1. Introdução
A maioria das organizações, hoje, reconhece que a vantagem competitiva deriva de recursos intangíveis, como conhecimento, capacidades, competências e relacionamentos, criados pelos empregados junto a clientes e fornecedores. Assim, a implementação das estratégias exige que todos esses recursos estejam alinhados e conectados, auxiliando o processo de PE a evoluir e melhorar sua implementação.
As abordagens tradicionais de estratégia supõem que o desempenho da empresa melhorará quando ela conseguir descobrir e descrever, detalhadamente, a estratégia adequada. Conforme Bennet (2001), cerca de 70% dos fracassos vividos pelos presidentes executivos não decorrem de falhas no pensamento estratégico, e, sim, da sua má execução. Segundo o mesmo autor, o que distingue as empresas bem-sucedidas é a forma como se organizam e operam para concretizar suas aspirações. A chave para melhorar o desempenho está em implementar a estratégia. Os novos modelos organizacionais passam pela compreensão do direito de decidir e pelo alinhamento desta com os objetivos da empresa.
Para que haja este alinhamento, as organizações necessitam de uma linguagem única para a comunicação tanto das estratégias como dos processos e sistemas que contribuam para a sua implementação.
Assim, o presente estudo busca o desenvolvimento de um modelo de comunicação hábil a transmitir as informações relevantes ao Planejamento Estratégico (PE) organizacional, em seus diferentes níveis de tomada de decisão, em uma indústria de bebidas que se utiliza do PE desde o ano 2000.
2. Metodologia
Este estudo foi realizado em um indústria de refrigerantes localizada no estado do Rio Grande do Sul, a qual será denominada Indústria de Refrigerantes. Possui aproximadamente 466 funcionários, atendendo a toda a Região Central, Fronteira Oeste e Planalto Médio do Rio Grande do Sul.
Para este trabalho, foi utilizada a pesquisa descritiva, haja vista o objeto de estudo estar voltado à descrição das formas de comunicação utilizadas para comunicar o seu PE. Esta pesquisa pode ser considerada ainda como qualitativa (Richardson 1999), pois busca a compreensão detalhada dos significados e características situacionais, apresentadas pelos entrevistados. Quanto à técnica de coleta, análise e interpretação dos dados, o presente estudo contempla o exame de fatos, o que, segundo Yin (2001), caracteriza o estudo de caso, uma vez que busca esclarecer uma investigação empírica, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
A amostragem definida para pesquisa compreendeu a totalidade dos indivíduos relacionados aos níveis de tomada de decisão em estudo, sendo estes 03 diretores, 06 gerentes e 30 coordenadores de equipe. Essa opção, seleção de toda a população, justifica-se, devido à totalidade de indivíduos ser inferior a 100 pessoas, o que estatisticamente representa uma diferença não significativa quando comparada ao um universo total de pesquisa.
Como ponto de partida para o presente trabalho, foi desenvolvida a pesquisa bibliográfica, para sustentação teórica, tendo como fontes de pesquisa trabalhadas livros, artigos científicos, dissertações, teses e internet. Na segunda etapa, foram levantadas informações sobre a empresa, através de entrevistas com os gestores, conversas informais, pesquisa documental e acompanhamento na elaboração dos assuntos estudados. Nessa fase do trabalho, fez-se um levantamento das informações referentes ao PE da empresa, em termos históricos, linhas de produtos fabricados, área de atuação, políticas de marketing, estrutura de cargos, políticas sociais, entre outros elementos necessários à pesquisa.
Essas informações, uma vez sistematizadas, foram a base para a modelagem da entrevista semi-estruturada, utilizada na pesquisa, aplicada individualmente, com diretores, gerentes e coordenadores da empresa. Ao analisar as respostas obtidas através das entrevistas, foi possível a verificação do processo de comunicação no Planejamento Estratégico utilizado pela empresa, considerando o grau de recepção interna, comprometimento dos funcionários e canais de comunicação.
Por fim, foi possível propor um método para a comunicação do PE para uma indústria de bebidas.
3. Referencial teórico
3.1 Planejamento Estratégico (PE)
No mundo moderno, os constantes avanços tecnológicos associados ao conceito de globalização desafiam as organizações modernas a inovar e adaptarem continuamente o seu conceito de negócio, buscando manter o melhor posicionamento no mercado, resistindo e adaptando-se às constantes mudanças de cenário.
Diante deste quadro, uma das tarefas dos pesquisadores é desenvolver soluções que minimizem tais ameaças. Entre as propostas e métodos existentes no mercado, podemos destacar o Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico pode ser definido como um processo que consiste na análise dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhoria) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade (PEREIRA, 2010).
Comparando diferentes metodologias de elaboração do Planejamento Estratégico, percebe-se que todas elas seguem aproximadamente uma mesma lógica para a elaboração e implementação, partindo do diagnóstico estratégico; formulação das etapas do planejamento estratégico; e implantação e controle do planejamento estratégico (KICH & PEREIRA, 2011).
Inicialmente, tem-se a fase de diagnóstico, onde a organização precisa perguntar se está no momento ideal para realizar seu Planejamento Estratégico (PEREIRA, 2010). Essa fase deve ser realizada por pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da organização (OLIVEIRA, 2010).
Posteriormente à avaliação, tem-se o início do processo de formulação das etapas do PE. É o momento em que o plano é colocado no papel e os profissionais se encontram nas chamadas reuniões de planejamento para decidirem a razão de ser e os rumos da organização. Nesta etapa, são definidos a visão da empresa, a missão, os valores, os fatores críticos do sucesso, a análise dos fatores externos, a elaboração das questões estratégicas e as ações estratégicas (KICH & PEREIRA, 2011).
Por fim, é realizada a implantação e o controle do processo de PE. Nesta fase, é realizada a determinação dos procedimentos para a tomada de decisão e de uma maneira de organizá-los para que o plano possa ser executado. Ocorre também a determinação de procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano, ou falhas na sua execução, para, assim, prevenir e corrigir continuamente os possíveis erros e falhas (KICH & PEREIRA, 2011).
O sucesso deste processo dependerá em larga escala do compromisso gerencial assumido na implementação dos planos de ação. Como resultado dessa sequência, quando ela é desenvolvida com eficiência, tem-se a redução ou minimização das ameaças, a potencializarão das oportunidades e o desenvolvimento de vantagens competitivas.
3.2 Modelo de Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico utilizado pela Indústria de Bebidas segue o modelo de Estrada (2007), o qual representa o processo de Planejamento Estratégico em duas etapas principais. Na primeira etapa, também chamada de etapa pré-operacional, são definidas as características da organização, considerando-se os aspectos quantitativos e qualitativos, referentes a cultura, poder, mercado, políticas, estrutura hierárquica e pessoas, resultando no entendimento geral e nos valores básicos (advindos da análise de cultura e poder) da organização. Na segunda etapa, representada pelo Planejamento Estratégico propriamente dito, configura-se o processo estratégico desenvolvido através da formulação, ou planejamento, seguido da implementação e acompanhamento, sendo concluído pela aprendizagem do processo ou melhoria contínua.
Na fase de formulação, cabe ressaltar o desenvolvimento, ou delineamento, da visão de futuro que a empresa pretende alcançar, análise de ambientes externo e interno (oportunidades e ameaças, pontos fortes e oportunidades de melhoria) e a definição dos pontos necessários ao sucesso, ou questões para realização da visão de futuro. Na fase de implementação estratégica, tem-se, a partir das questões oriundas da etapa de formulação, o desenvolvimento dos planos de ação, que são os passos pragmáticos para a concretização das estratégias estabelecidas (FURLAN, 1997), possuindo data de realização, prioridade de execução e as formas de controle, que são resumidas em mecanismos quantitativos para avaliação de desempenho e continuidade dos planos. Para a fase de aprendizagem do planejamento, resultado final do ciclo estratégico, são citadas as dificuldades, os tratamentos necessários e as melhorias aplicadas ao processo, com o intuito de, a cada ciclo, promover a evolução e melhoria contínua do processo estratégico e da organização.
Para melhor entendimento do modelo estratégico que serve de base para a realização do trabalho, apresenta-se a Figura 1, a seguir, que representa o modelo de Estrada (2007).
Figura 1. Modelo de Planejamento Estratégico. (Estrada, 2007).
3.3 Comunicação nas organizações
Nas organizações, a história da comunicação evolui juntamente com a própria história das organizações. Inicialmente, muitos autores consideravam a empresa, com suas diferentes funções, sem levar em conta a comunicação como uma função importante; porém, intrinsecamente, ela sempre esteve presente em todas as fases do processo de desenvolvimento (KICH & PEREIRA, 2011).
Hoje, as empresas que contam com atividades de comunicação percebidas e desenvolvidas isoladamente, em que a edição de publicações empresariais, a assessoria de imprensa, a organização de eventos, a publicidade e o marketing de maneira geral, são assumidos por departamentos e profissionais sem nenhuma vinculação, não tem mais espaço, uma vez que geram comunicação difusa, muitas vezes contraditória (BUENO, 2003).
As organizações precisam contar com uma comunicação integrada, ou seja, com um conjunto de diferentes modalidades de comunicação, uma junção da comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa que formam, então, o mix de comunicação organizacional. A soma de todas estas atividades redundará na eficácia da comunicação nas organizações, a partir de ações estratégicas e táticas de comunicação (CRUZ, 2007).
Deve-se destacar que as organizações tendem a ter sua política de comunicação primada por censura e controle da informação, por dificuldade de compartilhar informações e conhecimentos, por resistência em reproduzir nos níveis hierárquicos e delegar responsabilidades, e por uma visão conservadora, ultrapassada, do papel da comunicação nas organizações (BUENO 2003). Quando isso não ocorre, a organização acaba por criar ruídos que prejudicam o perfeito funcionamento da comunicação (ROBBINS 1978).
A existência de uma hierarquia excessiva cria distância física entre pessoas, e o uso do conceito de unidade de comando requer que as comunicações formais sigam os canais prescritos pela organização. Com isso, a comunicação precisa ultrapassar muitas camadas da organização, e cada uma delas acaba por distorcê-la, e assim a eficácia do processo é prejudicada (ROBBINS, 1978).
Não se pode deixar de mencionar a intima relação existente entre a comunicação e a cultura organizacional. Bueno (2003) defende que uma é espelho da outra, pois uma empresa portadora de uma cultura que estimula a participação de seus colaboradores contribui para a circulação das informações e para a implantação de canais formais e informais, a fim de incrementar o relacionamento entre os vários segmentos da organização.
A comunicação interna nunca foi invocada tantas vezes e nunca se veneraram tanto suas ferramentas, pois o público interno está recebendo mais atenção, uma vez que foi compreendida a lógica de que são eles que fazem a empresa acontecer (BEON 1992). Deste modo, Bueno (2003) destaca a importância de segmentar esse público interno, uma vez que seus membros possuem interesses diferentes dentro da organização, pois uma mensagem que interessa aos engenheiros de uma indústria, que utiliza a linguagem técnica desses profissionais, assim como não será compreendida, tampouco interessa ao pessoal do financeiro ou aos trabalhadores do chão de fabrica.
Para atrair todos os tipos de público interno da organização, Quirke (1996) acredita que os comunicadores internos precisarão entender os negócios da organização, possuindo conhecimento de mercado e do perfil do público com que a empresa atua, além de mostrar que a comunicação interna pode sim ser usada como estratégia de negócios.
3.4. A Comunicação no Planejamento Estratégico
Para o processo de PE, Cannie & Caplin (1994) salientam que, para que ele funcione conforme planejado, a comunicação interna deve ser eficiente e possibilitar a troca construtiva de informações. Durante este processo, é importante realizar, em cada uma das etapas, avaliação interna, identificação das exigências dos clientes, definição de metas e avaliações. As informações precisam ser recíprocas. O retorno – de e para os funcionários – é o elo que liga as partes ao todo e integra a organização.
Diante dessa problemática, resumida em como desenvolver um processo de comunicação eficiente para a implantação do Planejamento Estratégico, Alves (2000) descreve o planejamento comunicacional como sendo uma proposta de solução para um problema de Comunicação ou de Marketing, condicionado a cinco fatores determinantes: análise da situação, estabelecimento dos objetivos, escolha dos meios, determinação dos tempos de execução, plano de custos posteriores e periódicas aferições dos resultados obtidos.
Ao descrever os cinco fatores determinantes, nota-se que a análise da situação refere-se ao entendimento da empresa, do mercado e dos produtos, da sua estrutura, dos níveis de comando, das coalizões e dos meios de comunicação, dos componentes ou das pessoas, dos comportamentos e das formas de relacionamento, entre outros.
Reforçando a base estratégica, o entendimento dos objetivos propostos ou estabelecimento dos objetivos, consistem em conhecer, com precisão, se os resultados que se pretende alcançar são atingíveis (ALVES, 2000). Para Kotler (1998), existem duas posições definidas a este respeito: primeiro, avalia-se a situação atual e suas implicações estratégicas, formalizando-se um diagnóstico para chegar-se à definição dos objetivos; segundo, inicia-se a determinação dos objetivos, sendo esses independentes da análise da situação atual.
O modelo apresentado por Green & Laban (2003) possuí uma relação mais próxima ao PE. Os autores contribuem para o processo de comunicação através de um framework simplificado, com uma abordagem generalizada do problema de comunicação, composto de três etapas principais:
- construir a comunicação estratégica como uma estratégia: definir os objetivos com clareza, identificar as táticas críticas e utilizar um meio apropriado de feedback contínuo;
- compreender os canais de comunicação escolhidos: reconhecer as limitações dos inúmeros canais disponíveis, encontrar o canal de comunicação eficiente (interação e feedback) para o nível desejado e multiplicar os canais, quando necessário;
- aplicar a técnica de finalização apropriada: utilizar a linguagem do usuário final (alvo), para incrementar a eficiência e execução; aplicar a comunicação de forma eficiente, para incrementar e oportunizar as alternativas; reforçar a cultura da empresa; e evitar o consenso medíocre do mínimo denominador comum, visando ousar e inovar no processo de comunicação.
Esse modelo, mais próximo ao PE, possibilita uma interligação de pensamentos entre a comunicação e a gestão estratégica.
4. Levantamento e Análise de dados
4.1. Histórico e transformações estratégicas
A indústria de bebidas analisada é franqueada a duas grandes marcas de bebidas, tendo sua história alinhada a um grupo corporativo que detém ainda negócios nos setores alimentícios e exploração de recursos naturais.
O inicio das atividades do Grupo dá-se no ano de 1948, em Porto Alegre, com a distribuição de refrigerantes. Na década de 60, após três anos de negociação, a indústria passou a ser credenciada por uma grande marca de refrigerantes (Refrigerante X) para ser uma de suas fábricas no Brasil.
Por uma questão estratégica, sua posição geográfica privilegiada, em 1966, Santa Maria é escolhida para receber um depósito regional do Refrigerante X. Em 1977, é inaugurada a fábrica de Santa Maria.
No ano de 1999, tem início a aplicação do sistema de qualidade do Refrigerante X, passando a indústria a ser auditada por esta anualmente. No ano de 2001, com a implantação do Planejamento Estratégico organizacional, são definidas significativas transformações estratégicas no grupo, marcando uma nova fase da empresa pelos próximos 10 anos.
4.2. Comunicação do Planejamento Estratégico
Relacionado à comunicação do Planejamento Estratégico na Indústria de Refrigerantes, seguindo o modelo atualmente utilizado, são definidos, como informações relevantes na comunicação estratégica: visão da empresa, questões estratégicas e metas, ações e planos de ação, resultados estratégicos e operacionais (ações).
As informações coletadas na pesquisa, realizada com todos os dirigentes envolvidos no processo de tomada de decisão, são transmitidas conforme as seguintes características gerais:
- não existe processo de formalização no processo de comunicação do Planejamento Estratégico, embora seus canais estejam definidos e estruturados;
- a comunicação é realizada através de canais formais e informais, tanto nos níveis de tomada de decisão quanto para os demais;
- o fluxo de comunicação respeita a hierarquia formal.
Ao relacionar as informações apresentadas por três níveis de tomada de decisão, sobre o processo e comunicação do Planejamento Estratégico, na empresa objeto de estudo, tem-se o seguinte fluxo de informações:
Figura 2. Fluxo de Comunicação Estratégica
Para melhor compreensão do Planejamento Estratégico, serão listadas as informações coletadas, relativas a cada nível de tomada de decisão e, posteriormente, avaliados.
a) Análise da comunicação dos Diretores
Essas redes estruturadas, base para a comunicação do Planejamento Estratégico no grupo de diretores, visa transmitir as seguintes informações: visão ou reforço da visão, estratégias ou questões estratégicas e resultados.
Para tanto, o grupo faz uso dos seguintes canais de comunicação:
Figura 3. Utilização dos canais de comunicação pelos diretores
Quanto aos canais de comunicação utilizados pelos diretores, pode-se destacar o papel das reuniões que visam à comunicação direta entre diretores, diretores e gerentes e, em alguns casos, diretores, gerentes e coordenadores; os murais com relatórios mensais expositivos tanto para gerentes quanto coordenadores; jornal publicado bimestralmente a fim de reforçar o processo de comunicação a toda força de trabalho da empresa; software GVE, que permite o acompanhamento diário das informações estratégicas da empresa: visão, estratégias, planos de ação e resultados; e e-mails utilizados para a troca direta de informações.
No que se refere às informações a serem recebidas no processo de comunicação estratégica, o grupo de diretores mantém o relacionamento direto com gerentes e indireto com coordenadores, focados nos seguintes itens: visão ou reforço da visão (entre os diretores), estratégias e questões estratégicas, planos de ação (acompanhamento) e resultados (tanto das estratégias como dos planos de ação).
Entre as formas e canais de comunicação para o recebimento da comunicação estratégica, estão reuniões periódicas entre diretores e gerentes (com a presença de coordenadores em alguns casos); relatórios de diretores e gerentes (mensais e anuais); jornal; software estratégico GVE, que recebe as informações relativas às estratégias, planos de ação e resultados; e e-mails.
Ao serem questionados sobre a eficácia dos canais de comunicação utilizados, 100% dos diretores consideraram-nos eficazes para a comunicação, apontando alguns problemas no processo: excesso de informações comunicadas, formalização excessiva das informações e ausência de uma ferramenta simplificada para comunicar o Planejamento Estratégico na empresa.
b) Análise da comunicação dos Gerentes
Situados entre diretores e coordenadores, os gerentes, segundo a pesquisa, representam a ponte entre as estratégias organizacionais e as ações a serem implantadas na empresa. Os gerentes qualificam a comunicação encadeada mediante repasse das necessidades dos coordenadores aos diretores. Os diretores, juntamente com os gerentes, formulam, através destas informações, as estratégias da empresa, as quais retornam na forma de ações, através dos gerentes e coordenadores.
As informações transmitidas pelos gerentes são visão ou reforço da visão (para coordenadores), estratégias ou questões estratégicas (diretores e coordenadores), planos de ação (coordenadores) e resultados (diretores e coordenadores).
Os canais de comunicação utilizados para a comunicação destas informações compreendem:
Figura 4. Utilização dos canais de comunicação pelos Gerentes
Entre os canais listados, são utilizados para o envio destas informações, segundo descrito pelos gerentes na pesquisa, reunião, sendo considerada a principal forma de comunicação das estratégias da empresa tanto para os coordenadores quanto para os diretores, as quais compreendem as etapas de desenvolvimento, acompanhamento e divulgação de resultados; software GVE, principal ferramenta de apoio estratégico do gerente, que permite o acompanhamento diário tanto para envio como para recebimento de informações estratégicas da empresa e e-mails para a troca direta de informações.
As informações relevantes ao Planejamento Estratégico recebidas pelos gerentes são visão ou reforço da visão (diretores e canais de apoio), estratégias e questões estratégicas (diretores e coordenadores), planos de ação (coordenadores) e resultados (diretores e coordenadores).
Ao serem questionados sobre a eficácia da comunicação do planejamento estratégico na empresa, 80% dos gerentes consideraram eficazes as formas utilizadas, porém, com a necessidade de melhorias como formalização das reuniões de acompanhamento estratégico em todos os departamentos da empresa (gerentes e coordenadores); formalização de uma reunião mensal (entre gerentes) para alinhamento estratégico de diferentes setores da empresa; relatório trimestral de desempenho repassado a gerentes e diretores; redução da formalização dos planos de ação para ampliar a agilidade; criação de uma ferramenta que agilize a comunicação, o gerenciamento e a implantação do plano de ação; aumento da difusão e conscientização de uso do software GVE e disponibilização do mesmo como ferramenta gerencial para coordenadores; e integração do Planejamento Estratégico nas atividades operacionais da empresa.
c. Análise da comunicação dos Coordenadores
Aos coordenadores, último nível de tomada de decisão, estão vinculadas as informações relativa aos planos de ação e aos resultados. Neste grupo, o processo de comunicação é baseado no contato direto com o respectivo gerente do departamento, ao qual compete, em conjunto com os coordenadores, definir as ações necessárias para o cumprimento das estratégias organizacionais (definidas com diretores).
As informações enviadas pelos coordenadores da empresa são planos de ação (entre gerentes e coordenadores) e resultados (entre gerentes e coordenadores), todos entre gerentes e coordenadores.
Os canais utilizados para o envio e recebimento das informações compreendem:
Figura 5. Utilização dos canais de comunicação pelos Coordenadores
Entre os canais de comunicação utilizados, os coordenadores definem os seguintes meios para envio das informações estratégicas: reuniões, que são consideradas as ferramentas mais eficazes para a comunicação do planejamento da empresa (periodicidade varia entre semanal a mensal, dependendo do departamento); e-mails utilizados como troca direta de informações; e software GVE (publicação e envio de resultados).
Para as informações recebidas, relevantes ao planejamento estratégico, o grupo de coordenadores pesquisado lista os seguintes elementos: visão ou reforço da visão (diretores e gerentes), estratégia e questões estratégicas (gerentes), planos de ação (gerentes e coordenadores) e resultados (diretores e gerentes).
As informações são recebidas pelos coordenadores através dos seguintes canais: reuniões de planejamento e acompanhamento, tanto para envio quanto para recebimento de informações, sendo que, em alguns casos, há presença dos três níveis de tomada de decisão; software estratégico GVE relacionado a visão, estratégias, ações e resultados (específico ao departamento do coordenador), murais (comunicação interna e intranet), jornal para reforçar o processo de comunicação de toda a força de trabalho da empresa, treinamentos para visão e objetivos estratégicos, documentos operacionais (manuais) e e-mails para troca de informações.
Ao se questionar sobre a eficácia da comunicação do planejamento, na empresa, a pesquisa demonstrou heterogeneidades de opiniões, principalmente ante a ausência de padronização do processo. Utilizando parâmetros quantitativos, 92% dos coordenadores consideraram eficaz o atual processo utilizado na empresa. Porém, foram sugeridas algumas melhorias como padronização da comunicação em todos os níveis de tomada de decisão; desenvolvimento de um processo de acompanhamento conjunto e integrado a todas as áreas do planejamento organizacional; incentivo à troca de informações entre diferentes departamentos da empresa; formalização de reuniões periódicas específicas para o acompanhamento das ações estratégicas em todos os níveis de tomada de decisão; disseminação, entre coordenadores e colaboradores, dos resultados do Planejamento Estratégico; estímulo à comunicação via internet das informações estratégicas, recebimento via GVE das ações coordenadas por outras áreas da empresa e melhoria do método de gerência e comunicação dos planos de ação.
d. Relacionamento entre grupos
Durante a pesquisa, foram elencados os canais de comunicação mais eficazes, como sendo murais, comunicação interna e jornais para reforço da visão estratégica; reuniões periódicas para a elaboração ou aprimoramento das estratégias e plano de ação; software GVE como ferramenta de apoio às informações relacionadas ao Planejamento Estratégico da empresa; e e-mails e conversas informais para a troca diária de informações.
Os pontos considerados conflitantes, na comunicação do Planejamento Estratégico, levantados durante a análise dos dados, foram:
- ausência de uma formalização e periodicidade, para reuniões específicas dirigidas ao acompanhamento do Planejamento Estratégico;
- a excessiva formalização dos planos de ação, o que, atualmente, dificulta a gerência e operacionalização, em todos níveis de tomada de decisão;
- falta de utilização do software GVE como processo de apoio em todos os níveis de tomada de decisão, disponibilizando acesso aos dados relevantes ao planejamento de toda a organização;
- ausência de uma padronização, para a estrutura de comunicação do Planejamento Estratégico, em todos os níveis de tomada de decisão.
5. Método de comunicação proposto para o Planejamento Estratégico.
Ao propor um método de comunicação do Planejamento Estratégico, em uma indústria de bebidas, foram considerados os métodos de comunicação disponíveis na bibliografia; o modelo de PE utilizado pela empresa objeto de estudo; o fluxo de comunicação estratégica, observado através do presente estudo; os meios e os canais de comunicação utilizados pela Indústria de Bebidas, acrescidos das oportunidades de melhoria, oriundas da pesquisa realizada.
Ao analisar estas questões, e utilizando como base o framework de Green & Laban (2003), tem-se um modelo base para a abordagem comunicacional necessária ao caso estudado. Esse modelo, uma vez desenvolvido em conjunto ao modelo apresentado por Estrada (2007), utilizando as quatro etapas de desenvolvimento, permite a construção de uma proposta de comunicação que contempla:
a. Avaliação da comunicação
A primeira etapa consiste em uma análise e definição das informações relevantes à comunicação do Planejamento Estratégico Organizacional, considerando os dados a serem transmitidos, a definição dos emissores e dos receptores, a análise dos canais de comunicação e o entendimento do processo de comunicação estratégica presente na empresa. Quando aplicada e interligada a todas as etapas do planejamento organizacional, deverá possibilitar a compreensão dos seguintes aspectos: informações relevantes à comunicação do PE na empresa, níveis de tomada de decisão, informações que cada nível deve enviar e receber e canais disponíveis em cada nível decisório.
b. Planejamento comunicacional
Esta fase corresponde à definição das informações estratégicas a serem transmitidas na empresa, à linguagem a ser utilizada, às estratégias ou abordagem comunicacional, aos canais apropriados a cada informação, aos resultados esperados em cada nível de tomada de decisão e às formas de controle, feedback e avaliação da comunicação. Como resultado, esta fase propicia a estruturação de todo o fluxo de comunicação estratégica da empresa, definindo os seguintes aspectos: como serão transmitidas as informações estratégicas na empresa, os canais utilizados na comunicação, a definição dos emissores e receptores para cada mensagem, a abordagem utilizada em cada nível hierárquico e como serão efetuados os controles e avaliação da comunicação.
c. Implantação de ações
Para a implementação do processo de comunicação estratégica na empresa, deve ser definido o plano de mídia da empresa. Tal processo define os canais de comunicação a serem utilizados, as informações transmitidas, o período de utilização, o controle da informação transmitida e os responsáveis por comunicar e controlar. Durante esta fase, é importante a definição de um gerente de comunicação responsável por garantir as conformidades do plano estratégico previamente definido. Cabe a este gerente organizar e manter eficiente o processo de comunicação e a esta etapa do processo definir: os canais de comunicação utilizados pela empresa, como as informações serão recebidas e transmitidas nos níveis de tomada de decisão, frequência de utilização dos meios de comunicação e como será acompanhada e controlada a comunicação estratégica da empresa.
d. Aprendizagem e evolução continua
A fase final, definida como aprendizagem, refere-se à melhoria contínua e evolução do processo de comunicação sendo concebida após a conclusão do plano de mídia definido na fase de implementação, com a responsabilidade de apontar o desempenho geral dos meios de comunicação utilizados, os resultados desejados versus obtidos, os pontos fortes encontrados no processo e as dificuldades e oportunidades de melhoria. A fase de aprendizagem tem como objetivo gerar a avaliação geral da comunicação estratégica da empresa, possibilitando sua otimização a cada nova etapa do planejamento. Entre os questionamentos presentes nesta etapa, estão: qual a difusão, entendimento e comprometimento para cada uma das informações estratégicas da empresa? Quais os canais eficazes entre os níveis de tomada de decisão para cada uma das informações transmitidas? Quais as dificuldades e oportunidades de melhoria na comunicação? E qual o desempenho final da comunicação estratégica da empresa.
Estas etapas, organizadas nas quatro fases, ou passos sequenciais de implementação, compreendem a seguinte proposta para a comunicação estratégica, integrada ao modelo de planejamento desenvolvido por Estrada (2007). Assim, tem-se uma especificação sistemática da comunicação como processo inerente a todo o PE:
Figura 6. Interligação Comunicação e Planejamento Estratégico
5.1 Comunicação do Planejamento Estratégico em uma indústria de bebidas
Convém ao presente trabalho sugerir a aplicação do modelo proposto com o intuito de melhorar o atual processo de comunicação estratégica presente na organização estudada.
Com base no modelo proposto anteriormente e as informações coletadas, no estudo de caso, o primeiro passo a ser considerado é realizar as melhorias necessárias ao atual processo presente na empresa:
- padronização e simplificação do processo de comunicação estratégica, seguindo o fluxo de comunicação organizacional;
- definição dos murais, informativos, e demais meios de comunicação interna, como fonte de disseminação das informações gerais do PE da empresa – visão e resultados;
- definição e padronização de reuniões mensais, para acompanhamento periódico das estratégias e planos de ação desenvolvidos na empresa;
- utilização do software GVE, como principal ferramenta de apoio às informações estratégicas da empresa, em todos os níveis de tomada de decisão, inclusive contendo informações resumidas das ações e resultados intradepartamentos.
Definidas essas melhorias e fazendo-se uso das informações coletadas no estudo de caso, tem-se como resultado da última fase do modelo proposto (aprendizagem e evolução continua) um novo fluxo de informações otimizado para a empresa. Este fluxo, oriundo da análise de dados coletados na empresa, da organização do fluxo de informação e da aplicação de melhorias sugeridas, possibilita:
- simplificação do processos de comunicação estratégica, mediante definição dos canais e informações a serem transmitidas;
- determinação clara do canal de suporte, ou apoio, à tomada de decisão – software GVE – para todos os níveis de tomada de decisão;
- facilidade no desenvolvimento de mecanismos de controle, com a determinação do fluxo de dados e pontos para troca de informações.
Figura 7. Fluxo de comunicação otimizado
Após definição do fluxo de comunicação aperfeiçoado (Figura 07) e as melhorias sugeridas para implantação, cabe, enfim, ser trabalhada, na empresa, a proposta apresentada, definida em ciclos anuais de avaliação-planejamento-implementação-aprendizagem. Como resultado, tem-se o acompanhamento contínuo da comunicação do Planejamento Estratégico e o aprimoramento gradual, a cada ciclo proposto, do processo estratégico da empresa.
Cabe ressaltar, neste ponto, que o modelo trata de uma sugestão do autor, específica à empresa objeto do estudo de caso, podendo ser adaptado a outra organização ou modelo de negócio, mediante avaliação da estrutura hierárquica e do fluxo de informações existente.
6. Considerações finais
No que diz respeito à comunicação do Planejamento Estratégico, pode-se destacar as seguintes considerações:
- A Empresa incentiva a participação, o comprometimento e o envolvimento das pessoas relacionadas ao Planejamento Estratégico, nos 3 níveis de tomada de decisão: diretores, gerentes e coordenadores.
- Faz parte do processo de comunicação, presente na empresa, o planejamento das formas utilizadas para informar os diferentes níveis para a tomada de decisão, incluindo estratégias de comunicação, tempo, formas, equipe responsável e controle de desempenho para retorno e correções do processo.
- O processo de comunicação do Planejamento Estratégico é feito informalmente, sem controles explícitos do processo e consequente sua evolução ou mesmo a existência de uma visão geral do processo de comunicação.
- Os pontos críticos, ou de conflito, presentes no processo de comunicação do Planejamento Estratégico da empresa, são diretamente relacionados às pessoas e à compreensão delas sobre importância da comunicação.
- No que diz respeito à cultura, toda empresa possui uma identidade própria e dominante. O processo de Planejamento Estratégico está bem absorvido e compreendido, nos níveis de tomada de decisão, cabendo ao responsável pela comunicação utilizar essa cultura de forma favorável à empresa, minimizando as possíveis barreiras comunicacionais existentes e evitando conflitos e resistências oriundas desta cultura. Também está relacionado à cultura interna pesquisar e definir elementos chave, ou formadores de opinião, para atuarem como catalisadores no processo de comunicação.
- A empresa apresenta diferentes abordagens para cada nível de tomada de decisão. O grupo estratégico requer informações rápidas e concisas. O nível gerencial, em geral, busca dados que justifiquem as suas ações e representem uma melhora perceptível. O grupo operacional precisa perceber o objetivo da ação e compreender a sua importância para que haja o comprometimento com o processo estratégico. A mensagem é diferenciada para cada grupo de interesse.
- Existe, na empresa, um vínculo dependente entre a eficácia da comunicação executada e o sucesso do Planejamento Estratégico, mesmo esse apresentando necessidades de melhoria do processo e comunicação.
Ao considerar as principais soluções utilizadas para a comunicação do Planejamento Estratégico em organizações, temos como ferramentas base as redes e canais de comunicação.
No que se refere às redes de comunicação, estas são organizadas de forma encadeada, respeitando o processo hierárquico e decisório da empresa, e de difusão total, caracterizando a formulação do processo estratégico mediante a integração dos diferentes níveis de tomada de decisão.
Relacionado aos canais de comunicação utilizados, tem-se, como principais canais de comunicação, as reuniões, para formulação e acompanhamento do Planejamento Estratégico, os canais de comunicação interna (murais, placas e jornal), para reforço da visão e resultados; e-mails e conversas informais, para troca diária de informações, e um software de apoio, para alinhamento de todas as informações estratégicas da empresa.
7. Referências Bibliográficas
ALVES, Octávio G. P. Propaganda um Curso Prático. São Paulo: [s.n.]. 2000.
BENNET, W. J. et. al. Um Novo Modelo para Implementar a Estratégia. Revista HSM Management, n.26, p. 16-22, mai-jun 2001.
BEON, P. Como desenvolver a comunicação da empresa. Lisboa: Publicações Europa-América, 1992.
BUENO, W.C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo: Manoele, 2003.
CANNIE, Joan Koob & CAPLIN, Donald. Mantendo clientes fiéis e para sempre. McGraw-Hill. 1994.
CRUZ, C.M.L. Comunicação organizacional e pressupostos de comunicação integrada: a experiência em uma universidade na implementação/reestruturação do jornal institucional. Conexão – Comunicação e Cultura, V.6, nº11, p.193-209, jan./jun. 2007.
ESTRADA, Rolando Juan Soliz ; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de . A eficiência e a eficácia da gestão estratégica: do planejamento estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração (CAD/UFSC), v. 9, p. 147-178, 2007.
FURLAN, J.D. Modelagem de Negócio. São Paulo: Makron Books, 1997.
GREEN, Jack C. & LABAN, Jake. Communicating Your Strategy: The forgotten fundamental of strategic implementation. <http://www.competia.com> Setembro 2003.
KICH, Juliane I. D. F. e PEREIRA, Maurício F. Planejamento Estratégico: os pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas. 2011.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento e Controle, Administração e Marketing. São Paulo: Atlas, 1998.
OLIVEIRA, D.P.R. Estratégia empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PERREIRA. M. F. A. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias, práticas. 16. Ed. São Paulo, 2001.
QUIRKE, B. Putting communication on management’s agenda, Journal of Comunnication Management, v.1, 1996.
RICHARDSON, R.J. Pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, S. P. O processo administrativo: integrado teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1978.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman. 2001.