Mapeamento por processos e indicadores de desempenho de uma empresa metal-mecânica do setor automotivo

Na atualidade, o grau de competitividade entre as empresas vem atingindo níveis cada vez mais elevados. O mercado consumidor está mais exigente quanto aos produtos e serviços oferecidos. A pressão dos clientes não se limita a menores preços, prazos e melhor qualidade de produtos ou serviços. Hoje, questões como flexibilidade, informações sobre possíveis problemas, envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produtos ou serviços, treinamentos, tipo de comunicação com os clientes, entre outros, são fatores significativos para a obtenção de vantagem competitiva de uma empresa sobre os seus concorrentes (FRANÇOIS, 2004).

A crescente competitividade econômica, uma das características marcante da globalização tomada ao desenvolvimento tecnológico e a grande variedade de produtos, juntamente com a escassez de recursos humanos e naturais, têm feito com que as organizações busquem, de forma contínua, a sobrevivência no mercado por meio do desenvolvimento de sistemas de melhorias que assegurem uma maior competitividade. Segundo KAPLAN (1998, p.121), “não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório”.

Este artigo teve por objetivo definir a abordagem por processos e os seus respectivos indicadores de desempenho de uma empresa metal mecânica do setor automotivo, como forma de garantir a qualidade dos seus produtos e melhorar o desempenho da prestação dos serviços internos. Utilizando para isso métodos de análise de processos e pesquisas. Tal análise constituiu-se na forma de conciliar a teoria acadêmica à pratica da empresa. Neste artigo será apresentado na descrição do estudo: identificação do negócio da empresa, análise e definição dos processos, identificação dos sub processos e definição dos indicadores de desempenho.

O sistema de medição de desempenho é um dos principais elementos do sistema de gestão, onde os indicadores são de extrema importância na avaliação e acompanhamento da evolução da organização.

As informações para análise foram obtidas por meio de pesquisas internas entre os departamentos, estudo do fluxo de desenvolvimento de um novo produto e por referências bibliográficas.

2. Apresentação da empresa

A empresa foi fundada em 1947 e está localizada na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. No início, a empresa dedicava-se à manutenção de equipamentos agrícolas importados e na construção de pequenas máquinas agrícolas e de beneficiamento de madeiras. A partir de 1967, com a nacionalização das colheitadeiras, surgiu a oportunidade da produção seriada de componentes, tornando-se a maior fornecedora de componentes para as máquinas de colheita de grãos.

Na busca para agregar novos produtos, em 1984, à empresa passou a fornecer componentes para tratores agrícolas e industriais. A partir de 1988, também se dedicou ao fornecimento de peças estruturais para caminhões e a produção de componentes para automóveis iniciou em 1995. A tecnologia de processo da empresa se concentra em: usinagem, estamparia, soldagem, pintura com tratamento de efluentes e projetos, mais construção de ferramentas.

A organização está certificada pelas normas ISO 9001:2008, ISO/TS 16949:2009 e ISO 14001:2004. Possuí seu sistema de gestão integrado com base na OHSAS 18001:2007.

O negócio da empresa está concentrado na tecnologia de processos em estamparia, solda, usinagem, pintura e logística em mercados de máquinas agrícolas, veículos de transporte de cargas e pessoas. A divisão por segmento, formada no ano de 2007 está apresentada na Figura 1.

3. Fundamentação teórica

Gestão por Processos

Segundo a ISO 9004:2009 a abordagem de processos promove o desenvolvimento, a implementação e a melhoria de eficácia e eficiência de um sistema de gestão da qualidade, proporcionando aumento da satisfação das partes interessadas por meio ao atendimento aos requisitos desta. A aplicação de um sistema de processo em uma organização, juntamente com a identificação e gestão, pode ser considerada como abordagem por processos.

A gestão por processos, por intermédio da identificação, do desenvolvimento e da administração das atividades principais, ou seja, do detalhamento do conhecimento de como se faz o negócio, se mostra como uma alternativa para tornar-se viável a implementação dos objetivos estratégicos das empresas, desde que haja ligação entre o planejar e o agir. Para que isto aconteça, ela deve passar toda a organização realizando uma verdadeira gestão orientada a processos, onde a alta administração visualiza a empresa por um conjunto de unidades distintas, com limites muito bem definidos, para um agrupamento flexível de unidades de trabalho, com feedback constantes que se cruzam horizontalmente.

Segundo HARRINGTON (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), transforma (agrega valor) e gera uma saída (output), para um cliente externo ou interno. Esses processos fazem uso de recursos da organização e geram resultados. Desta forma pode-se afirmar que não existe um produto sem que haja um processo, da mesma maneira que não existe um processo sem um produto ou serviço.

Para CAMPOS PAIVA (2008), toda tarefa somente deve ser reconhecida como parte de um processo quando a ação representa o acréscimo de um valor ao produto ou serviço. Por menor que seja a operação, quando não revestida de elementos que adicionam algo no processo, quando não modifica a situação de “entrada”, significa desperdício de energia e aumento do custo final, além de causar outras interferências que podem alterar ou comprometer as condições esperadas pelo cliente ou usuário final.

HAMMER e CHAMPY (1994) indicaram três forças que teriam criado um “novo mundo” para as empresas: os clientes, a concorrência e a mudança. Os mesmos autores citam que os clientes passaram a pressionar mais acerca dos produtos que desejavam do que nas características, preços, condições e formas de obtê-los. A concorrência passou a ser mais acirrada em termos de qualidade, escolhas, serviços e rapidez de entrega, em um ambiente de competição em escala global. As mudanças que ocorrem nestas circunstâncias são imprevisíveis e envolvem inovações tecnológicas, mercados, produtos, serviços e as próprias pessoas.

Para chegar ao objetivo de ter uma empresa organizada por processos é necessário colocar o cliente como foco de todas as atividades, já que é nele que os processos começam e terminam. Na Figura 2 apresenta-se um modelo básico das etapas de um processo.

Segundo HARRINGTON (1993), os principais benefícios obtidos com a gestão por processos incluem: aumento da confiabilidade dos processos, menor tempo de resposta, menores custos, redução de estoques, melhoria da capacidade de produção, aumento da participação no mercado, aumento da satisfação do cliente, melhora no moral do pessoal, aumento dos lucros e redução da burocracia.

É importante que as empresas gerenciem seus processos de acordo com o impacto com as suas atividades, visando sempre a otimização e a racionalização de atividades que não agregam valor para o cliente ou que impliquem mais custos do que ganhos de qualidade, a partir de mapeamento, modelagem, redesenho de processos e controle por ações corretivas.

A gestão por processos possibilita à organização atuar com eficiência nos recursos e com eficácia nos resultados, otimizando também:

A gestão por processos deve ser vista dentro das organizações como uma ferramenta que auxilia no desenvolvimento contínuo das atividades, tendo maior importância nas tomadas decisões a nível estratégico e operacional. Trata-se de um novo conceito de gestão baseado na melhoria contínua dos processos e com foco constante nas necessidades dos clientes.

Indicadores de Desempenho dos Processos

As organizações que possuem o objetivo de aumentar a sua competitividade no mercado atual necessitam aperfeiçoar-se constantemente, e uma das maneiras para melhorar os seus processos, é a medição dos resultados usando indicadores de desempenho, avaliando os resultados oriundos das entradas e saídas de cada processo.

Para HARRINGTON (1997), “medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar mudança”.

Também, segundo HARRINGTON (1993), as medições são o ponto de partida para o aperfeiçoamento por permitirem o estabelecimento e acompanhamento das metas. Para tanto, faz-se necessário o uso de estratégias para a melhora de seu posicionamento competitivo e conhecimento sobre quais atributos dos serviços ou produtos deveriam ser melhorados para maior atratividade e satisfação dos clientes (TONTINI, 2004). Essas estratégias, a partir de fatores competitivos, oferecem a vantagem de fazer com que o posicionamento estratégico pretendido coincida com as necessidades dos clientes nos seus segmentos alvo (CORDEIRO e BOTELHO, 2006).

O desenvolvimento e utilização de novas técnicas para aplicação de indicadores de desempenho na gestão empresarial vêm se consolidando nas últimas duas décadas, tornando-se uma disciplina que envolve a medição, gerenciamento e relato em termos quantitativos e objetivos do resultado dos processos organizacionais, possibilitando a contínua avaliação do desempenho da organização e a busca de aprimoramento (MARCCELLI, 2000).

Conforme KAPLAN e NORTON (1997), numa organização, o que não é medido não é gerenciado. SOBREIRA NETTO (2006, p.19), colabora com esta idéia afirmando que “o que é medido e usado nas avaliações de desempenho organizacionais é gerenciado”.

ANDRADE e MARÇOLA (2009) afirmam que indicadores de desempenho são métricas que permitem avaliar os resultados de algum processo com base nas entradas disponibilizadas e saídas geradas, pautada por um número de referência (meta), ou seja, os indicadores de desempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente definidos no processo estratégico da organização.

4. Metodologia

Pretendeu-se neste artigo realizar a análise prática e teórica do mapeamento por processos e definição dos respectivos indicadores de desempenho por meio dos conceitos e boas práticas da inovação e qualidade, efetuando acompanhamentos e análises dos processos produtivos.

GIL (1994) destaca três níveis de pesquisa: a exploratória, a descritiva e a explicativa. A primeira tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, com vistas à formulação de problemas mais precisos, ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. A segunda tem como finalidade a descrição das características de determinada população, fenômeno, ou estabelecimento de relações entre variáveis. E a última tem por objetivo identificar os fatores que determinam, ou contribuem para ocorrência dos fenômenos. É a que aproxima o conhecimento da realidade, porque explica a razão e o porquê das coisas, podendo ser a continuação de uma análise descritiva.

O artigo em questão é classificado como exploratório, pois tem como objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter novas percepções sobre o mesmo e descobrir novas ideias. A pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação, procurando descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma e proporcionar a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores (GIL, 1999; CERVO; BERVIAN, 2002).

Esta pesquisa está delineada como sendo uma pesquisa bibliográfica com um estudo de caso, podendo assim ser utilizado como uma etapa no desenvolvimento de um estudo empírico mais amplo. A pesquisa bibliográfica abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo e o estudo de caso demonstra a aplicação da teoria na prática.

O problema de pesquisa que embasou o presente estudo foi assim definido: De que forma pode-se avaliar o desempenho do sistema de gestão de uma empresa metal mecânica fornecedora de peças automotivas?

5. Estudo de caso

Segundo CAMPOS PAIVA (2008), toda organização existe para realizar atividades que agregam valor, sendo que todo trabalho é realizado por uma rede de processos. Numa organização, a rede de processo é bastante complexa e não uma simples estrutura sequencial. Os sistemas de gestão são implementados pelos processos existentes, tanto em cada função como nas atividades interfuncionais, sendo um sistema mais do que a soma de processos. Para que ele tenha eficácia, é necessário coordenação e compatibilidade entre os processos.

CAMPOS PAIVA (2008) também complementa que a reorganização da empresa pelos novos modelos de gestão, dentre eles o mapeamento de processos, busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas vezes reprimido pelo sistema vigente na empresa, devido a uma hierarquia inflexível e, em grande parte das vezes, mal preparada. Pressupõe-se que buscar novas alternativas seja cada vez mais necessário, seja pelo aumento de competitividade, pela melhoria do ambiente empresarial, por mercados melhores estruturados, etc. E este propósito passa, necessariamente, pelo aproveitamento do potencial humano.

Para conseguir o sucesso dentro da implementação da abordagem por processos e definição do monitoramento por indicadores de desempenho é necessário levar em consideração que para isso necessita-se de uma mudança de cultura, através de uma visão funcional para uma de processo. Em geral, empresas organizadas por função apresentam dificuldades de ver os processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos clientes, conforme Figura 3.

Todo resultado almejado é mais eficientemente alcançado quando os recursos e as atividades são controlados como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos ligados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência, trazendo também benefícios para o sistema operacional que exige mais habilidades, trabalho em equipe e comprometimento mútuo.

Para NETO (2011), um sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e a comunicação direta promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo). As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes em quebra de paradigma da visão por função, passando para a visão do todo.

No Quadro 1 são apresentadas as mudanças da visão tradicional para a visão por processos.

Visão Tradicional X Visão por Processos
Atributos	Visão Tradicional	Visão por Processo
Foco	Chefe	Cliente
Relacionamento Primário	Cadeia de comando	Cliente – Fornecedor
Orientação	Hierárquica	Processo
Quem toma decisão	Gerência	Todos os participantes
Estilo	Autoritário	Participativo
Objetivo	Redução de Custos	Prevenção de Custos

A organização em estudo apresenta sua abordagem por processos dividida em processos macros, divididos em três grupos, em que o primeiro refere-se aos processos orientados ao cliente, estando atrelado a eles o processo de relacionamento com o cliente, desenvolvimento, aquisição, manufatura e entrega. O segundo grupo esta relacionado aos processos integrados ambientais, responsabilidade social e de saúde segurança, sendo relacionamento com a comunidade, planejamento e controle operacional.

O terceiro grupo esta relacionado aos processos de apoio, sendo gestão de pessoas, tecnologia de gestão e informação e econômicos financeiros. A abordagem por processos da organização ficou dividida em 11 processos, sendo 5 voltados diretamente à satisfação do cliente (qualidade), 3 focados na saúde e segurança dos funcionários, aspectos sociais e ambientais (satisfação das partes interessadas) e 3 processos de apoio aos demais.

Abordagem por Processo

Dentro dos processos do sistema de gestão (relacionamento com o cliente, desenvolvimento, manufatura, aquisição, entrega, relacionamento com a comunidade, planejamento, controle operacional, gestão de pessoas, tecnologias de gestão informação e econômicos e financeiros) foram definidos os sub processos, com base na abordagem da ISO 9001:2008.

A ISO 9001:2008, solicita que a organização estabeleça, documente, implemente e mantenha um sistema de gestão integrado, melhorando continuamente sua eficácia. Para tanto, foram identificados os processos necessários para o sistema de gestão integrado, determinado a sequência e interação destes processos, os critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e controle destes sejam eficazes.

Na Figura 4 pode-se observar a abordagem por processo conforme a norma ISO 9001:2008 e na Figura 5, a abordagem por processo estruturada para a empresa em estudo.

Desdobramento dos Processos e Indicadores de Desempenho

O desdobramento dos processos torna-se necessário para entendimento dos sub processos e as suas respectivas atividades, bem como para identificar quais são as entradas e as saídas necessárias de cada um deles. A importância do desdobramento se dá pela posterior definição dos resultados que cada processo deve gerar, fazendo assim a ligação com a definição dos indicadores de desempenho e eliminando as atividades que não agregam valor para o resultado final (satisfação das partes interessadas).

Na Figura 6 são demonstradas as etapas que devem ser seguidas na definição do mapeamento por processos, sendo a primeira a definição dos processos estratégicos da organização (definidos em 11), a segunda etapa a definição dos sub processos (definidos em 23), e a última a definição das respectivas atividades de cada sub processo (definidas em 46).

Segundo TAKASHINA e FLORES (1995), os indicadores são essenciais ao planejamento e ao controle dos processos das organizações, porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização e porque os resultados apresentados por indicadores são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização, para a tomada de decisões e para o replanejamento.

Medir o desempenho dos processos é tema de vários autores da área de gestão organizacional e a orientação desde SINK e TUTTLE (1993), passando por HRONEC (1994), MOREIRA (1996), KAPLAN e NORTON (1997) e MEYER (2000), onde todos orientam que o alinhamento do sistema de medição de desempenho com a estratégia organizacional é necessárias para interligar estratégias e processos trazendo sentido ao sistema de indicadores.

Foram definidos 22 indicadores de desempenho para os processos: relacionamento com o cliente, desenvolvimento, aquisição, manufatura, entrega, relacionamento com a comunidade, planejamento, controle operacional e gestão de pessoas. Para os processos de tecnologia de gestão, informação e econômicos e financeiros não foram definidos indicadores por se tratarem de questões estratégicas da organização.

Para definição dos indicadores de desempenho foram levadas em consideração as principais atividades que são desempenhadas dentro de cada processo, bem como as informações importantes que devem ser medidas e a estratégias da empresa para os próximos anos. Foram divididos os indicadores por sub processo para poder mapear melhor o desempenho do processo. Na Figura 7 pode-se observar, em números, como ficou definida a estrutura organizacional da empresa.

Figura 7 - Estrutura em números de processos, sub processos, atividades e indicadores.
Fonte: Arquivo Próprio.

Processo de Relacionamento com o Cliente

O processo de relacionamento com cliente é composto dos sub processos: prospecção e vendas, reajustes comerciais, pós venda e medição de satisfação. Este processo é a interface com cliente nos novos desenvolvimentos e no tratamento das expectativas dos clientes nas peças correntes. Na Tabela 1 são mostradas as entradas, atividades principais e saídas do processo de relacionamento com o cliente.

Fornecedor

Entradas

Principais atividades

Saídas

Cliente

Cliente

Solicitações de novos negócios

Normas

Reclamações de cliente

Prospecção e Vendas Comercial

- Atratividade

- Análise de Contratos

- Vendas

Reajustes Comerciais

- Reajustes

Pós venda e medição de satisfação

- Reclamações

- Indicadores de Clientes

Planejamento da Qualidade do Produto (PQP)

Relatório de não conformidade (RNC)

Desenvolvi-mento

O processo de relacionamento com o cliente possui três sub processos, sendo que para cada um deles foi definido um indicador de desempenho, conforme Figura 8. Os resultados esperados deste processo são: a satisfação dos clientes e constantes desenvolvimentos de produtos novos, conforme a solicitação do mercado.

Figura 8 - Indicadores do processo de relacionamento com o cliente
Fonte: Arquivo Próprio.

Processo de Desenvolvimento

O processo de desenvolvimento é composto pelos sub processos: cotação e análise de capacidade, planejamento da qualidade do produto, desenvolvimento de ferramental e dispositivos, desenvolvimento de máquinas e equipamentos, e desenvolvimento de embalagens. Este processo é responsável pela simulação prévia do custo do processo de um novo produto e pelo desenvolvimento dos produtos através da construção dos meios de produção tais como: ferramentas e dispositivos de controle. Na Tabela 2 são apresentadas as entradas, atividades principais e saídas do processo de desenvolvimento.

O processo de desenvolvimento possui cinco sub processos, sendo que para cada um deles foram definidos indicadores de desempenho, conforme Figura 9. Os resultados esperados deste processo são a satisfação dos clientes internos do processo de manufatura, tendo as condições necessárias para produzir o produto, redução de custo e aperfeiçoamento tecnológico visando um bom desenvolvimento sem retrabalhos posteriores.

Fornecedor

Entradas

Principais atividades

Saídas

Cliente

Relacionamento com o Cliente

Requisitos específicos de clientes

Desenhos

Documentos do clientes

Informações extras do produto

Cotação e Análise de Capacidade
- Definição de roteiros de processos;
- Necessidade dos meios de fabricação;
- Interpretação das normas e especificações de desenho;
- Análise de investimentos.

Planejamento da Qualidade do Produto
- Interpretação das normas e Redesenho;
- FMEA, Plano de Controle, Roteiros de Processos e Instruções de Trabalho;
- Necessidade dos meios de fabricação;
- Fabricação da amostra inicial.
Desenvolvimento de Ferramental e Dispositivos
- Projeto, Processo e Fabricação dos Meios de Produção (ferramentaria).
Desenvolvimento de Máquinas e Equipamentos
- Compra e Implantação e instalação;
- Projeto, processo e fabricação dos utilitários.

Desenvolvimento de Embalagens
- Projeto, processo e fabricação das embalagens.

Compras de matéria-prima

Compras de máquinas e equipamentos

Análise de viabilidades concluídas

Ferramental, dispositivos e embalagens

Utilitários

Aquisição

Manufatura

Processo de Aquisição

Fornecedor

Entradas

Principais atividades

Saídas

Cliente

Desenvolvi-mento

Manufatura

Necessidade de matéria prima

Necessidades de novos materiais

Desenvolvimento de fornecedores e materiais

- Avaliação e qualificação de fornecedores;

- Aprovação da Amostra Inicial;

- Cotação com novos fornecedores;

- Desenvolvimento e monitoramento de fornecedores.

Compra itens correntes

- Compra de materiais;

- Inspeção;

- Armazenamento de Matéria Prima.

Matéria Prima

Manufatura

O processo de aquisição possui dois sub processos, sendo que para cada um deles foram definidos indicadores de desempenho, conforme Figura 10. Este processo tem como objetivo estabelecer uma base de fornecedores sólidos e confiáveis, redução de custos e manter a satisfação interna através do processo de manufatura, cliente direto do processo de aquisição.

Figura 10 - Indicadores de desempenho do processo de aquisição
Fonte: Arquivo Próprio.

Processo de Manufatura

O processo de manufatura é composto pelos sub processos de: planejamento e controle da produção, produção (fabricação de peças), produção (fabricação de conjuntos leves), produção (fabricação de conjuntos pesados), produção (pintura, montagem e embalamento) e manutenção.

Este processo é responsável pelo recebimento e pedidos de clientes e pela abertura das ordens de fabricação, do controle da produção por cronogramas e da fabricação dos produtos, onde está concentrado o maior número de recursos humanos e de infraestrutura. Na Tabela 4 são mostradas as entradas, atividades principais e saídas do processo de manufatura.

Fornecedor

Entradas

Principais atividades

Saídas

Cliente

Aquisição

Desenvolvi-mento

Manufatura

Pedidos

Informações de aumento de demanda

Matéria prima aprovada

Maquinas e equipamentos

Desenho, Roteiros de processo e Instruções de Trabalhos

Embalagens

Ordens de fabricação

Planejamento e Controle da Produção

- Prioridades de fabricação.

Produção - Fabricação de peças

- Produção.

Produção - Fabricação de conjuntos – Leves

- Produção.

Produção - Fabricação de conjuntos – Pesados

- Produção.

Produção - Pintura, montagem e embalamento

- Produção.

Manutenção

- Manutenção corretiva;

- Manutenção planejada (preventiva e preditiva).

Ordens de fabricação

Necessidade de matéria prima

Produto e peças aprovadas

Aquisição

Entrega

O processo de manufatura possuí cinco sub processos, sendo que para estes foram definidos três indicadores de desempenho para qualidade, um indicador para meio ambiente e um para saúde e segurança ocupacional, conforme Figura 11. Os resultados esperados deste processo são atender ao cliente sem reclamações com problemas de qualidade, produzir os produtos garantindo a saúde e segurança dos colaboradores, não poluir o meio ambiente e reduzir custos por meio das melhorias de processos.

Processo de Entrega

O processo de entrega é composto pelos sub processos de expedição e transporte. A entrega é responsável pelo envio dos produtos acabados ao cliente final, bem como responsável pela entrega sem danos e no prazo planejado.

A organização possui recursos próprios para envio dos produtos, não sendo necessários terceirização dos fretes para suprir as necessidades de entrega. Na Tabela 5 são mostradas as entradas, atividades principais e saídas do processo de entrega.

O processo de entrega possui dois sub processos, sendo que para estes dois foi estabelecido um indicador de desempenho, conforme Figura 12.

Este processo tem como objetivo efetuar a entrega pontual dos produtos aos clientes, redução de custos e manter a satisfação dos clientes.

Fornecedor

Entradas

Principais atividades

Saídas

Cliente

Manufatura

Produto acabado

Embalagens

Expedição

- Armazenamento e preservação do produto;

- Inspeção da embalagem;

Transporte

- Entrega do produto ao cliente.

Produto aprovado e embalado

Cliente

Processo de Gestão Integrada

O processo de gestão integrada é composto por saúde segurança, responsabilidade social e meio ambiente, onde possui os sub processos de: relacionamento com a comunidade, planejamento e controle operacional. Este processo é responsável pelo levantamento dos perigos e riscos ocupacionais, definição de controle para eliminação dos riscos, pela responsabilidade social dentro da organização e para os que trabalham em nome dela, e pela definição e controle dos seus aspetos ambientais significativos, adicionando controles para não poluir o meio ambiente.

Na Tabela 6 estão apresentadas as entradas, atividades principais e saídas dos processos de saúde segurança, social e meio ambiente.

Tabela 6 - Desdobramento do processo de saúde segurança, social e meio ambiente.

Fornecedor

Entradas

Principais atividades

Saídas

Cliente

Comunidade

Funcionários

Partes Interessadas

Visitas

Comunicação

Legislação

Normas

Licenças

Relacionamento com a comunidade

- Processo de Comunicação.

Planejamento e controle operacional

- Projetos de Sustentabilidade;

- Avaliação dos Aspectos e Impactos Ambientais;

- Levantamento dos Perigos e Avaliação de Riscos;

- Avaliação da Legislação;

- Planos de Monitoramento;

- Instruções.

Planejamento

Monitoramen-to

Todos Proces-sos

O processo integrado saúde, segurança, meio ambiente e responsabilidade social possui dois sub processos, sendo que para estes foram definidos três indicadores de desempenho, conforme Figura 13. Os resultados esperados deste processo são a satisfação das partes interessadas (vizinhos, comunidade, funcionários, dependentes de funcionários), não poluição do meio ambiente, ética profissional com responsabilidade social e produzir produtos garantindo a saúde e segurança dos colaboradores.

Figura 13 - Indicadores do processo saúde segurança, meio ambiente e social
Fonte: Arquivo Próprio.

Processo de Gestão de Pessoas

Fornecedor

Entradas

Principais atividades

Saídas

Cliente

Todos os processos

Desenvolvimento

Qualificação

Remuneração

Identificação das competências

- Plano de Desenvolvimento Individual.

Recrutamento e Seleção

- Contratação e Promoções.

Desenvolvimento de pessoas

- Treinamentos.

Administração do pessoal

- Remuneração Variável.

Reter e desenvolver pessoas

Todos processos

O processo de gestão de pessoas possui quatro sub processos, sendo que para estes foram definidos três indicadores de desempenho, conforme Figura 14. Os resultados esperados deste processo são a satisfazer os funcionários, contratar, atrair, reter e desenvolver funcionários visando o crescimento da organização.

Os processos de tecnologia de gestão e informação e econômicos e financeiros, por questões estratégicas da organização não foram desdobrados.

6. Considerações finais

CICHOCKI (2008) ressalta que é momento de grandes mudanças no gerenciamento das empresas. Todos os empresários buscam introduzir inovações tecnológicas, acompanhadas de novos conceitos e paradigmas inovadores, incorporados aos conceitos dos processos participativos de gestão. Em um ambiente de crescente aumento de competitividade do mercado, a gestão por processos com indicadores de desempenho buscam subsídios para melhor gerenciamento, a fim de obterem maior lucratividade e, com isso, sua permanência no mercado nacional e internacional.

Este artigo apresentou como a gestão por processos está sendo inserida em uma empresa do ramo metal mecânico fornecedora de peças para o setor automotivo, como um dos objetivos estratégicos de seu modelo de gestão. Apresentou também o desdobramento dos processos, principais atividades e resultados esperados de cada um deles, bem como os respectivos indicadores de desempenho, para monitoramento e tomadas de ações estratégicas, conforme o planejamento definido pela alta administração.

Por meio de uma revisão bibliográfica inerente ao tema e correlacionando-as com o estudo de caso, este trabalho acompanhou a evolução da empresa passando de uma estrutura organizacional funcional para uma estrutura por processos, buscando sempre atender ao planejamento estratégico da organização.

Durante a realização deste trabalho, observou-se a necessidade de efetuar medições e acompanhamentos dos indicadores, envolvendo os funcionários e fazendo com que seja firmado o compromisso do atendimento das metas estabelecidas. Atualmente, há um consenso de que a produtividade, qualidade e, mesmo a vantagem competitiva, estão diretamente relacionadas à habilidade das organizações de medir seu desempenho e definir estratégias para atender a todas as metas estabelecidas.

Contudo, este artigo não tem o objetivo de apresentar uma “fórmula mágica” de aplicação da abordagem por processo em uma organização, uma vez que há diversos aspectos relacionados à implementação dos processos e dos respectivos indicadores de desempenho, porém busca trazer diretrizes para orientação na aplicação em futuras organizações.

Os futuros desafios para continuidade desta pesquisa são: estabelecer rotina (cultura) de avaliação, informatizar os indicadores (atualização automática), divulgar os resultados a todos os envolvidos, definir bonificações para os funcionários que atingirem as metas reavaliando-as tornando-as mais ousadas em busca, da melhoria contínua.

7. Referencias bibliográficas

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