ( simular o TtM dos projetos epriorizar as variáveis problemáticas)
Se o resultado da simulação mostrar que o timing do projeto não atingirá a meta estabelecida para lançamento para o mercado se propõe a listagem das variáveis (incertezas) problemáticas para atendimento do TtM. A consolidação das variáveis (incertezas) problemáticas é de suma importância para a atividade na seqüência.
Listar variáveis problemáticas e Priorizar (hierarquizar) as Variáveis Problemáticas
Nesta etapa são listadas as principais variáveis que contribuem para o atraso no tempo de concepção de um produto (Tcet) e no tempo de lançamento de um produto para o mercado (TtM). Nesta etapa se considera o impacto conjunto de todas as variáveis no tempo do projeto.
A priorização das variáveis problemáticas deverá ser obtida através da análise de variância, ou seja, quais são as principais variáveis que influem isoladamente no TtM do projeto desconsiderando a influencia conjunta das mesmas. Com isto se obtém a equação final para cálculo do TtM e Tcet do projeto.
Gerar soluções para resolver causas levantadas (Etapa 7)
O diagrama mostrado na figura 7 mostra os passos a serem seguidos para a análise das variáveis problemáticas e geração de solução para melhoria do TtM.
Figura 7: Diagrama dos passos a serem seguidos na etapa 7 (Gerar solução
para variável problemática e realização de nova simulação).
A seguir na figura 8 é mostrado em detalhes a proposta de identificação de oportunidades para melhoria da performance no projeto. Através do desenvolvimento de um plano que propõe a realização de ciclos de aprendizagem pelo time do projeto (SCHIPPER e SWETS, 2011)
Figura 8: Proposta de aprendizagem rápida para o time de projeto
A proposta dos autores sugere omapeamento do ciclo de aprendizagem na fase de concepção de um produto. Toda jornada começa com um plano ou um mapa, no caso do ciclo de aprendizagem não é diferente. O planejamento dos objetivos de aprendizado é uma atividade cross-functional na qual todas as disciplinas estarão representadas. Isto inclui também a voz do consumidor, a qual será crítica para a identificação dos verdadeiros requerimentos para o projeto e irá ajudar quando o grupo tiver que decidir por alternativas para atendimento as especificações. O planejamento deverá ocorrer no primeiro dia do ciclo de aprendizado. Quanto ao planejamento o time deverá primeiro capturar o objetivo chave para o aprendizado esperado. Para cada objetivo de aprendizado o time deverá elaborar questões a serem respondidas para determinar o que o time de projeto não conhece. Estas questões deverão fechar o gap entre onde o grupo está, e aonde o grupo quer ir. Os membros do time também planejam as tarefas que precisam ser completadas para responder as questões. Estas serão as tarefas de responsabilidade do grupo. Os objetivos, as questões e as tarefas do projeto devem estar totalmente alinhados. Finalmente uma proposição de valor para o consumidor deverá estar explicita em atributos chave, tais como performance esperada, serviços, etc.
Quanto ao planejamento e gerenciamento de recursos todas as companhias encontram dificuldades para finalizar os projetos com recursos limitados. Um modelo de sucesso para o gerenciamento de recursos inclui a possibilidade de um pool de recursos humanos flexíveis que podem ser requisitados para suportar algumas tarefas críticas temporárias que demandam maior recurso por algum tempo. Cada ciclo requer ações para acelerar o desenvolvimento, porém cada ciclo requer recursos diferentes e únicos tão quanto os problemas e o foco vão mudando à medida que a necessidade de descoberta aumenta a flexibilidade de recursos é essencial.
Na fase do desenvolvimento do projeto o time precisa revisitar todos os compromissos firmados e os requerimentos do projeto para o inicio de cada ciclo de aprendizado. Após o planejamento do ciclo, o time de projeto procura responder as questões criadas e iniciar o ciclo de aprendizagem. Para isto são usados protótipos manuais (sketches) ou desenhos básicos funcionais. A idéia é a criação de maneiras para testar as hipóteses o mais rápido possível. A idéia é obter uma solução ampla analisando as partes ou sub-sistemas menores.
Uma vez que as soluções são planejadas e os projetos para protótipos rápidos são criados, é chegada a hora de testar as teorias nos protótipos reais. No sentido de reduzir os riscos no desenvolvimento de um projeto se propõe testar as questões levantadas no planejamento com os protótipos produzidos e iniciar a curva de aprendizagem do time de projeto. Neste momento se propõe dividir as ações a serem executadas para responder as questões levantadas em times menores. Sendo que cada time tem um objetivo específico a ser testado e comprovado. É importante manter os times trabalhando em paralelo para obtenção do aprendizado específico. Estes times têm como objetivo o compartilhamento dos aprendizados com os outros sub-grupos para manter o conhecimento compartilhado com todo o time de projeto. Para isto é exigido do líder do projeto um gerenciamento cross-functional deste fluxo de aprendizado.
A partir dos testes executados nos protótipos segundo o processo de estabelecimento da hipótese, montar o DOE (Design of Experiments) e provar a hipótese construída. Por fim a última etapa consiste na captura dos resultados obtidos no aprendizado da concepção do novo produto. Este ciclo todo deverá ser concluído em 3 a 4 semanas. Espera-se com isto que o time de projeto venha a resolver as principais variáveis (incertezas) identificadas e de posse deste conhecimento dar seguimento ao desenvolvimento do projeto.
5. Conclusão
Este trabalho tem como objetivo a elaboração de um modelo de gestão para à identificação dos principais fatores de incerteza da fase inicial do projeto de um novo produto no NDP. A contribuição teórica se dá no isolamento destes fatores de incerteza que possam causar atrasos no desenvolvimento de um novo produto e também no estabelecimento de um melhor gerenciamento dos mesmos. Tão quanto a identificação da importância de cada um destes indicadores na melhoria da performance de velocidadee assertividade na concepção de um novo produto. Entende-se que o apontamento destes indicadores representa uma contribuição prática para aumentar a competitividade das empresas, através da eficácia de seus NDP’s. A partir deste apontamento espera-se obter também uma contribuição teórica para os campos de pesquisa científica. Outra contribuição importante que o trabalho proporciona será aprimorar a tomada de decisão de ir em frente ou não com um novo projeto a partir da simulação do Tcet e TtM. Esta contribuição teórica é significante no que toca a melhoria do TtM e ela é evidenciada através do modelo de gestão desenvolvido.
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Anexos
Anexo 1: Fluxograma detalhado do modelo de identificação e gerenciamento dos fatores de incerteza presentes na fase inicial de um projeto de um novo produto.
Anexo 2: Critérios para a classificação de projetos
