Espacios. Vol. 34 (12) 2013. Pág. 17

Acciones y prácticas de gestión de empresas intraemprendedoras

Actions and practices in management intrapreneurship

Dálcio Roberto dos REIS 1, Adilson Rosa LEANDRO 2, Anderson Luiz STRAUB 3, Gisele do Rocio Queiroz HIGASHI 4 y Manoela Pierina TAGLIAFERRO 5

Recibido: 10-09-2013 - Aprobado: 12-11-2013

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Acciones y prácticas de gestión que llevan a una cultura intraemprendedora
• 3. Procedimientos metodológicos
• 4. Resultados
• 5. Consideraciones sobre los resultados
• 6. Referencias

RESUMO:
El objetivo de este trabajo es presentar las acciones y prácticas de gestión que son utilizadas en empresas intraemprendedoras como una forma de buscar patrones de comportamiento de gestión en estas empresas. Se investigaron siete empresas de diferentes volúmenes y áreas de actuación, de las cuales seis son brasileñas y una subsidiaria de una multinacional. El método para la obtención de evidencias se basó en entrevistas con líderes, consultas en los sitios web de las empresas, artículos científicos y reportajes y materiales periodísticos. Los principales resultados muestran que, de las treinta y seis prácticas y acciones de gestión que fueron investigadas, seis de ellas son adoptadas por todas las empresas y diecisiete por el 86 % de las empresas.
Palabras clave: Intraemprendimiento, Gestión empresarial, Gestión de la innovación.

ABSTRACT:
The objective of this paper is to present the actions and management practices that are used in intrapreneurial companies as a way of seeking management behaviors patterns in these companies. We surveyed seven companies from different areas and sizes, six of them are Brazilian and one is subsidiary of a multinational. The method for collection of evidences used were interviews with leaders, consultations on business websites, scientific articles with business cases, reports and news stories. The main results show that, of the thirty-six practices and management actions that have been investigated, six of them are adopted by all companies and seventeen of them are adopted by 86% of companies.
Keywords: Intrapreneurship, Business Management, Innovation Management.

1. Introducción

Las investigaciones sobre intraemprendimiento iniciaron en la década de 1980 y este término fue propuesto por el consultor de administración Gifford Pinchot III en su obra “Intrapreneuring: porque usted no necesita dejar su empresa para convertirse en emprendedor”. Según Pinchot (1989), el intraemprendedor o emprendedor interno es aquel que, a partir de una idea, y teniendo libertad, incentivos y recursos de la organización donde ejerce sus actividades profesionales, se dedica de manera entusiasta a transformar esa idea en un producto (o servicio) de éxito. Según el autor, los intraemprendedores son aquellos que realizan sus sueños y asumen la responsabilidad de crear innovaciones de cualquier tipo dentro de una organización, son los que consiguen transformar una idea en una realidad lucrativa. Sin embargo, el surgimiento de intraemprendedores en las organizaciones, supone la existencia de un ambiente favorable al intraemprendimiento, un ambiente donde se desarrolle una cultura intraemprendedora.

Para que se desarrolle esta importante cultura intraemprendedora se hace necesario la adopción de determinadas acciones y prácticas, lo que lleva a investigar junto con las empresas que son reconocidas por poseer la culturo intraemprendedora, cuáles de estas acciones y prácticas son efectivamente adoptadas.

Las eventuales dificultades para la obtención de una cultura intraemprendedora pueden ser minimizadas si los gestores conocieran cuáles de las acciones y prácticas de gestión son adoptadas por empresas que ya han obtenido esa cultura.

En ese contexto el presente artículo tiene por objetivo presentar las principales acciones e prácticas de gestión usadas por un grupo selecto de empresas donde la cultura intraemprendedora esté presente y, de esta forma, posibilitar a los gestores de otras empresas una referencia de patrones de comportamiento en términos de gestión para obtener competitividad a través de la cultura del intraemprendimiento.

2. Acciones y prácticas de gestión que llevan a una cultura intraemprendedora

Algunos autores que abordan el tema de la cultura intraemprendedora correlacionándolo con acciones y prácticas de gestión, utilizados en este estudio, son: Pinchot III (1989), Pinchot y Pinchot (1994), Bom Angelo (2003), Hisrich y Peters (2004), Dornelas (2003; 2003), Hashimoto (2006) Albrecht (1994), Antoncic (2001), Zahra (1991), Reis (2010), Scherer y Carlomagno (2009), Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) y otros investigadores.

Estos autores presentan diversas acciones y prácticas de gestión que deben ser adoptadas por aquellas empresas que buscan obtener cultura intraemprendedora. Entre estas acciones y prácticas, para esta investigación, se estudiaron:

1º) Misión: Definir la misión, la visión y los objetivos es fundamental para orientar todas las acciones colectivas de la organización intraemprendedora. La misión según Albrecht (1994), debe transmitir en un simple y corto enunciado, la esencia de cómo la organización debe hacer negocios, teniendo como base sus valores y competencias esenciales. Su conocimiento por todos los colaboradores es importante para orientar los esfuerzos de la empresa, evitando dispersión.

2º) Visión: Para Hashimoto (2006), la visión constituye un “norte” para que los colaboradores orienten sus acciones de acuerdo con las directrices de la organización, siendo un indicador en la toma de decisiones y una guía hacia el futuro deseado. Dornellas (2001; 2003) propone que la organización tenga una visión emprendedora claramente definida en sus estrategias a largo plazo. Debe ser reforzada constantemente en toda la organización como una de las principales características a ser adoptadas para generar un ambiente propicio para el intraemprendimiento.

3º) Principios y Valores: Para Antoncic (2001), los valores organizacionales deben ser vistos como los orientadores fundamentales del intraemprendimiento. Hashimoto afirma también que los comportamientos emprendedores son dependientes, de forma crítica, de las características, valores, creencias y visiones de sus líderes estratégicos. Zahra (1991) también afirma que existe una relación positiva entre el intraemprendimiento y los valores organizacionales.

4º) Objetivos organizacionales: Los objetivos organizacionales traducen en prácticas efectivas las acciones para cumplir la misión. Hashimoto (2006) describe que el primer nivel de los objetivos es el estratégico o de largo plazo y estos son orientadores para toda la organización, siendo definidos por la alta dirección, después de atender a los colaboradores y al mercado. Ya los objetivos tácticos y operacionales deben ser definidos por las gerencias, siempre con la participación conjunta de los colaboradores, eliminando insatisfacciones y buscando el compromiso de todos.

5º) Comunicación interna: La comunicación interna es considerada por Pinchot (1989) como fundamental en el intraemprendimiento para divulgar las informaciones. Antoncic (2001) afirma igualmente que la comunicación interna es uno de los factores más críticos e impactantes en el intraemprendimiento y cree que el volumen y la forma más común de comunicación pueden ser considerados buenos indicadores del espíritu emprendedor interno de las organizaciones. Zahra (1991), por su parte, también afirma que la comunicación cualitativa y cuantitativa es uno de los factores críticos de éxito en la implementación del intraemprendimiento en las organizaciones y la comunicación horizontal es esencial en el proceso de innovación y transformación, principalmente en empresas organizadas matricialmente o en red. Hashimoto (2006) propone que existen fuertes evidencias de que los riesgos inherentes a la transparencia total de la información son mínimos, cuando son comparados con el incentivo que ellos propician a los colaboradores que reciben las informaciones y consiguen interpretar y extraer lo mejor de ellas.

Informaciones de cualquier naturaleza pueden agregar conocimientos para direccionar nuevos proyectos intraemprendedores. Dornelas (2001; 2003) es una autor más que afirma que el acceso no restringido a la información promueve el intraemprendimiento.

6º) Interacción con el ambiente externo: Para Hashimoto (2006) la interacción amplia y no restringida de la organización con el ambiente externo es una de las formas de generación de relaciones relevantes en las organizaciones, que llevan a una cultura intraemprendedora.

7º) Planeación con flexibilidad para la innovación: Para que una organización sea intraemprendedora, Hisrich y Peters (2004) afirman que los recursos financieros deben estar disponibles y accesibles, pero debe haber flexibilidad en la planeación del uso de tales recursos. Hashimoto (2006), por su parte, afirma que una organización intraemprendedora se diferencia de una tradicional porque da márgenes a la planeación flexible lo que posibilita el trabajo en circunstancias alterables y dinámicas.

8º) Innovaciones con responsabilidad social, ambiental y ética: La organización intraemprendedora, según Dornelas (2003), debe trabajar con ética y dentro de la legalidad en los procesos de gestión, buscando el desarrollo de productos y servicios que no generen problemas ambientales y/o problemas de salud en los consumidores y colaboradores.

9º) Forma del modelo de gestión: La organización intraemprendedora debe adoptar un modelo de gestión participativo, democrático y autónomo. Según Hashimoto (2006), existen dos tipos de poderes, el primero es aquel que es delegado y formalizado a través de los organigramas de las empresas, y el segundo es aquel que es conquistado, cuando una persona tiene el poder de influenciar a otras personas, llevándolas a actuar conforme a su forma de pensar y actuar. Para el autor, el mejor modelo de poder a ser utilizado en las organizaciones intraemprendedoras es el segundo, el de la argumentación y no el de la obediencia. Esto por el hecho de que en el segundo modelo, las personas buscan aquello en lo que creen al contrario del modelo autocrático donde cada colaborador trabaja para la organización, no obstante, concentrado en sus propias tareas y en sí mismo, de forma no cooperativa.

10º) Definición de quién hace parte de la organización: Según Hashimoto (2006) la organización intraemprendedora tiene conciencia de que, no solo los colaboradores, sino, terceros, asociados, independientes, proveedores, clientes, distribuidores, cooperativas etc., todos hacen parte de la organización. Todas las partes interesadas influencian fuertemente la creación de una cultura intraemprendedora.

11º) Formación de cultura interna colaborativa: Para Pinchot (1989), la organización emprendedora debe velar por la formación de una cultura interna colaborativa, con compartimiento de informaciones, intercambios recíprocos, basados en colaboración y confianza, además de fuertes relaciones interdepartamentales con ética y respeto mutuos. Además, debe derribar los territorialismos internos, provocados por celos de los líderes y sus equipos por proyectos innovadores de otros equipos.

12º) Delegación de poder de decisión a los colaboradores: La organización debe permitir algunas decisiones descentralizadas, por los mismos colaboradores que no tiene funciones de jefe formalizadas. Afirma Pinchot (1989) que, en un proceso de innovación, a veces no se tiene el tiempo suficiente para tomar decisiones los suficientemente debatidas y condensadas. Luego, en este contexto, el intraemprendedor es el profesional más indicado para tomarlas, teniendo en cuenta su conocimiento más profundo del proyecto.

13º) Trabajo en red: La organización intraemprendedora según Hashimoto (2006), tiene la formación de su estructura organizacional en red. Para Reis (2010) esta práctica de gestión lleva a la disminución de costos, de tiempo y de riesgos en los procesos innovadores.

14º) Definición de controles internos, sin exceso de burocracia: En relación a los controles internos, Antoncic (2001) afirma que la adopción de reglas claras y escritas, metas y procedimientos que detallan el patrón comportamental pueden beneficiar al intraemprendimiento. Entretanto, Zarha (1991), resalta el riesgo del uso excesivo de controles formales como un factor inhibidor del intraemprendimiento.

15º) Fuerte tolerancia a riesgos para proyectos innovadores: La organización intraemprendedora debe recibir orientación estratégica de la alta dirección, según Pinchot (1989), para realizar inversiones en los procesos de innovación, permitiendo un tiempo de maduración de mediano y largo plazo y/o sin garantía de retorno, aumentando las posibilidades de su viabilidad. Reis (2010) afirma que los riesgos son inherentes al proceso de innovación y que las organizaciones que buscan tener una cultura intraemprendedora deben admitir la convivencia con los riesgos.

16º) Oír a los clientes: Dornelas (2003) afirma que la organización intraemprendedora define responsabilidades amplias, de todos los sectores, sobre la relación con el cliente y debe ser considerada toda la información proveniente de estos clientes. Para Hashimoto (2006), la organización tiene que ser proactiva en la búsqueda de opiniones de los clientes sobre sus productos y servicios, viabilizando mejorías y nuevas ideas para futuros desarrollos.

17º) Mapa de competencias: La estructura de la organización intraemprendedora aprovecha el potencial creativo de sus colaboradores y por eso construye un mapa de competencias a partir de información obtenida del perfil individual (habilidades, conocimientos, competencias, aptitudes, experiencias, comportamientos y relacionamientos). Hashimoto (2006) afirma que los gestores, por medio de este mapa, cruzando las necesidades de los proyectos y la competencia que los colaboradores poseen, pueden asignar las actividades más adecuadas a cada perfil, haciendo que el colaborador sea más asertivo y posibilitando su contribución con mayor eficiencia y eficacia con los objetivos de la organización. Otro factor importante de la estructura intraemprendedora es la valorización de perfiles con alto grado de diversidad, que sean complementarios entre sí. Según Hashimoto (2006) todo intraemprendimiento es una actividad colectiva, por lo cual, necesita de inventores, planeadores, líderes, ejecutores y promotores y, en estas organizaciones, no es el cargo quien determina el equipo al cual el colaborador debe pertenecer sino, la adherencia de su perfil a las necesidades del proyecto.

18º) Estímulo a la formación colaboradores con perfil proactivo: La organización intraemprendedora, resalta Dornelas (2003), necesita reclutar y/o formar personas, a través de entrenamientos, con perfil cuestionador, versátil y eficaz, enfocado en realizaciones y alcances amplios.

19º) Capacitación de los colaboradores: En la organización intraemprendedora la capacitación del colaborador se debe enfocar en su autoconocimiento, la capacidad de enfrentar desafíos y de cuestionar, de generar discusiones inteligentes y debates sobre los asuntos de interés de la organización, de pensar de forma holística e integrada. Además, Hashimoto (2006) destaca que la capacitación también debe abordar disciplinas de todas las áreas funcionales de una organización, como finanzas, mercadeo, operaciones, gestión del talento humano, planeación, gestión de proyectos y otras áreas. Tales conocimientos serán fundamentales para que los colaboradores desarrollen un entendimiento global del producto, del modelo de negocio, así como de la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa que están ayudando a desarrollar.

20º) Reconocimiento y valorización de los colaboradores: Para Dornelas (2003) y para Reis (2010), una organización intraemprendedora debe tener un sistema de recompensas y reconocimientos a los colaboradores, como la participación en los resultados o la opción de compra de acciones, entre otras formas. Hisrich y Peters (2004) afirman que la organización debe recompensar la energía, el esfuerzo, los riesgos tomados en la creación de nuevos proyectos o emprendimientos. La remuneración variable, para Hashimoto (2006), es una de las alternativas encontradas para retener colaboradores, ofreciendo un paquete de remuneración que incluye salarios, beneficios obligatorios y opcionales y eventualmente una parte variable, en la forma de bonos, en función del resultado generado por el colaborador. Reyes (2010) afirma también que la recompensa financiera no es la única forma posible de recompensa, pudiendo existir otras como: premios, viajes, reconocimientos, etc.

21º) Estímulo a la investigación y al desarrollo de nuevos productos y servicios por toda la organización, de forma sistemática: Una organización intraemprendedora, para Dornelas (2003), debe establecer papeles variados a las personas, alentándolas y estimulándolas a la iniciativa de nuevas experimentaciones. Por su parte, Hisrich y Peters (2004) afirman que la organización debe incentivar a la investigación y al desarrollo en todos los sectores, siendo fuentes claves para la creación de nuevos productos de éxito. Hashimoto (2006) destaca que es la alta dirección la que tiene que orientar a la organización a actuar de forma sistemática en la promoción y estímulo de los colaboradores para la mejoría y desarrollo de nuevos productos, en cualquier sector y no solamente en el departamento de I+D.

22º) Estímulo y creatividad: En la formación de equipos de proyectos, Pinchot (1989) destaca que es necesario reclutar personas creativas pues ellas tienen la capacidad de generar ideas independientemente del lugar que ocupan en la jerarquía o de su formación. Para Hashimoto (2006), en el inicio de un proyecto, el mayor énfasis debe estar dado por los creativos pues son personas capaces de vislumbrar fácilmente oportunidades y concebir ideas innovadoras. Reis (2010) afirma que la creatividad de un individuo, o de un equipo, puede ser estimulada a través de técnicas específicas y también de capacitación y formación en este tema.

23º) Selección de ideas: Según Carvalho, Reis y Cavalcante (2011), ninguna organización tiene recursos financieros, humanos, de infraestructura y de tiempo para viabilizar todas las ideas simultáneamente. Por lo tanto, se deben implementar procesos de selección de ideas de mayor potencial para generar innovaciones.

24º) Persistencia en el proceso de innovación: La organización debe estimular a los colaboradores intraemprendedores para que sean persistentes cuando buscan transformar ideas en realidad, no desmotivándose al enfrentar dificultades.

25º) Formación de equipos de proyectos interdisciplinarios y/o multifuncionales: La organización intraemprendedora debe tener como uno de sus fundamentos esenciales la formación de equipos multidisciplinares y multifuncionales que incorporen, en el conjunto de características, todos los perfiles y roles necesarios para cada etapa de un proyecto. Pinchot (1989) describe cinco perfiles claves necesarios para la ejecución de un intraemprendimiento.

• Perfil de creativos: Son colaboradores que generan ideas.
• Perfil de intraemprendedores: Son los colaboradores que ejecutan las actividades, aquellas personas que entienden la idea, construyen la visión, influencian y atraen a otros colaboradores en torno a la idea y consiguen volverla realidad.
• Perfil de miembros del equipo: Son atraídos o reclutados por los intraemprendedores para conformar los equipos del proyecto, son seleccionados de acuerdo a sus conocimientos y habilidades.
• Perfil de padrinos o promotores: Son colaboradores de la alta dirección o próximos a ella, trabajan políticamente removiendo barreras que atrapan los proyectos de innovación, actuando también como consejeros en cuestiones estratégicas.
• Perfil del sustentador del clima organizacional: Identifican y contratan personas con el perfil adecuado para los equipos del proyecto y movilizan a las personas por los objetivos organizacionales.

26º) Estímulo a proyectos de pequeño porte y no solamente a proyectos de innovación radicales: La valorización de pequeños proyectos y mejorías en productos, servicios o procesos, para Pinchot (1989), es una alternativa para la sistematización de la innovación por toda la organización, pues consumen menos recursos y los riesgos son menores en relación a los grandes proyectos.

27º) Tolerancia al fracaso y al error: Según Hashimoto (2006) la organización intraemprendedora debe tener tolerancia a los errores y fallas del proceso de innovación pues hacen parte del aprendizaje. Para Dornelas (2003; 2005), la organización debe incentivar la mejoría de los resultados y para eso necesita asumir riesgos calculados sin penalizar o castigar por errores o fracasos. La alta dirección según Pinchot (1989), debe orientar estratégicamente a la organización, con el objetivo de fomentar buenas ideas y proyectos, aumentar la tolerancia a los riesgos inherentes a la innovación, así como sus potenciales fracasos y errores.

28º) Autoselección de intraemprendedores: La organización intraemprendedora debe ser capaz de permitir que los colaboradores se autoevalúen para desarrollar sus ideas y proyectos, sin embargo, resalta Pinchot (1989), orientados por la misión, visión y objetivos corporativos. La autoselección según Dornelas (2003), es uno de los divisores entre empresas que tratan a los colaboradores como simples empleados o como intraemprendedores de hecho.

29º) Aprendizaje y memoria organizacional: La organización intraemprendedora, según Reis (2010), debe registrar de forma explícita (documentada) todo el aprendizaje asimilado de forma tácita, durante y después del desarrollo de productos, servicios y procesos, posibilitando generar una memoria organizacional, que será consultada en desarrollos futuros. Con esto se disminuirán las posibilidades de cometer los mismos errores en nuevos proyectos.

30º) Fuente de financiamiento: Según Scherer y Carlomagno (2009) la organización intraemprendedora debe buscar recursos financieros para la innovación a partir de diferentes fuentes, tales como capital de riesgo, asociaciones con otras empresas en proyectos conjuntos, fondos de programas gubernamentales que apoyen la innovación. Además, según Reis y Carvalho (2010), la propia empresa no debe dejar de estipular, de su presupuesto anual, un porcentaje significativo para nuevos procesos de innovación.

31º) Gestión financiera: Los proyectos de investigación deben tener presupuestos específicos para este fin, afirman Scherer y Carlomagno (2009), y estos presupuestos deben ser correctamente gestionados. Para estos autores este gerenciamiento comienza ya con el surgimiento de nuevas ideas, que deben ser evaluadas conforme a su desempeño, considerando todos los riesgos inherentes a este proceso.

32º) Análisis del mercado: Reis y Carvalho (2010) proponen que una organización intraemprendedora debe crear y mantener en alto nivel un sistema de inteligencia de mercado que acompañe cotidianamente todos los movimientos de la competencia, además de buscar informaciones sobre el comportamiento del consumo de sus clientes, para prever tendencias que puedan crear nuevos productos y servicios y lanzarlos antes que la competencia, o sea, no es solamente en la fase de la planeación estratégica y en las generaciones de planes anuales de mercadeo que la organización debe realizar los análisis de mercado; ese análisis debe ser un proceso continuo e ininterrumpido. Si la empresa actúa en un mercado de alto riesgo, movido por innovaciones, productos y servicios, como, por ejemplo, el área de tecnología de la información, este análisis debe ser aún más especializado.

33º) Exploración de tecnologías: La exploración de tecnologías futuras, realizada constantemente, permitirá a la organización siempre estar adelante de la competencia en el lanzamiento de productos y servicios, aumentando su espacio de actuación. Cuánto más innovadora es una organización, tenderá a ser más rentable y eso le traerá continuidad, o sea, un crecimiento mayor en el mercado donde actúa. Los planes anuales de mercadeo deben contemplar objetivos y metas de innovación de mediano plazo, sin embargo, los procesos que conducen a la innovación deben estar diseñados y deben ser realizados en el día a día de la organización intraemprendedora, afirman Carvalho, Reis y Cavalcante (2011).

34º) Gerenciamiento de Proyectos: Las organizaciones intraemprendedoras deben ser estructuradas por el modelo matricial, según Pinchot (1989), así los colaboradores se organizan en torno a proyectos y, cada cual tiene un papel conocido. Con eso se pueden mover libremente entre los diversos proyectos de la organización incluso pudiendo participar de aquellos que les permitan tener mayores niveles de satisfacción, sin olvidar la misión, visión y objetivos de la organización. La alta gerencia pasa a tener un papel de orientador y facilitador, teniendo menor influencia sobre los equipos auto-gestionados.

35º) Propiedad intelectual e industrial: La organización intraemprendedora debe gestionar todos los derechos intelectuales e industriales, resultantes del proceso de innovación, realizando los registros legales, local y mundialmente, si es necesario. Según Carvalho, Reis y Cavalcante (2011), las organizaciones deben estar preparadas para proteger sus innovaciones, que pueden traer ganancias importantes con los esfuerzos que desarrollen, como regalías, por ejemplo.

36º) Estrategias de innovación: Uno de los factores más importantes para que la organización intraemprendedora alcance el éxito con la innovación es tener estrategias definidas de innovación. Según Reis (2010), las estrategias de innovación traerán a la organización la posibilidad de establecer objetivos y metas a alcanzar, así como las estrategias y las necesidades de inversión para alcanzarlas. La taxonomía de las estrategias de innovación más conocida fue la creada por Christopher Freeman en su libro de 1982, “The Economics of Industrial Innovation”.

3. Procedimientos metodológicos

3.1. Caracterización científica de la investigación

En cuanto a su naturaleza, el presente estudio se caracteriza como una investigación aplicada. La recolección de datos fue realizada a través de investigación de campo, entrevistas, cuestionarios, formularios y análisis de documentos. De acuerdo con Barros y Lehfeld (2000, p. 78), la investigación aplicada tiene como motivación la necesidad de producir conocimiento para aplicación de sus resultados con el objetivo de “contribuir para fines prácticos, apuntando a la solución más o menos inmediata del problema encontrado en la realidad”. Appolinario (2004, p. 152) subraya que las investigaciones aplicadas tienen el objetivo de “resolver problemas o necesidades concretas e inmediatas”. Así, la investigación aplicada, en este trabajo, se centró a la producción de conocimiento que tendrá aplicación práctica y está dirigida a la solución del problema especificado: el desconocimiento de las prácticas de gestión más utilizadas por empresas que poseen cultura intraemprendedora.

En cuanto a la forma de abordaje del problema, el estudio tuvo una investigación cualitativa y cuantitativa en su contexto. En lo que concierne a la pesquisa cuantitativa, se admitió que los datos adquiridos eran cuantificables para que fueran clasificados y analizados, requiriendo el uso de recursos y técnicas estadísticas, afinando opiniones y actitudes explicitas y conscientes de los participantes del estudio. Para eso fue utilizada una planilla/fuente con las acciones y prácticas de gestión que se querían investigar. Con relación a la investigación cualitativa, esta tuvo un carácter exploratorio, estimulando a los entrevistados a hablar de forma libre sobre el tema, objeto de la investigación. Se obtuvieron así aspectos subjetivos de forma espontánea y motivaciones no explicitas en el análisis de los datos recolectados por la planilla (cuadro comparativo) y en el análisis documental.

En cuanto a los objetivos, la investigación fue explicativa, exploratoria y descriptiva, pues su fin fue familiarizarse con un tema tratado. Explicativa por el objetivo de  identificar los factores que determinan o contribuyen en la ocurrencia de los fenómenos, profundizando el conocimiento de la realidad debido a la explicación de la razón o “por qué” de las cosas. Descriptiva por el objetivo de  describir las características de la población o fenómeno y el establecimiento de la relación entre variables. Para este tipo de investigación fue necesario que los investigadores tuvieran algún conocimiento de la variable o de las variables que influencian el problema. Exploratoria porque envolvió revisión bibliográfica y entrevistas con personas que tuvieron experiencias prácticas con el tema del intraemprendimiento.

En cuanto a los procedimientos técnicos se optó por un uso combinado de “Investigación documental”, “Encuestas” y “Estudio de múltiples casos”. En la búsqueda de una profundización en el sentido de incluir las determinaciones históricas y sociales del proceso, se realizaron investigaciones en sitios web, documentos y trabajos académicos, lo que permitió una evaluación más cualitativa del objeto de estudio. La investigación documental fue elaborada a partir de materiales que no recibieron tratamiento analítico. Las fuentes documentales fueron relatorías de investigación, relatorías de las empresas, tablas estadísticas, o sea, todo el material disponible de cada empresa, que se constituyó en fuente de información en varias instancias de investigación. La investigación bibliográfica fue elaborada a partir de material ya publicado, constituido principalmente por libros, artículos de periódicos impresos y en soporte electrónico. Permitió así la cobertura de una gama de fenómenos mucho más amplia de aquella que se podría investigar directamente. La encuesta se caracterizó por la interrogación directa de las personas que estaban directamente relacionadas con la empresa cuyo comportamiento se deseaba conocer.

En esta “encuesta” no fueron entrevistados todos los integrantes de la población estudiada. Antes de la investigación de campo, fue seleccionada una muestra significativa de todo el universo tomado como objeto de investigación. El estudio de múltiples casos estuvo caracterizado por el estudio profundo y exhaustivo de los objetos, de manera que permitió su conocimiento amplio y detallado. Fueron seleccionadas siete empresas para ser examinadas. La investigación fue realizada dentro de fenómenos contemporáneos respetando su contexto real y con evidencias de que son empresas intraemprendedoras.

El experimento se realizó después de los hechos ocurridos – Ex-Post-Facto. No se trata rigurosamente de un experimento, puesto que los investigadores no tuvieron control de las variables. Entretanto, los procedimientos lógicos de delineamiento de esta investigación son semejantes a los de los experimentos propiamente dichos. En esta investigación fueron tomadas como experimentales las situaciones que se desarrollan naturalmente y se trabaja sobre ellas como si estuvieran sometidas a control. La investigación se realizó entre los meses de Febrero y Junio de 2013.

3.2. Perfil de las empresas investigadas

3M

La empresa 3M es un grupo económico multinacional americano de tecnología diversificada. La empresa está organizada en unidades de negocio reunidas en seis grandes mercados: Industria y transporte; Salud; Consumo y Oficina; Seguridad; Productos eléctricos y comunicación; Control de tráfico y comunicación visual. Su portafolio contabiliza más de 55.000 productos, incluyendo, adhesivos, abrasivos, cintas adhesivas, equipos de protección, blocks de papel, esponjas, productos médicos y odontológicos, productos automotrices, entre otros. Son cerca de 45 plataformas tecnológicas que la convierten en una de las empresas más diversificadas del mundo. Posee más de 45.000 patentes (registradas o en proceso) en su historia. Son más de 7.000 científicos en todo el mundo trabajando en laboratorios corporativos, divisionales y en varios países. Representando una inversión media anual en I+D del 6% de la facturación. Actualmente la empresa factura globalmente cerca de US$ 25,3 billones. (Fuente: Sitio web de la 3M, consultado el 2 de mayo de 2013).

Randon

La empresa Randon es un conglomerado de empresas genuinamente brasileñas, con sede en Rio Grande do Sul, que mantienen una red internacional de ventas y servicios atendiendo a más de 100 países. Actualmente produce uno de los más amplios portafolios de productos del segmento de vehículos comerciales, relacionados con el transporte de cargas, sea por carretera, ferrocarril o todoterreno, además de actuar con servicios financieros. Con un conjunto de 4.500 funcionarios y un parque industrial superior a 190 mil metros cuadrados, la empresa se sitúa entre las mayores empresas privadas brasileñas, posee liderazgo en todos sus segmentos. La previsión de su facturación global para 2013 es de R$ 3,7 billones. (Fuente: Sitio web de Randon, consultado el 2 de mayo de 2013).

Natura

La empresa Natura está presente en siete países de Latinoamérica y en Francia, su mercado es el de los cosméticos, fragancias y productos de higiene personal. Es una compañía de capital abierto con acciones registradas en Novo Mercado, el más alto nivel de gobernación corporativa de la Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). La empresa busca crear valor para la sociedad como un todo, generando resultados integrados, en las dimensiones económica, social y ambiental. En 2007, mostro unos ingresos brutos consolidados de R$ 4,3 billones, con un crecimiento del 10,6% con respecto al año anterior. La utilidad liquida consolidada fue de R$ 462,3 millones, generando un retorno sobre el patrimonio líquido inicial de 72,1% (Fuente: Sitio web de Natura, consultado el 3 de mayo de 2013).

O Boticario

O Boticario, empresa brasileña con sede en el estado de Paraná, actúa en el área de cosméticos y perfumería. Sus principales productos son fragancias, cremas y productos para la piel. La empresa es líder en cantidad de tiendas en el territorio brasileño y está entre las tres mayores redes de franquicias del mundo. Su facturación en 2011, fue de R$ 5,5 billones. (Fuente: Sitio web de O Boticario, consultado el 2 de mayo de 2013).

Nutrilatina

La empresa Nutrilatina es líder latinoamericana, pionera en el desarrollo y fabricación de suplementos nutricionales. Con un área de 40.000 metros cuadrados y más de 200 funcionarios, la empresa hace continuas inversiones en nanotecnología aplicada a la suplementación alimentaria con el objetivo de elaborar formulaciones con una máxima biodisponibilidad y optimizar la obtención de los beneficios de los macronutrientes. Son más de 50.000 puntos de venta, solo en Brasil. Su objetivo es llegar a facturar R$ 1 billón en el año 2013. (Fuente: Sitio web de Nutrilatina, consultado el 2 de mayo de 2013).

Bematech

La empresa Bematech es una empresa brasileña, proveedora de soluciones completas de automatización comercial. Es proveedora de soluciones completas en tecnología para ventas al por menor y tiene plataforma integrada compuesta por sistema de gestión, equipos (hardware y software), servicios y entrenamientos aplicados a las más diversas necesidades del mercado. Posee diez filiales en Brasil y subsidiarias en EUA, Alemania, Taiwán y Argentina. La empresa cuenta con más de diez mil colaboradores. Desde 2007, la empresa abrió su capital y al Novo Mercado de la Bovespa. (Fuente: Sitio web de Bematech, consultado el 1 de mayo de 2013).

Brasilata

La empresa Brasilata es una multinacional brasileña, actúa en el sector de la metalurgia y producción de empaques para alimentos y cosméticos, baldes cónicos y cilíndricos. Con 1.000 funcionarios, la empresa es considerada como modelo de gestión de personas e innovaciones, no solamente en productos y procesos, sino también en gestión. Con un portafolio amplio la empresa tiene una plataforma de exportación de componentes, de donde salen los productos patentados para todo el mundo. Su facturación en 2010, fue de R$ 467,2 millones. (Fuente: Sitio web de Brasilata, consultado el 2 de mayo de 2013).

La planilla (cuadro comparativo) utilizada por los investigadores para la obtención de los resultados acerca del uso, o no, de las diversas acciones y prácticas de gestión por las empresas investigadas fue creada por los autores del presente artículo, a partir, de las referencias teóricas presentadas anteriormente. Esta planilla ( cuadro comparativo) es mostrada en el ítem “Resultados”.

4. Resultados

La Figura 1 muestra la planilla (cuadro comparativo) utilizada, donde se observan las 36 acciones y prácticas de gestión que se querían investigar y los respectivos resultados para cada una de las empresas. Como no es objeto de esta investigación la caracterización individual de cada empresa y sin el resultado del conjunto y también para la no identificación de las respuestas de cada empresa individualmente, se resalta que no existe cualquier relación entre el orden de las empresas presentadas en la caracterización anterior, con el orden de las columnas donde son presentados los resultados de cada una de las siete empresas.

Figura 1

La Figura 2 presenta el porcentaje de utilización de prácticas de gestión en el grupo de empresas investigado. La barra azul representa “usa” y la barra roja representa “No usa”.

Figura 2

Se percibe que seis prácticas de gestión son adoptadas por la totalidad de las empresas y diecisiete prácticas son adoptadas por seis de las siete empresas.

5. Consideraciones sobre los resultados

El presente trabajo buscó presentar las acciones y prácticas de gestión que son utilizadas en empresas intraemprendedoras, como forma de encontrar patrones de comportamiento de gestión en estas empresas. Teniendo como base siete empresas tomadas como de perfil intraemprededor y una relación de treinta y seis posibles prácticas y acciones de gestión para empresas con este perfil, fue posible rastrear un contexto de prácticas presentes en ellas.

En las siete empresas investigadas, fue posible detectar  que el 100% de ellas poseen de forma clara acciones y prácticas relacionadas a la difusión de su misión; principios y valores; formación de cultura interna y colaborativa; trabajan en algún tipo de red; realizan exploración de tecnologías futuras y poseen estrategias enfocadas en la innovación. De este resultado se puede considerar que estas seis acciones son bases fundamentales para el desarrollo de empresas intraemprededoras, o sea, indiferente al estado de desarrollo intraemprendedor en que la empresa se encuentre, estas prácticas y acciones deben estar presentes.

En un 86%, o seis de las siete empresas investigadas, se observó la presencia de las siguientes prácticas: la visión del futuro es difundida y conocida por sus colaboradores; la comunicación interna es comprendida como fluida y eficaz; existe interacción con el ambiente externo, lo que posibilita la generaciones de relaciones importantes; la planeación es realizada con flexibilidad para la innovación; se consideran fuertemente los factores relacionados con la responsabilidad social, ambiental y ética: la forma del modelo de gestión proporciona una gestión participativa, democrática y autónoma; además de los colaboradores, todas las partes interesadas son tomados como parte de la organización; las empresas poseen fuerte tolerancia a los riesgos para proyectos innovadores; actúan con acciones proactivas enfocadas en oír a sus clientes, buscando la opinión de los mismos sobre sus productos y servicios; realizan el mapa de competencias junto a su equipo de colaboradores; defienden el reconocimiento y valorización de los colaboradores; realizan capacitaciones; estimulan la investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios de forma sistemática en toda la organización; estas organizaciones, incluso a pesar de dificultades, persisten en el proceso de innovación; poseen procesos sistematizados para realizar la gestión financiera y análisis del mercado; se preocupan con la propiedad intelectual e industrial obteniendo patentes.

Analizando los factores que componen este grupo masivo de acciones y prácticas entre las empresas investigadas, se puede dividir el mismo en dos áreas: una enfocada al direccionamiento y formación del perfil del colaborador que la empresa anhela para alcanzar sus objetivos intraemprendedores y otra enfocada al desarrollo, investigación e innovación, o sea, las áreas enfocadas al objetivo final. Parece evidente que las empresas que buscan poseer una cultura intraemprendedora deben adquirir estas prácticas de gestión.

Con un porcentaje menor, fue posible detectar también que el 71% , o cinco de las siete empresas, presentan en común las siguientes prácticas y acciones: los objetivos organizacionales son difundidos y conocidos por todos; los colaboradores reciben estímulos para que puedan aprovechar la creatividad; son estimulados a realizar proyectos de pequeño porte y no solamente proyectos de innovación entendidos como radicales; consideran la tolerancia al fracaso y al error por la tentativa de innovar con algo admisible e inherente al proceso de innovación; buscan fuentes de financiamiento y gerenciamiento de proyectos.

Las prácticas de gestión adoptadas por el 57% de las empresas: delegación de poder de decisión a los colaboradores; definición de controles internos, sin burocracia excesiva; formación y estimulación de colaboradores con perfil proactivo; selección de ideas; formación de equipos interdisciplinarios y multifuncionales; Aprendizaje y memoria organizacional; y por el 29%: autoselección de intraemprendedores; también son prácticas importantes y deben ser adoptadas, sin embargo, el propósito de este artículo, fue conocer aquellas prácticas más utilizadas por el grupo de empresas investigadas. De esta forma se consideran como fundamentales las prácticas ya expuestas.

A partir de los datos analizados, la presente investigación trae un norte de las acciones y prácticas presentes en aquellas empresas que ya poseen estatus de intraemprendedoras, demostrando así las diversas acciones posibles para la difusión de la cultura intraemprendedora en el ambiente empresarial. Se debe resaltar, sin embargo, que cualquier acción o práctica de gestión necesita se adecuada a la cultura organizacional ya existente, bien como controlada y evaluada para que sea mantenido el propósito para el cual fue creada.

La investigación también trae un refuerzo positivo de cuán relevante es para el mundo corporativo el desarrollo de una cultura organizacional intraemprendedora, como forma de estrategia para la obtención de diferenciales competitivos.

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