1. Introdução
O setor de Recursos Humanos (RH) está em constante aprimoramento nas organizações, as condições de trabalho apresentam uma melhora significativa tendo em vista o histórico das condições de trabalho. Atualmente há uma maior preocupação das empresas com seus colaboradores, os sindicatos oferecem suporte ao funcionário e as leis trabalhistas propiciam uma melhor qualidade na atividade laboral.
Na maioria das empresas, a visão tradicional do setor de RH considerava os processos pertinentes à este setor como processos de Departamento Pessoal (DP), e na visão contemporânea estas práticas estão transformando-se para práticas de Gestão de Pessoas (GP).
O Departamento Pessoal tem como objetivo principal a efetivação de todos os registros burocráticos e necessários, determinados pelos processos administrativos de RH e pelas legislações que regem a relação capital e trabalho, o DP é considerado como um dos subsistemas da administração do atual RH (Marras, 2011). Já, a Gestão de Pessoas além de englobar as atividades de DP, aborda também subsistemas como recrutamento e seleção, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, avaliação de clima e cultura da empresa, qualidade de vida e segurança do trabalho (Gil, 2001). Dependendo do porte da organização são interligados outros subsistemas, como educação corporativa e responsabilidade socioambiental. No primeiro caso, as operações são inteiramente burocráticas, enquanto o segundo enfatiza o capital intelectual.
É dentro desta perspectiva que surge a importância das práticas de Gestão de Pessoas. Assim, o problema de pesquisa deste artigo é: como implementar práticas de Gestão de Pessoas em uma organização do ramo de calçados da cidade de Curitiba/Paraná/Brasil, que adere às práticas e processos de Departamento Pessoal?
Nesta perspectiva, o objetivo geral deste trabalho é propor práticas de Gestão de Pessoas para o Departamento Pessoal de uma organização do ramo de calçados da cidade de Curitiba/Paraná/Brasil.
Este trabalho justifica-se, pois a implementação de práticas de GP irá agregar à empresa capacitação valiosa para que sejam exploradas as core competence, com o intuito de obter vantagem competitiva e consequentemente o retorno acima da média. Para o meio acadêmico este trabalho se justifica, visto que poucos estudos são realizados no comércio calçadista.
2. Departamento Pessoal
O DP surgiu no final do século XIX devido a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou desconto, a função de seus gerentes era estabelecer uma metodologia de seleção que possibilitasse a escolha dos melhores funcionários aos menores custos possíveis (Albuquerque, 2002; Marras, 2011).
O setor de DP tinha como base o controle das pessoas, acreditava-se que maior produtividade se dava por meio de maior controle, os treinamentos eram ofertados exclusivamente para que o indivíduo exercesse sua atividade na qual permaneceria o resto de sua vida.
Segundo Marras (2011), as funções do departamento pessoal são: admissões de novos empregados: o DP fornece ao novo funcionário uma lista dos documentos necessários para a sua contratação, com esses documentos, é elaborada a ficha do empregado e seu registro em carteira; demissões de empregados: são realizados os procedimentos legais necessários para que o funcionário passe a não fazer mais parte da empresa. É nessa etapa que se identifica as contas finais a serem acertadas (rescisão contratual) e também é realizada a entrevista de saída, que além de abordar o motivo do funcionário deixar a organização, trata de assuntos acerca da percepção do funcionário em relação à empresa durante o seu tempo de serviço; registros legais em controles diversos: nessa função, o departamento registra dados para maior controle, como por exemplo o registro de falta de um funcionário ou de sua saída; aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias: é função do departamento pessoal assegurar que as práticas trabalhistas estejam de acordo com a legislação vigente; folha de pagamento: as atividades dessa função consistem basicamente em, calcular, registrar, pagar os salários e assegurar o recolhimento dos impostos; normas disciplinares: é a elaboração das normas de conduta que irão estabelecer as políticas da empresa.
Para Lacombe (2012, p. 17) “as organizações não são máquinas, e as que se aproximam do sistema mecânico acabam não resistindo à competição”. Muitas organizações ainda não mudaram sua visão mecanicista acerca do colaborador, para elas, é necessário repensar sobre a necessidade de mudança, pois essas organizações que atuam como máquinas perdem cada vez mais o seu espaço no mercado de trabalho.
3. Gestão de Pessoas
Taylor exerceu grande importância para a evolução do setor de RH. A partir de seus estudos outros foram realizados e com isso mudou-se a visão do setor. O então denominado chefe de pessoal exercia um papel autocrático, o operário era visto como uma ferramenta de trabalho, tal qual era o maquinário destas indústrias. Para Marras (2011, p. 7), “o que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias”.
Essa visão começou a mudar com o movimento das relações humanas, conforme visto anteriormente, a Teoria das Relações Humanas tinha como propósito, assim como a Administração Clássica, fazer com que o operário produzisse mais, o que mudava era a maneira de fazer esse profissional ter maior produtividade. Na Teoria das Relações Humanas a preocupação com o trabalhador e sua satisfação no trabalho era o fator para a produtividade (Marras, 2011).
O que o chefe de pessoal, agora denominado gerente de relações industriais, agregou a suas atividades “foi o acompanhamento das questões legais e sindicais que surgiram nessa época. Ou seja: o avanço, comparativamente ao status das outras áreas organizacionais (produção, vendas, etc.), foi quase imperceptível” (Marras, 2011, p.9). O autor complementa que, o então gerente de relações industriais (GRI) se diferencia do gerente de relações humanas (GRH), pois o primeiro cuida somente de aspectos administrativos, enquanto o segundo, além do administrativo, volta suas atividades para o lado humano das organizações.
Na atualidade o ser humano está cada vez mais inserido no contexto organizacional, o recurso intangível (capital humano e intelectual) passou a ser o bem mais precioso nas organizações, afinal, são as pessoas que trazem a criatividade para a empresa, são elas também que agem e tomam as decisões, nada acontece em uma organização até que as pessoas tomem as decisões e ajam em seu nome (Lacombe, 2012; Milkovich & Boudreau, 2000).
Gil (2001, p. 18) explica que “a expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações”. Nesse sentindo, muitos autores da área da Gestão de Pessoas adotam a terminologia de cooperados, colaboradores ou associados, às pessoas que na organização pertencem, pois, os termos empregados e funcionários dão a conotação do uso de pessoas como recursos (Gil, 2001).
Para Gil (2001) “gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. Na Gestão de Pessoas, o colaborador sabe a importância da sua função para o alcance das metas organizacionais, e compreendendo-a, dará o melhor de si para que a organização tenha êxito nos seus objetivos, pois se a organização tiver êxito, o indivíduo, por fazer parte dela, também o terá.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p.19) fazem uma abordagem do modelo de gestão de pessoas futuro: “por gestão de pessoas entende-se, num contexto futuro, um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área”. O RH deve assumir ações conjuntas com as demais áreas da organização, para que assim, a responsabilidade da gestão passe a ser de todos os gestores, dessa forma o processo de gestão de pessoas se torna um sistema integrado (Ribeiro, 2005).
A integração da área do RH com as demais áreas em um processo de gestão conjunta é o passo para geração de resultados. Dessa maneira, a Gestão de Pessoas deve atuar diretamente no processo de criação de estratégias do negócio, o planejamento do RH tende ser elaborado como parte integrante de toda empresa, adaptando ao plano estratégico geral da organização (Gramigna, 2007; Lacombe, 2012; Carvalho & Serafim, 1995).
O RH deve ser o órgão mais atuante no âmbito organizacional. Esse órgão deve assumir o papel de comunicador, disseminador, orientador, facilitador e fonte de conhecimento para as estratégias do negócio (Ribeiro, 2005). Sendo um setor de alto nível, com grande conhecimento do negócio, tornando-se um staff para as demais áreas (Lacombe, 2012).
Não é fácil mudar a estrutura de um setor de repente, a mudança ocorre de acordo com o estágio de desenvolvimento da organização e dos próprios profissionais da área de RH, pois esses profissionais precisam conhecer a estratégia e entender a empresa como um todo, em todos os seus processos, dessa forma, muda-se o pensamento na hora de recrutar, selecionar, desenvolver, treinar, remunerar e desligar (Bitencourt, 2010; Dutra, 2002; Ribeiro, 2005; Gramigna, 2007).
Nesse sentido, o foco está em alinhar as atividades com as políticas e estratégias da organização, integradas aos valores e objetivos de todos os indivíduos, juntamente com a visão holística e diretrizes para a busca de resultados desejados, gerando benefícios mútuos entre a organização e os colaboradores, e não com foco nas questões operacionais e burocráticas (Bitencourt, 2010; Dutra, 2002; Ribeiro, 2005; Gramigna, 2005). Aliar a estratégia da organização com as competências individuais pode ser a melhor alternativa para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
4. Aspectos Metodológicos
A metodologia do estudo para alcançar o objetivo proposto foi qualitativa por meio de estudo de caso, caracterizando-se como pesquisa bibliográfica e descritiva. O início deste estudo ocorreu através de coletas de informações com a diretoria da organização estudada, profissionais da área de DP, gerentes de loja, colaboradores do setor administrativo e de vendas.
Antes de chegar ao tema de estudo, foi identificada a necessidade de treinamento para o nível operacional (vendas, caixa e crediário). Em seguida, foram observados gaps gerenciais. A primeira reunião com o diretor da empresa, com intuito de solicitar a autorização para realizar este estudo, transformou-se em uma entrevista informal. O diretor passou informações relevantes sobre a atual posição do setor de DP. A diretoria encontra-se insatisfeita com as atividades desempenhadas pela equipe, relatando que o setor estagnou.
Considerando o relato do diretor e dando sequência a ideia de que a capacitação deve ser cíclica, continua e sinérgica, não se pode qualificar a equipe de gerentes se a organização não possui um setor de RH preparado para fazer o papel de staff, apoiando e orientando a linha gerencial. A pesquisa bibliográfica ocorreu devido a necessidade de embasamento teórico sobre os procedimentos de DP e as práticas de GP. A etapa qualitativa do estudo caracterizou-se por meio de entrevistas e observações.
Com o intuito de envolver os profissionais do setor de DP e sensibilizar a equipe para obter melhores resultados e informações mais fidedígnas, no final de novembro de 2012, ocorreu a primeira reunião com o setor, quando foi exposta a ideia do trabalho. Para maior flexibilidade e agilidade na entrevista, foi preparado um roteiro com base em conhecimentos teóricos e em informações obtidas em conversas e reuniões anteriores com os profissionais do grupo. Para a preparação do roteiro, foi adaptada uma ferramenta denominada Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT), da obra de Ballestero-Alvarez (2000, p. 142 e 145). O QDT “é o instrumento que descreve as tarefas desenvolvidas dentro de uma área, especificando o tempo gasto entre os participantes em tal atividade” (Ballestero-Alvarez, 2000, p. 141). O autor comenta que o objetivo do QDT é identificar as atividades executadas pelos funcionários, quantificando-os com intuito de detectar a sobrecarga ou a ociosidade de trabalho.
As entrevistas com os profissionais de RH ocorreram durante quatro semanas. Primeiramente foram averiguadas se as atividades descritas no roteiro de entrevista estavam de acordo com as executadas pelo setor. Após esta etapa, foi iniciada a mensuração das atividades versus tempo, como as atividades são as mesmas durante todo o mês, ao pontuá-las em um período de sete dias trabalhados, pôde-se chegar ao resultado mensal. Após os processos de entrevistas e observações, foram disponibilizados os dados para a revisão da coordenadora de DP.
5. Proposição de Um Modelo de Gestão de Pessoas
O conceito de GP, para fins deste estudo, traz como proposta a descentralização de informações, fazendo do setor um agente facilitador nas funções relativas às práticas de GP. Com a reestruturação do setor e algumas ações sugeridas neste estudo, será possível sustentar as mudanças futuras na organização.
Para dar início ao processo, a coordenadora de DP deverá buscar desenvolvimento. A empresa poderá oferecer auxílio em cursos, congressos e coaching, além de incentivar a coordenadora na busca de especialização na área para facilitar a mudança. Com o conhecimento adquirido por meio de desenvolvimento pelos cursos e pela especialização, haverá outra visão do setor, sendo uma facilitadora e agente de mudança para as novas práticas deste estudo.
Além do desenvolvimento da coordenadora de DP para o rompimento de paradigmas, as suas assistentes também necessitam de capacitação para novas práticas de GP. É importante que o grupo proporcione um plano de treinamento e desenvolvimento para trabalhar o novo conceito de GP. Sem o devido cuidado em preparar a cultura interna para receber o novo, não haverá mudança. É necessário o envolvimento de todos, para que haja mudança. Permitir com que todos se sintam parte do negócio é uma estratégia organizacional. Pretende-se, desta maneira facilitar a transferência dos profissionais para que haja comprometimento e engajamento no novo conceito proposto. Na sequência serão apresentados dois projetos de melhorias para o setor DP, em curto e longo prazo.
5.1. Proposta de Curto Prazo
A proposta em curto prazo é a modernização do setor de DP. Este será denominado como RH e terá duas frentes de trabalho: o núcleo RH Central de Serviços (RHCS) e o núcleo RH Parceiro do Negócio (RHPN) conforme a Figura 1.
Figura 1 – Modelo de Gestão de Pessoas
Fonte: os autores, 2013.
Observando a figura 1, é possível identificar a reorganização das atividades do antigo DP. A divisão do setor de RH, em núcleos, traz o RHCS como responsável pelo operacional e apoio ao RHPN, enquanto a parte estratégica fica a cargo do RHPN, o qual será implementado a Gestão por Competência. A CRH e a CDHO trabalharão em parceria e ambas se reportarão diretamente a diretoria.
As assistentes B e C serão parceiras do RHPN e no núcleo RHCS serão responsáveis pelo atendimento das 30 lojas. Os processos serião divididos por responsabilidade, cada qual terá suas atividades distintas; e cada problema será direcionado à profissional responsável. Para a implementação dos núcleos, houve a necessidade de remanejar algumas atividades do antigo DP. Essas alterações podem ser observadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Reorganização do setor de RH
Processo |
Mudança |
Admissão |
O gerente da loja passará a documentação diretamente à contabilidade, a qual procederá o registro contratual, devolvendo a ficha juntamente com os documentos para o RHCS aos cuidados da assistente C. A contabilidade conta com um serviço de office boy, portanto a documentação chegará diretamente ao setor de RHCS. A assistente C fará o checklist da documentação e a assinatura na CTPS, assim como a inclusão dos benefícios (PS, VA e VT). Em seguida enviará os documentos para a loja. Na loja, o gerente coletará a assinatura do colaborador, efetivará o cadastro no sistema da empresa e digitalizará a documentação disponibilizando via sistema ao RHCS para o arquivamento eletrônico, enquanto o arquivamento da ficha física será na loja. Esse processo terá uma redução significativa, visto que não será necessário conferir duas vezes conforme o processo antigo. |
Atendimento |
Na capacitação e no desenvolvimento da linha gerencial, serão repassados todos os tópicos necessários para a resolução de problemas e dúvidas causadores de indecisões (faltas, atestados, CLT, políticas e diretrizes: direitos e deveres; problemas com colaboradores: comportamentais, baixo desempenho e conflitos). Será criada uma apostila com as perguntas frequentes relacionadas a esses atendimentos. A responsabilidade por esse processo será do RHCS aos cuidados da assistente B, que executará o papel de staff, dando suporte aos colaboradores em acaso de dúvidas. |
Benefícios |
Com as melhorias do projeto em curto prazo, os gerentes ficarão aptos para sanar as dúvidas dos colaboradores, diminuindo consideravelmente a demanda do setor nesse item. A responsabilidade será da assistente B do RHCS. |
Crachá |
A necessidade de crachás é apenas para identificação dos colaboradores, portanto é proposto que esse seja substituído por etiquetas que terão a mesma finalidade. As lojas já possuem equipamentos de impressão de qualidade, portanto este processo poderá ser descentralizado. Cada loja confeccionará de acordo com a necessidade. O processo ficará na responsabilidade das lojas. |
Desligamento |
Em um primeiro momento, não haverá redução nesta etapa. O processo será de responsabilidade da assistente C e a entrevista de desligamento será realizada pela coordenadora do RHCS. |
Distribuição e coleta de documentos |
Para este processo, é proposto a contratação de um office boy para o deslocamento das documentações, ficando este responsável pelo o processo. |
Férias |
Em um primeiro momento, não haverá redução nesta etapa. A responsabilidade será do RHCS aos cuidados da assistente B. |
Reclamatória trabalhista |
Não foram realizados estudos que apontem os motivos pelo qual ocorrem as ações, porém, com as melhorias propostas, podem vir a alterar o quadro de ações positivamente. Esse processo ficará a cargo da coordenadora de RHCS. |
Remuneração |
Com a capacitação devida e o desenvolvimento específico do tema, juntamente com a apostila que será disponibilizada para cada gerente de loja, que estará qualificado para sanar dúvidas corriqueiras dos colaboradores da loja, ficando a cargo da assistente C do RHCS a conferência da folha de pagamento e o suporte para os gerentes em caso de surgimento de dúvidas. Em um primeiro momento, não haverá redução nesta etapa. |
Reunião |
As reuniões são primordiais para o planejamento, organização, controle e divulgação da estratégia organizacional, sendo possível realizar reuniões com a equipe do setor, profissionais do administrativo, e a linha gerencial, uma vez por semana, com tempo determinado. Responsabilidade do núcleo RHPN. |
Solicitações Diversas |
Este processo ficará a cargo da assistente B do RHCS. Não sendo possível reduzir tempo nesse primeiro momento. |
Palestra |
Palestras e treinamentos para o desenvolvimento dos colaboradores estão interligados a organização, portanto a responsabilidade será do núcleo RHPN. |
Uniformes |
É proposto que a entrega dos uniformes seja direcionada para cada loja. A responsabilidade pela conferencia e distribuição aos colaboradores será dos lojistas. As demais etapas ficarão a cargo da assistente Bdo RHCS. Em primeiro momento haverá uma redução considerável nesse processo. |
Verificação de e-mails |
É um importante mecanismo de comunicação. Cada profissional terá que verificar sua caixa de entrada de acordo com a necessidade. |
Fonte: adaptado de Ballastero & Alvarez, 2000.
O Quadro 1 apresenta a reformulação das responsabilidades de cada profissional da área de RH. É possível observar que, as atividades como confecção de crachás e deslocamento de profissional para coleta de documentos entre os escritórios foram retirados da responsabilidade do setor, visto que, não agregam valor à organização. Com a reorganização do portfólio do setor de RHCS, será possível agregar as atividades do RHPN.
Para o RHPN é proposto a contratação de um profissional qualificado que ocupará o cargo de Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional (CDHO), conforme especificações do cargo no apêndice A. O CDHO será responsável pelo portfólio do núcleo RHPN, pois terá que aplicar e desenvolver as práticas de GP. Com essa contratação, a organização terá um colaborador com novas ideias e soluções para resolução dos problemas identificados anteriormente. O novo colaborador com o conhecimento e a experiência que somados a motivação de estar em um novo ambiente, poderá ser um agente de mudança, pois este profissional irá, juntamente com os gerentes de linha e com a equipe do RHCS, buscará alternativas para aplicar e desenvolver melhores condições para o bem estar da equipe e assim proporcionar o crescimento organizacional.
Voltado para a Gestão Estratégica de Pessoas (GEP), o núcleo RHPN assumirá a responsabilidade de Consultoria Interna (CI), que tem como objetivo integrar toda a organização, assumindo um papel de facilitador, disseminador e comunicador da estratégia organizacional (Ribeiro, 2005). O RHPN, além de se posicionar como headhunter interno, identificar os talentos organizacionais para promoções em cargos estratégicos traz a lógica da GC, capaz de alinhar a visão, a missão e os objetivos organizacionais.
A GC é considerada um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a GEP. Por meio desta gestão, será possível definir e identificar as competências da organização, bem como das pessoas, detectando lacunas e direcionando as ações de desenvolvimento por meio de um processo cíclico e contínuo (Gramigna, 2007).
A GC engloba diversas ações, como por exemplo: R&S, AD, Feedback contínuo, premiações e reconhecimento, T&D, banco de talentos, C&S, clima e cultura organizacional e QVT. A ideia é propor também a melhoria no pacote de benefícios conforme apresentado no apêndice B, com intuito de tornar o grupo mais atraente para os talentos da organização (retenção) e para o mercado de trabalho (atração). Essas práticas são capazes de minimizar ou extinguir diversos fatores encontrados na problemática deste estudo, conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Problema X resolução
Foco em DP |
Foco em GP ênfase na GC |
RH despreparado para GP |
Com a capacitação da coordenadora e de suas assistentes para exercerem o papel de staff e com a reoganização do setor linha gerencial será capacitada e poderá contar com o suporte do RH.Logo, os colaboradores terão acompanhamento e desenvolvimento qualificado, sendo possível alcançar os objetivos e metas traçados na visão e missão da organização. |
Falta de descrição de cargos (DC) |
Com a descrição de cargos bem definida, é possível entender a complexidade de cada cargo, sendo possível remunerar adequadamente, atribuindo aos colaboradores senso de equidade. Somente após a DC,é possível a implementação de outros planos de RH como, C&S e a AD. |
Falta de competências no quadro funcional |
Com a AD e o T&D, é possível identificar o nível de desempenho do colaborador, providenciar a capacitação e o desenvolvimento dos gaps de competências. Com o R&S por competência é possível visualizar as competências necessárias para a ocupação do cargo. |
Falta de poder de negociação, desconhecimento dos produtos e serviços da organização |
Com o T&D, é possível qualificar, capacitar e desenvolver os colaboradores. Com a AD, é possível identificar o que é preciso desenvolver no colaborador. Estando capacitado, é necessário dar empowerment para que os colaboradores que estejam a frente tenham poder de negociação. |
Falta de políticas adequadas para promoções e remuneração |
Com a AD, C&S e banco de talentos, é possível criar políticas de promoção e remuneração de acordo com as competências e a entrega dos colaboradores. |
Falta de desenvolvimento e qualificação profissional |
Com a GC o desenvolvimento individual e o organizacional serão cíclico e contínuo. |
Falta de motivação, aumento do absenteísmo e do turnover |
Com políticas de promoções adequadas, premiações e reconhecimentos, feedback contínuo, QVT, desenvolvimento constante e empowerment o colaborador terá inspiração para o planejamento de carreira, aumentando sua motivação para atingir metas atendendo bem o cliente. Logo reduzirá o absenteísmo e o turnover da organização. |
Benefícios precários |
Com a melhoria do pacote de benefícios a organização ficará mais atraente no mercado de trabalho e conseguirá reter os talentos organizacionais, aumentando a motivação e diminuindo o turnover e o absenteísmo. |
Falta de valorização do capital humano e intelectual |
Com a implementação das ações de melhorias, o que se prioriza é o capital humano e intelectual. |
Fonte: os autores, 2013.
O Quadro 2 mostra que com as propostas de melhorias para o grupo, será possível diminuir diversos problemas identificados na organização. Com a implementação das propostas deste estudo, o grupo Calçados Ltda. poderá alcançar diversos objetivos organizacionais: o bem estar da sua equipe; a satisfação de seus clientes; o crescimento organizacional; o crescimento econômico e financeiro da organização; a geração de empregos.
Quando proposto a reorganização da estrutura do setor em dois núcleos (operacional e estratégico), houve a necessidade de contratar um profissional para ficar à frente do RHPN, atingindo um dos objetivos, a geração de empregos.
Por meio da inclusão da GC, a Calçados Ltda. terá condição de selecionar, avaliar e desenvolver seus colaboradores de acordo com as suas competências, proporcionando condições para melhor desenvolvimento de seus colaboradores e suas performances, o que poderá gerar o retorno financeiro. Este criará condições para abertura de novas lojas ou ampliação das mesmas, consequentemente proporcionando novas vagas de empregos, promovendo assim, o crescimento organizacional além do econômico e financeiro.
As práticas de GC promoverão uma melhor coleta de informações para realização dos treinamentos de vendas, proporcionando um melhor atendimento nas lojas, além de melhorar a comunicação interna, alcançando assim o objetivo de satisfazer seus clientes por meio da qualidade no atendimento. Ao propor um pacote de benefícios atraente, a empresa conseguirá atrair profissionais e reter os que já estão na empresa proporcionando o crescimento organizacional por meio das pessoas. Com o pacote de benefícios será atingido um dos objetivoorganizacionais que é o bem estar da sua equipe.
Ao final de dois anos de implementação deste projeto, é proposto que o RH providencie um levantamento dos resultados alcançados e esperados, comparando os dados e apresentando os resultados para a diretoria, com o intuito de elevar o conceito do setor.
5.2. Proposta em Longo Prazo
As empresas precisam inovar para adquirir condições para competir em igualdade com a concorrência. Um dos principais motivos para o sucesso empresarial e a busca da vantagem competitiva está na inovação do negócio, que provem das ideias dos colaboradores. A GP deve assumir a responsabilidade em criar políticas, diretrizes e ferramentas para reter, atrair e proporcionar ambientes que sejam propícios para inovação. Somente com uma GP atuante e comprometida com as demais áreas da organização, será possível desenvolver e extrair dos colaboradores ideias capazes de inovar o processo diário.
A GP precisa ter como objetivo o desenvolvimento e a criação de valor compartilhado organizacional e individual, criando um mecanismo capaz de alinharos princípios da organização (padronização, regras e processos) aos princípios seguidos pela humanidade (transparência, liberdade, meritocracia e colaboração). É necessário entrelaçar os princípios à missão, à visão e aos valores da empresa, interligados à ética e à sociedade.
A proposta, em longo prazo, trata-se de ações para promoção e disseminação do conhecimento por meio do portal de relacionamentos denominado Canal RH online. O objetivo é que este canal facilite a comunicação interna e o planejamento de carreiras. É uma ferramenta que propiciará empowerment para os colaboradores e promoverá a capacitação e desenvolvimento por meio da diversificação dos cursos online do sistema e-learnig.
O Canal RH online traz os princípios como a transparência do negócio, a liberdade, a meritrocacia e a colaboração; é uma ferramenta capaz de descentralizar as informações burocráticas de RH, bem como as estratégicas. Cada colaborador terá um login e senha para acessar o canal. Esteserá parte no núcleo RHPN. Para assumir a responsabilidade por este setor, é proposto um recrutamento interno de um profissional qualificado para assumir as atividades de alimentação das informações, divulgação de cursos e treinamentos, tratamento das ideias dos programas, responder os colaboradores da ouvidoria etc.
No canal serão concentrados diversos temas, desde questões burocráticas até ferramentas para o treinamento, desenvolvimento, reconhecimento, qualidade de vida e incentivo para inovação.
No quadro 4, serão apresentados detalhadamente as funções do projeto. Com o objetivo de descentralizar as informações e apoiar os núcleos RHCS e RHPN, o colaborador poderá acessar diretamente o canal para assuntos como solicitação de declarações, segunda via do holerite, cálculos de HE, DSR, férias, dúvidas com relação a CLT, normas, políticas etc. Com o acesso as informações online, reduzirá a sobrecarga do setor de RH.
A ferramenta poderá ser a facilitadora entre o colaborador e a estratégia da empresa, a porta voz para dúvidas, críticas e sugestões que serão utilizadas com o intuito de melhoria contínua. Com a ferramenta de apoio à gestão, a comunicação será eficaz e poderá proporcionar o crescimento organizacional e o bem estar da equipe com as facilidades disponíveis por meio da tecnologia.
O grupo irá dispor de um banco de ideias e sugestões que servirá como apoio na tomada de decisão na estratégia organizacional. Além de concentrar os processos de GP como avaliação de desempenho e pesquisa de clima, a ferramenta conterá também um programa de educação corporativa via e-learning. Com a implantação do Canal RH, a Calçados Ltda. poderá ter como diferencial uma ferramenta moderna, facilitadora e que agregará valor na Gestão de Pessoas.
6. Conclusão
O mercado de trabalho está cada vez mais acirrado, com a crescente mudança e transformações de bens e serviços, tecnologias da informação e comunicação e o crescente aumento da produção baseado em conhecimento, para que as organizações obtenham o retorno acima da média, é necessário agregar diversas ações organizacionais. Ações isoladas não surtirão o efeito necessário.
Por muitos anos as organizações visualizaram as pessoas como recursos, comparando-as com seus bens tangíveis, seus colaboradores eram tidos como demonstrações contábeis, sendo considerados custos para a empresa. Desse pensamento surgiu a visão do Departamento Pessoal, considerado um setor burocrático e operacional, pensamento esse que está incorporado na Calçados Ltda.
Após a análise deste estudo, foi possível verificar que não há como inovar rapidamente uma empresa que está focada em paradigmas de DP, a empresa atua no mercado de trabalho há 33 anos e desde então, executa os mesmos processos. As únicas mudanças que ocorreram ao longo deste tempo, foi a terceirização do processo de folha de pagamento e o aumento de dois colaboradores no setor.
Com a transformação do DP para RH, a proposta é a reestruturação do setor dividido em dois núcleos: o estratégico e o operacional. Dessa forma será possível inovar os processos de Recursos Humanos, pois a parte burocrática (DP) será reorganizada para melhor atender a demanda do grupo, e a parte estratégica (GP) irá ser implantada na organização com o intuito de atingir os objetivos organizacionais.
Com o intuito de agregar a organização ações descentralizadas, foi proposto em longo prazo a informatização do setor de RH, no qual os colaboradores terão acessibilidade às informações e serviços dos dois núcleos através do Canal RH online. A inovação por meio da tecnologia é o mínimo necessário para obter condições a fim de competir em igualdade com a concorrência. Quando somados as frentes de trabalho RHCS e o RHPN a ferramenta do Canal RH há a possibilidade de se obter vantagem competitiva no mercado de trabalho.
O processo de transformação dependerá de tempo e dedicação do setor de RH, o impacto que a mudança irá acarretar nos processos é grande, pois ao reorganizar o setor, haverá novas atividades a serem executadas e os cargos deverão ser descritos novamente para evitar sobrecarga ou gaps nas atividades.
Outro fator que dependerá de tempo e dedicação do RH será a capacitação dos gerentes das lojas, pois eles deverão ser qualificados para agirem mais independentes do setor, dessa forma diminuirá consideravelmente a demanda de atividades do RHCS, mas até que esses gerentes estejam prontos para agirem, levará tempo.
A liderança dentro das organizações está ligada diretamente ao desenvolvimento de lideres capazes de promover condições favoráveis para enganjar os colaboradores. Para tanto é preciso se libertar de modelos convencionais, repensar e criar novos negócios, realocar recursos, diminuir estruturas hierárquicas deixando-as descentralizados e flexíveis, oferecendo respostas rápidas às constantes mudanças de ambiente, atribuindo autonomia e novos mecanismos de motivação aos profissionais.
Além do setor de RH, o fato que também necessita de mudança é a percepção de seus dirigentes acerca do setor, pois foi percebido que a diretoria não oferece autonomia na mudança por não acreditar no potencial de retorno financeiro ao implantar práticas de GP na organização. Será de responsabilidade do núcleo RHPN, mudar essa visão dos diretores, provar mediantes as ações do projeto em curto prazo, que a empresa pode ter rentabilidade também se investir mais nas pessoas.
Referências
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Bitencourt, C. (2010). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman.
Carvalho, A. V.; Serafim, O. C. G. (1995). Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cegage Learning.
Dutra, J. S. (2002). Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas.
Dutra, J. S. (2004). Competências:conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas.
Gil, A. C. (2001). Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas.
Gramigna, M. R. M. (2007). Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Lacombe, F. J. M. (2012). Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva.
Marras, J. P. (2011). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14 ed. São Paulo: Saraiva.
Milkovich, G. T.; Bourdreau, J. W. (2000). Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas.
Ribeiro, A. L. (2010). Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005, 310 p.
Tachizawa, T.; Ferreira, V. C. P.; Fortuna, A. A. M. (2006). Gestão de pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV.