1. Introdução
Na sociedade moderna observa-se que o compartilhamento de informações tem sido feito de forma cada vez mais rápida, e essas mudanças estão cada vez mais presentes no cotidiano das pessoas. O mesmo vem ocorrendo com as mudanças organizacionais, onde a dinamicidade do ambiente organizacional tem exigido das organizações o desenvolvimento da capacidade de adaptarem-se às mudanças com o propósito de sobreviver, crescer e evoluir. Torna-se necessário então acompanhar as transformações para que se possa prestar um serviço de qualidade aos clientes, que estão cada vez mais exigentes.
A pesquisa apresentada neste artigo abrangeu as unidades de uma instituição privada de ensino superior, que atua na região sul do Brasil. Nesta organização identificou-se insatisfação do corpo discente em relação a falhas no processo de emissão de boletos de pagamento mensal dos cursos oferecidos. Como existe grande variedade nos tipos de descontos que são concedidos e esse registro é feito no sistema de forma manual, para cada aluno, percebeu-se no processo dificuldade de manter a assertividade dos apontamentos efetuados.
Para minimização desse tipo de problema a direção da instituição de ensino optou por promover uma mudança neste processo. Percebeu-se, no entanto, que a gestão da mudança não foi adequadamente conduzida uma vez que outros problemas surgiram após a sua implementação.
Nesse contexto, este artigo discute o processo de gestão da mudança organizacional (GMO) de acordo com o disposto na literatura e propõe uma adaptação ao método de GMO utilizado pela instituição de ensino, inserindo-lhe uma etapa de análise de riscos e prevenção de falhas com o uso da técnica de Análise do Modo e Efeito de Falhas (FMEA).
2. Gestão da mudança organizacional (GMO)
O mundo das organizações tem mudado constantemente, os recursos e as competências estão cada vez mais globalizados e o acesso à informação tem crescido numa velocidade espantosa, fazendo com que as organizações tenham que estar constantemente se atualizando na maneira de agir, a fim de se adequar, ao meio em que estão inseridas. Esta transformação que impera nas organizações exige mais que capacidade organizacional para se adaptar às novas estruturas, é preciso desenvolver uma capacidade contínua, rápida e eficaz de adaptação às mudanças do ambiente externo (Robbins, 2002).
Para Wood Jr. (2009), mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. A mudança organizacional tem como foco principal o envolvimento da organização como um todo e a geração da sustentabilidade organizacional.
Batalha e Rachid (2008) afirmam que, em decorrência de eventos externos e internos as mudanças ocorrem de forma somatória nas organizações, tendo sempre como objetivo principal se adaptar ao contexto atual de mudanças da organização. Por isso, a estrutura organizacional não deve ser algo rígido, mas flexível e adaptável às necessidades da empresa para que se obtenha um resultado constante e harmonioso no ambiente de trabalho.
2.1 Métodos para gestão da mudança organizacional
Kotter e Cohen (2002) afirmam que nenhuma organização está imune a mudanças. Para lidar com as novas tecnologias, a competição e as forças demográficas, os líderes de cada setor precisam se esforçar para adaptarem-se as mudanças externas. As mudanças vêm impulsionando as organizações a adaptarem-se as condições de transformação do meio, aprimorando-se e posicionando-se de forma competitiva visando o sucesso. A maioria das iniciativas de mudança nas organizações é realizada com base em vários projetos pequenos que tendem a ser consolidados em um projeto maior. Portanto o processo de mudança organizacional pode se encontrar ao mesmo tempo concluído para alguns projetos, ou longe da conclusão para outros e no meio do caminho para o programa completo (Kotter, Cohen, 2002).
Segundo Galpin (2000) faz-se necessário compreender a importância da cultura organizacional, bem como suas regras, políticas, normas e hábitos, por isso o autor propõe um modelo para a gestão da mudança organizacional que contempla nove etapas:
- estabelecer a necessidade de mudança;
- desenvolver e disseminar a visão de mudança planejada;
- diagnosticar e analisar a situação corrente;
- criar recomendações;
- detalhar as recomendações;
- criar um protótipo com base nessas recomendações;
- preparar as recomendações para o roll-out (implantação);
- distribuir as recomendações;
- medir, reforçar e redefinir a mudança.
Galpin (2000) acrescenta que para o sucesso da condução de mudanças, tais como fusões, downsizings, reestruturações e outras mudanças organizacionais é necessário o estabelecimento de uma estratégia de implementação que contemple, entre outras coisas, a criação de equipes de melhoria, a definição de uma estratégia de comunicação de modo a fazer convergir a informação minimizando ruídos, criação de sistemas simples e eficazes para avaliar e quantificar a evolução e o reconhecimento dos esforços empreendidos.
Senge (2009) propõe um estudo que contém um raciocínio sistêmico para uma nova forma de administrar organizações. O raciocínio sistêmico tem como função acrescentar quatro disciplinas num conjunto de teoria e prática, evitando que sejam vistas de forma isolada as mudanças organizacionais, pois o importante é se ter uma visão geral da situação. As quatro disciplinas são:
- objetivo comum para conseguir um engajamento em longo prazo;
- modelos mentais para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo;
- aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar além dos limites das suas perspectivas pessoais;
- domínio pessoal para nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos.
Pettigrew et. al. (2001) consideraram três tipos de variáveis na análise das mudanças organizacionais: conteúdo, contexto e processo. Este conceito é considerado uma referência no estudo da mudança nas organizações, pois abordam aspectos do conteúdo da mudança, as mudanças de gestão estratégica, bem como a gestão dos seus processos. No modelo citado os autores questionam o “porquê” mudar (analisando o contexto externo e interno), o “o que” mudar (estratégia, estrutura, processos e pessoas) e o “como” mudar (metodologia utilizada para empreender as mudanças).
2.2 Resistência à mudança
Na gestão da mudança organizacional um fator crítico que deve ser considerado para o sucesso é o da resistência à mudança por parte das pessoas por ela afetadas. Aguilera e Lazarini (2009) ressaltam que apesar das pessoas, de forma geral, não gostarem de mudanças em suas rotinas, no mundo atual há uma enorme pressão para que as organizações estejam sempre alterando suas táticas e estruturas para enfrentar a competição e as novas demandas dos clientes.
De acordo com Klarner et. al. (2011) a resistência às mudanças pode resultar de emoções negativas e a crença de que a mudança é desnecessária. Por outro lado, emoções positivas podem aumentar o nível de comprometimento e engajamento para com a mudança. As emoções negativas podem funcionar como alertas que podem ser úteis para a vida no trabalho. Por exemplo, elas podem sinalizar que uma ação precisa ser tomada e estimular o indivíduo na busca de uma resposta rápida e completa. O anúncio de uma reestruturação organizacional cria um misto de emoções, por exemplo, o medo relacionado com a incerteza misturado com a esperança de melhoria do desempenho da organização.
Segundo Tomas e Hardy (2011) a resistência a mudança deve ser vista como um fator importante para o sucesso da mudança. A participação dos funcionários e de outras partes interessadas pode melhorar as iniciativas de mudança. Os autores argumentam que apesar de desafiar os agentes de mudança, a resistência, se encorajada, pode levar a uma melhor mudança.
3. Análise do Modo e Efeito das Falhas (FMEA)
Organizações que buscam a excelência precisam trabalhar a mudança preventivamente evitando incorrer em problemas que coloquem em risco sua imagem ou tudo aquilo que possa repercutir negativamente. Para Regazzoni e Russo (2011) a técnica da FMEA pode ser descrita como um grupo sistematizado de atividades destinadas a reconhecer e avaliar falhas potenciais de um produto ou de um processo e seus efeitos, identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência das falhas potenciais e documentar o processo de análise.
A FMEA pode auxiliar na inovação, implementação e gestão de projetos eficazes (Bahrami et. al. 2012). De acordo com este autor a FMEA é uma sistemática baseada no trabalho em equipe, que geralmente pode ser usada para identificar, prevenir, eliminar ou controlar erros e suas possíveis causas e consequentemente reduzir os custos do projeto. No ambiente industrial, a FMEA vem sendo utilizada no ramo automobilístico mostrando-se uma ferramenta fundamental para as empresas desse segmento, pois permite identificar potenciais falhas de processo, projeto ou sistema com objetivo de eliminar ou minimizar riscos (Bastos, 2006).
Para Amaral e Toledo (2008), apesar da metodologia FMEA ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, passou a ser aplicada de diversas maneiras pela sua grande utilidade, sendo atualmente muito utilizada para diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido também aplicada como análise de fontes de risco em engenharia de segurança, indústria de alimentos, no ramo farmacêutico e hospitais.
A FMEA aplicada na prestação de serviços visa evitar e prevenir que expectativas dos clientes não sejam cumpridas ou que o desempenho do serviço não caia abaixo dessas expectativas. Segundo Geum, et al. (2011) a falha num serviço é essencialmente um resultado inadequado que pode comprometer uma relação de confiança estabelecida com o cliente.
Para Bastos (2006), uma análise do processo ou projeto que identifica possíveis falhas resulta em uma maior confiabilidade para ambos, tendendo a causar o menor impacto possível, diminuição de prejuízo aos envolvidos e a manutenção do processo em funcionamento. Palady (2004) cita alguns benefícios do desenvolvimento e manutenção de FMEA:
- economia nos custos e tempo de desenvolvimento;
- serve de guia para planejamento de testes mais eficientes;
- ajuda a desenvolver sistemas eficazes de manutenção preventiva;
- fornece ideias para testes que são incorporados ao projeto;
- reduz mudanças de engenharia;
- reduz eventos que não são previstos durante o planejamento de um processo;
- fornece uma referência rápida para resolução de problemas
- aumenta a satisfação do cliente;
- serve como chave para acompanhar o projeto e atualizá-lo em toda organização;
- reduz controles de custos desnecessários no processo;
- identifica preocupações de segurança a serem abordadas;
- registra o conhecimento do produto e do processo na organização;
- salvaguarda a repetição dos mesmos erros no futuro.
A FMEA é uma das técnicas mais utilizadas em análise de risco onde se tem a possibilidade de identificação de possíveis falhas, interpretando seus efeitos e determinando a relevância de cada item (Miguel, Segismundo, 2008). Seu propósito é priorizar falhas potenciais de acordo com os riscos, como uma ferramenta para avaliação de riscos, identificando assim a gravidade dos potenciais efeitos de falha podendo se extrair ações e medidas que possam reduzir esses riscos.
Segundo Regazzoni e Russo (2011) o resultado da FMEA é uma planilha que relaciona todos os elementos a analisar, seus modos de falha, efeitos e gravidade dos modos de falha, suas causas e ocorrência. Juntamente com as informações de detecção de falhas, estes dados são usados ??para cálculo do índice de risco, que pode ser utilizado para classificar as falhas e adotar ações preventivas. Depois de melhorias no projeto a análise de falhas deve ser realizada novamente para garantir que os valores estejam abaixo do risco limite estabelecido.
Segundo Palady (2004), existem três índices utilizados na ferramenta FMEA para a definição das prioridades das falhas, denominados: índice de ocorrência, índice de severidade (ou gravidade) e o índice de detecção. Toledo e Amaral (2008) apresentam no Quadro 1, alguns critérios para a quantificação destes índices.
Quadro 1 - Critérios de Severidade, Ocorrência e Detecção
ÍNDICE |
SEVERIDADE |
OCORRÊNCIA |
DETECÇÃO |
1 |
Mínima: o cliente mal percebe que a falha ocorreu |
Remota: dificilmente ocorre a causa que leva à falha |
Muito grande: certamente será detectado |
2 3 |
Pequena: ligeira deterioração no desempenho com leve descontentamento do cliente |
Pequena: ocorre a causa da falha em pequena escala |
Grande: grande probabilidade de ser detectado |
4 5 6 |
Moderada: deterioração significativa no desempenho de um sistema com descontentamento do cliente |
Moderada: às vezes ocorre a causa que leva à falha |
Moderada: provavelmente será detectado |
7 8 |
Alta: o sistema deixa de funcionar e há grande descontentamento do cliente |
Alta: ocorre a causa da falha com certa frequência |
Pequena: provavelmente não será detectado |
9 10 |
Muito alta: idem ao anterior, porém afeta a segurança |
Muito alta: ocorre a causa da falha em vários momentos |
Muito pequena: certamente não será detectado |
Fonte: Toledo e Amaral (2008)
O resultado da multiplicação dos índices de severidade, ocorrência e detecção, gera o índice de risco, também denominado número de prioridade de risco (NPR). Segundo Liu et. al. (2013) quanto maior for o NPR, maior é o risco para a confiabilidade do produto/ processo. Com relação aos valores obtidos os autores enfatizam que estes devem ser usados para priorizar a tomada das ações recomendadas.
Para Chin et. al. (2009) uma questão importante é a determinação das prioridades de risco dos modos de falha. Deve-se pensar em priorizar as ações de melhoria a serem tomadas num horizonte de curto, médio e longo prazo. O manual da FMEA (IQA, 2008) recomenda que para a decisão de tomar uma ação não seja estipulado um valor mínimo para o NPR obtido.
4. Procedimento Metodológico
A pesquisa apresentada neste artigo se classifica como aplicada porque objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida a solução de um problema específico. Em relação aos objetivos se classifica como pesquisa exploratória e descritiva porque envolveu levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e o registro e descrição de fatos observados.
Quanto aos procedimentos, esta pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso, pois consistiu da coleta e análise de informações sobre uma organização a fim de estudar aspectos variados de sua vida de acordo com o assunto da pesquisa (PRODANOV, 2013).
A coleta das informações desta pesquisa foi realizada na secretaria acadêmica de uma das unidades de ensino da organização alvo desse estudo. Foi aplicada a técnica de entrevistas conduzidas em reuniões específicas com a participação do grupo de 5 colaboradores da área administrativa diretamente envolvidos com as atividades da secretaria. Com o intuito de buscar evidências quantitativas e qualitativas das reclamações dos clientes utilizou-se a técnica de análise documental na verificação dos registros disponíveis no sistema de gestão da qualidade (SGQ) da instituição.
As etapas observadas para a consecução da pesquisa podem ser descritas da seguinte forma:
- identificação do problema;
- levantamento das evidências documentais que deram origem a necessidade de mudança do processo;
- mapeamento do processo, apresentando as etapas mais críticas relacionadas ao problema;
- o procedimento adotado pela instituição para a efetivação da mudança organizacional: o método de Galpin (2000);
- levantamento dos problemas remanescentes com a utilização de um diagrama de Ishikawa;
- proposta de adaptação do método de Galpin (2000) com a introdução da técnica de FMEA;
- simulação de uso do método de GMO de Galpin (2000) adaptado;
- estabelecimento de ações preventivas, decorrentes da aplicação do método de GMO adaptado.
Para a condução das análises com o uso da FMEA foi necessário o estabelecimento de um cronograma de reuniões com horário e local pré estabelecidos, procurando-se evitar dessa forma o conflito com os momentos de atendimento ao público, troca de turno de trabalho e horários de maior demanda. Algumas reuniões informais, no próprio local de trabalho, foram realizadas com o intuito de obter melhor entendimento sobre a dinâmica da rotina das atividades desenvolvidas na área.
5. Resultados da Introdução da FMEA na Gestão da Mudança Organizacional
O que se apresenta neste artigo é resultado de um projeto de melhoria desencadeado numa instituição de ensino superior do sul do Brasil. Devido a problemas encontrados no processo de atendimento de seus alunos, esta instituição optou por promover uma mudança em sua estrutura organizacional. Essa instituição possui unidades de ensino distribuídas em cinco cidades da região sul do Brasil.
A necessidade de mudança teve origem na ocorrência de um problema na secretaria de uma das unidades. O setor financeiro, entre outras atribuições, é o responsável pelo cadastramento dos descontos concedidos no pagamento das mensalidades de cada aluno de acordo com o que está estabelecido em cada contrato. Ajustes realizados de forma incorreta na parametrização das informações de cada aluno no sistema ocasionaram a eliminação indevida de alguns desses dados, gerando boletos incorretos em relação aos valores a serem devidamente cobrados.
Alguns dos tipos de descontos oferecidos pela instituição estão relacionados abaixo e compreendem:
- descontos de integralização, que são concedidos quando o aluno já possui uma graduação e está cursando uma segunda graduação;
- descontos oriundos do Programa Bolsa Família do governo federal que beneficia famílias de baixa renda;
- descontos concedidos quando o aluno tem um irmão, pai ou mãe estudando na mesma instituição;
- descontos concedidos para egressos do ensino médio da própria instituição;
- descontos oriundos do Programa Universidade para Todos (PROUNI) do governo federal que concede bolsas de estudo integrais ou parciais;
- descontos do Fundo de Financiamento Estudantil (FIES) do governo federal, programa destinado a financiar a graduação na educação superior de estudantes matriculados em instituições não gratuitas;
- descontos referentes aos artigos 170 e 171 da constituição estadual que também oferece recursos financeiros para o aluno custear seus estudos de acordo com a renda e normas estabelecidas.
Documento emitido pela ouvidoria da instituição relatou um excessivo número de reclamações de clientes, totalizando 115 registros nos meses de março e abril de 2011, número considerado muito alto se comparado com os registros desse tipo de problema durante todo o ano de 2010 (102 casos). A partir deste momento iniciou-se a aplicação do modelo de GMO de Galpin (2000).
O estabelecimento da necessidade de mudança foi feito pela direção da instituição e por seu staff. Estes optaram por concentrar esta e outras atividades consideradas críticas numa única secretaria corporativa para que todos os ajustes realizados na parametrização do sistema das secretarias de todas as unidades ficassem restritos somente a um pequeno número de pessoas autorizadas simplificando o processo. A solicitação da direção visou fornecer maior robustez ao processo buscando reduzir-lhe a probabilidade de falha, reduzindo o número de inconsistências geradas na atividade de atendimento ao público.
O desejo de mudança e a disseminação da visão da mudança planejada foram externalizados inicialmente pela direção através da emissão de uma comunicação interna (CI) enviada aos gestores das áreas envolvidas, descrevendo detalhadamente a proposta e suas razões. O diagnóstico e a análise da situação corrente, suas causas e efeitos, foram realizados com a utilização dos campos de um relatório de ação corretiva e/ou preventiva que é um documento do sistema de gestão da qualidade da própria instituição. Baseado neste diagnóstico foram feitas algumas recomendações relacionadas às atribuições da nova secretaria.
Mediante discussão com a equipe de 5 colaboradores da secretaria, responsável pela mudança organizacional, foram selecionadas algumas etapas consideradas mais críticas para a análise e introdução das melhorias. O critério de escolha foram atividades com maior demanda realizadas pela secretaria acadêmica e por isso, consideradas processos com maior propensão de riscos às falhas. A Figura 1 mostra etapas do processo “secretaria corporativa” consideradas como prioridade para a introdução de melhorias.
Figura 1 – Etapas do processo - Secretaria
Após a realização do mapeamento do processo selecionado para a implementação das mudanças e implementação das modificações necessárias à redução das reclamações dos clientes, foram realizadas reuniões envolvendo gerentes de ensino e coordenadores de curso, para a efetivação da mudança organizacional.
Com a padronização das atividades da secretaria corporativa, foi feito um comunicado à organização sobre as mudanças e alguns planos de ação foram estabelecidos atribuindo responsabilidades para a implantação do novo processo. Antes de implementar efetivamente as mudanças (a efetivação da nova secretaria corporativa), seguiram-se as atividades de capacitação e acompanhamento dos funcionários de acordo com o novo padrão de trabalho.
Apesar da mudança organizacional ter sido realizada observando-se as etapas descritas, evidenciaram-se novos problemas que foram relatados pelos colaboradores do setor. O diagrama da figura 2 resume alguns dos problemas que surgiram após a implementação da secretaria corporativa.
Figura 2 - Problemas remanescentes gerados pela mudança
Os tópicos seguintes (a, b, c e d) detalham os problemas encontrados logo após a implementação do novo processo de secretaria corporativa.
- erro de parametrização de códigos: num ajuste que foi realizado para alteração do horário de término das aulas de algumas turmas (das 23h para as 22:30h) a secretaria corporativa precisou gerar um novo código no sistema. Nesta ocasião percebeu-se que o sistema não reconheceu o registro de algumas disciplinas em que os alunos haviam se matriculado ocasionando problemas na geração de boletos;
- demora na liberação de diplomas: a falta de autonomia para realizar a edição dos históricos e diplomas por parte das secretarias das unidades gerou insatisfação dos alunos quanto a demora na entrega desses documentos. Após a efetivação da mudança organizacional, os funcionários das secretarias das unidades quando precisavam realizar algum tipo de atualização documental necessitavam fazer essa solicitação à secretaria corporativa que não estava retornando com a documentação em tempo considerado aceitável por parte dos clientes;
- lentidão no processo de emissão de históricos: quando eram realizados os cálculos de notas dos históricos dos alunos, o sistema não adicionava automaticamente as notas que os alunos obtiveram nas disciplinas eletivas e optativas, sendo necessário realizar o cálculo manualmente. Como, para a realização desse processo havia a necessidade de uma solicitação formal por parte dos clientes, a resposta da secretaria corporativa nem sempre era feita em tempo para o atendimento das necessidades dos clientes;
- demora na autorização de dispensa de disciplinas: quando um aluno ingressa na instituição de ensino como diplomado, ele pode ter algumas das disciplinas já cursadas anteriormente dispensadas, mediante análise da coordenação, que avalia se a ementa do curso e a carga horária são compatíveis. De acordo com o novo padrão de trabalho, ficou estabelecido que haveria a necessidade de uma solicitação formal à secretaria corporativa para que o processo de verificação de dispensa de disciplina pudesse ser conduzido e os devidos lançamentos no sistema pudessem ser efetivados. Esse processo aumentou o tempo de resposta aos clientes.
5.1 Proposta de adaptação ao método de gestão da mudança organizacional
A partir da constatação de que o método usado pela instituição não foi suficiente para prevenir a ocorrência de outros problemas sugeriu-se uma adaptação ao método visando a prevenção de problemas remanescentes após a efetivação de uma mudança organizacional. Uma adaptação ao método de gestão da mudança organizacional de Galpin (2000), tradicionalmente utilizado pela instituição, foi então proposta conforme mostra a Figura 3. A introdução da FMEA em substituição a algumas das etapas do método de GMO teve a finalidade de garantir que durante as discussões da equipe de melhoria do processo, análises de risco fossem obrigatoriamente conduzidas com vistas à prevenção de falhas futuras.
Figura 3 - Gestão da Mudança Organizacional com FMEA
Fonte: Adaptado de Galpin (2000)
O quadro 3 mostra as três etapas do método de gestão da mudança organizacional utilizado pela instituição, envolvidas na adaptação, e a proposta de substituição de cada uma pelas etapas da técnica da FMEA.
Quadro 3 – Relação entre as etapas da GMO e a FMEA
Etapa do método de GMO |
Etapa da FMEA |
Justificativa da adaptação |
|---|---|---|
Diagnosticar e analisar a situação corrente |
Mapear o processo alvo da mudança |
O mapeamento do processo dá visibilidade à situação corrente e é também usado como ponto de partida para a realização da FMEA de processo |
Criar recomendações |
Realizar FMEA do processo mapeado |
A FMEA exige que ações sejam recomendadas levando-se em consideração a severidade do efeito das falhas sobre os clientes e o risco envolvido |
Detalhar as recomendações |
Estabelecer ações de melhoria |
O formulário padrão da FMEA possui um campo no qual devem ser detalhadas as ações preventivas recomendadas |
Este quadro também mostra a afinidade existente entre as etapas do método de GMO e as etapas da FMEA justificando a adaptação proposta. A utilização do formulário padrão de FMEA sistematiza a análise e o diagnóstico do processo considerando todas as suas etapas, a função de cada etapa, suas possíveis falhas, efeitos e causas. Tendo a visão das causas prováveis de futuros problemas, o próprio formulário prevê o estabelecimento de planos de ação com prazos e responsabilidades definidos.
5.2 Simulação de aplicação do método proposto
Considerando os processos mais críticos da secretaria corporativa, fez-se uma aplicação a título de simulação do emprego da FMEA no método de GMO para identificação das falhas potenciais em cada etapa. Essa simulação, utilizando o método proposto, foi realizada com o envolvimento da equipe que procedeu à mudança organizacional via método tradicional.
O quadro 4 apresenta uma visão parcial do formulário de FMEA gerado nas análises de falhas potenciais desenvolvidas pela equipe para investigação de quais problemas poderiam surgir em decorrência das mudanças a serem implementadas com a secretaria corporativa. Este quadro mostra parte da análise que foi feita sobre as dez etapas identificadas como mais críticas de acordo com o mapa que foi apresentado na figura 1.
Quadro 4 - FMEA da mudança organizacional (parcial)
FMEA – Análise do Modo e Efeito de Falhas |
|||||||||
Etapas do Processo |
Modo de Falha |
Efeitos da Falha |
S |
Causas da Falha |
O |
Controles do Processo |
D |
NPR |
|
1 |
Parametrizar mudança de horário de turmas |
Parametrização realizada incorretamente |
Erro nos valores dos boletos dos alunos |
8 |
Clientes insatisfeitos |
5 |
Controle específico do sistema. Registra a matricula da pessoa que fez a última atualização |
5 |
200 |
2 |
Parametrizar os dias letivos de acordo com o calendário acadêmico |
Atraso no deferimento liberando edição dos diplomas |
Diplomas não são entregues dentro do prazo |
4 |
Clientes insatisfeitos |
6 |
Controle realizado através do sistema de deferimento |
3 |
72 |
3 |
Dispensar disciplinas já realizadas por alunos diplomados |
Atraso no deferimento liberando dispensa de disciplinas de diplomados |
Dispensa solicitada pelo aluno não é feita dentro do prazo |
5 |
Clientes insatisfeitos |
6 |
Controle realizado através do sistema de deferimento |
3 |
90 |
Para o preenchimento dos campos com os níveis de Severidade, Ocorrência e Detecção foram realizadas reuniões com os funcionários envolvidos no processo, fazendo uso da sua experiência com processos similares e do quadro 1, de pontuação para FMEA, disponibilizado por Toledo e Amaral (2008).
Algumas ações foram recomendadas a partir da análise de risco realizada com a técnica de FMEA, como etapa do método de GMO:
- realizar reunião com o responsável pela parametrização juntamente com o gestor de TI, para sanar dúvidas quanto a possíveis problemas que podem ocorrer quando realizar parametrização errada. Desabilitar os campos de maior risco de erro. Travar o sistema caso haja alguma parametrização errada;
- a pessoa responsável pela parametrização do sistema deverá receber treinamento específico. Realizar reunião com o responsável pela parametrização juntamente com o gestor de TI, para sanar dúvidas. Desabilitar os campos de maior risco de erro do sistema que no momento de haver alguma parametrização errada, o sistema trave ou sinalize com uma mensagem de erro;
- estabelecer para a secretaria corporativa prioridades e prazos nos deferimentos dos chamados;
- dar à secretária da unidade autonomia para resolver assuntos pouco relevantes para a secretaria corporativa, ou seja, assuntos que não exijam parametrização complexa do sistema. No próprio requerimento do aluno descrever que a secretaria tem um prazo (maior) para entregar o documento. A secretaria corporativa precisa estabelecer prioridades de execução dos processos;
- em casos como este, onde o coordenador do curso libera e sinaliza as dispensas a serem realizadas, a secretaria deveria ter autonomia para concluir o processo sem que haja necessidade de solicitação de um chamada para efetivação do processo;
- realizar treinamento com os funcionários, bem como sensibilizá-los para a importância da digitação correta do cadastro do aluno;
- para secretaria por unidade, um treinamento para os funcionários. Para a secretaria corporativa, ter como meta o dia do deferimento dos requerimentos;
- para secretaria por unidade, um treinamento para os funcionários. Para a secretaria corporativa, realizar deferimento diário das solicitações de ajustes de matrícula, pois quando são realizadas, tem prazos para serem efetivadas, que se dá sempre no início de cada semestre;
- realizar treinamento com os funcionários para que não haja erro no momento de coleta de dados para confecção da carteirinha de estudante;
- realizar treinamento com os funcionários para que não haja erro no momento de coleta de dados para confecção da carteirinha de estudante.
6. Considerações Finais
O método proposto evidenciou benefícios à gestão de mudança realizada favorecendo a visualização e o controle das principais atividades desenvolvidas pela secretaria. Ao se deparar com possíveis problemas, que foram apontados com a ferramenta FMEA, pode-se realizar planos com ações preventivas. Percebeu-se melhora no fluxo de processos e o incentivo a comunicação entre funcionários de outros setores envolvidos, tais como, Tecnologia de Informação e Financeiro.
Evidenciou-se que a metodologia FMEA pode ser utilizada como possível repositório de informações de gestão do conhecimento das atividades relacionadas com a secretaria, o que é importante para a instituição porque refere-se a memória de um de seus processos chave, podendo ser útil à gerência para futuras mudanças ou tomadas de decisão.
Fazendo-se uso da FMEA, alguns problemas não detectados anteriormente teriam sido evitados, ou seja, a probabilidade de ocorrência de falhas poderia ter sido minimizada. Com o uso da FMEA no processo de GMO criam-se momentos específicos para a discussão detalhada sobre problemas que podem ocorrer. Questionou-se a função de cada atividade a realizar, o não atendimento a função (possíveis falhas), o impacto desse não atendimento sobre o cliente (considerado, no caso desta pesquisa, o corpo discente) e as possíveis causas desse atendimento inadequado da função. Essa abordagem focada na prevenção permite que ações de melhoria em cada atividade sejam tomadas para evitar problemas no início da operação do novo processo.
Consideram-se como fatores críticos para o sucesso da implementação mais eficiente desta proposta, a realização de um trabalho voltado à conscientização para a importância da mudança, o estabelecimento de um ambiente de bem-estar e satisfação no trabalho e o envolvimento das pessoas no processo de mudança desde a fase do seu planejamento. Ainda, em relação aos fatores humanos no processo de mudança, mais especificamente, àquelas pessoas envolvidas nas discussões e/ou reuniões do projeto de mudança, entende-se que melhores resultados serão obtidos proporcionalmente ao nível de conhecimento e experiência que estas tenham com outros processos similares ou com o novo processo.
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