Espacios. Vol. 34 (9) 2013. Pág. 12 |
Acompanhamento de Metas por meio de Indicadores de Desempenho e sua Influência na Definição de AçõesThe Follow up of Targets through Performance Indicators and its Influence on the Definition of ActionsFabiano Maury RAUPP 1 y Camilo MAGNABOSCO 2 Recibido: 19-06-2013 - Aprobado: 18-07-2013 |
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RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. IntroduçãoUma empresa com objetivos e metas previamente definidas para suas unidades e gestores é mais passível de gerenciamento com sucesso. Num ambiente competitivo e globalizado, as mudanças no ambiente externo são frequentes e exigem atuação constante dos gestores organizacionais. Para tanto, é preciso dispor de ferramentas de gerenciamento que permitam a visualização do andamento dos trabalhos e dos resultados obtidos pela empresa em comparação às metas delineadas. Nesse contexto surge um dos papéis da controladoria, que tem como uma de suas responsabilidades salvaguardar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos. Uma das formas possíveis é o acompanhamento de metas junto a cada gerente de departamento e unidade envolvido, fornecendo a estes as informações necessárias, chamando a atenção para os pontos que estão abaixo do almejado, incentivando e cobrando para que ações sejam elaboradas, de forma a retomar o crescimento e alcançar as metas. O acompanhamento de metas busca aperfeiçoar os resultados da empresa, envolvendo os gestores e departamentos de forma sobre os números financeiros e não financeiros, propondo uma recompensa para o atendimento. Contudo, sendo a gestão por resultados um processo novo em muitas empresas, propondo uma nova cultura organizacional voltada para objetivos, surge a necessidade observar os efeitos de sua implantação. Diante deste cenário, o artigo tem por objetivo analisar a influência do acompanhamento de metas por meio de indicadores de desempenho na definição de ações em uma unidade de uma empresa varejista. Inicialmente, faz-se uma incursão teórica nos fundamentos que dão sustentação ao estudo empírico. Após, são apresentados os procedimentos metodológicos adotados. Na sequência, discute-se a influência do acompanhamento de metas por meio de indicadores de desempenho na definição de ações. Por fim, são inferidas as considerações finais. 2. Revisão Bibliográfica2.1 ControladoriaAs mudanças no ambiente operacional promovem a constante necessidade de modificações na maneira de gerenciamento das empresas. O avanço da tecnologia, o aumento da competitividade, a crescente exigência dos consumidores, entre outros, são fatores que impactam as empresas e exigem destas uma permanente adaptação a esse ambiente desafiador. É na administração dessas situações que se insere a Controladoria, cuja função básica é subsidiar os gestores na busca constante da eficácia organizacional, através da disseminação de informações tempestivas e relevantes (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997), mantendo uma estreita relação com a atividade de planejamento nas empresas, fazendo também o controle das metas estabelecidas. Mosimann e Fisch (1999, p. 88), quando fazem referência à Controladoria como um órgão administrativo, o observam com missão, funções e princípios norteados, definidos no modelo de gestão do sistema empresa. Para os autores, no outro enfoque, a Controladoria é vista como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. Segundo estudiosos levantados por Borinelli (2006, p. 103), o corpo teórico da Controladoria “apoia-se tanto na Gestão Econômica, na Teoria da Contabilidade, como em outras ciências, por exemplo, Administração, Economia, Psicologia e Estatística”. Assim, considera-se que a visão adequada a se inserir na definição conceitual deve considerar a visão multidisciplinar e não somente a econômica. Vista pelo ângulo da Unidade Administrativa, a Controladoria é considerada a responsável pela a coordenação e disseminação das Tecnologias de Gestão (teorias, conceitos e sistemas de informação) e também, como “órgão aglutinador e direcionador dos esforços dos demais gestores que conduzam à otimização do resultado global da organização” (CATELLI, 1999, p. 371). Beuren (2002) enfatiza que, como órgão administrativo, é necessário o envolvimento da área de Controladoria no processo de gestão da empresa, com o objetivo de melhorar a tomada de decisões, bem como de propor o aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento e de controle gerencial por meio da construção de modelos, aplicações da pesquisa operacional, uso da estatística, entre outros recursos que possam tornar o sistema de informações, sob sua responsabilidade, mais eficaz. 2.2 Gestão por resultados e objetivosA forte competição, a rapidez dos avanços tecnológicos e o aumento nos níveis de exigências dos consumidores estão levando as organizações a reverem sua forma de operar melhorando sua eficiência, de modo a conquistar seu espaço no mercado neste novo e globalizado ambiente dos negócios. A percepção de que os paradigmas clássicos da administração já não produzem as mesmas reações frentes às demandas atuais, leva os gestores a adotarem novos modelos de gestão. Segundo Evangelista (2005, p. 55), a nova gestão se concentra em novas maneiras de organizar, “utilizando-se de linhas menos hierárquicas que, além de propiciar uma abordagem mais democrática nas decisões que afetam a organização, aumenta o desejo de participação e estimula o espírito empreendedor”. O modelo de gestão por resultados é um marco de assunção de responsabilidade de gestão, por causa da vinculação dos dirigentes ao resultado obtido (SERRA, 2007). Esse modelo é capaz de integrar os diversos componentes do processo de gestão, pois se propõe interconectá-los para otimizar o seu funcionamento. A gestão por resultados se apresenta, de acordo com Serra (2007, p. 27), como “uma proposta de cultura organizadora, diretora, de gestão, mediante a qual se pões ênfase nos resultados e não nos processos e procedimentos”. Stoner e Freeman (1999, p. 168) sintetizam a gestão por objetivos como um “conjunto formal de procedimentos que começa com a determinação de objetivos e continua até a revisão de desempenho. Os administradores e seus subordinados agem em conjunto para determinar objetivos comuns”. Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado. Os objetivos devem ser quantificáveis, difíceis, relevantes e compatíveis, pois são números que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável. Objetivos e metas, para Costa (2007, p. 209), referem-se aos “parâmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pretendem atingir ou manter em um dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido. Podem ser marcos finais ou intermediários”. São análogos a placas de quilometragem ao longo da estrada, servindo para indicar se o caminho escolhido está certo e se está sendo percorrido no espaço, tempo e na forma planejada. 2.3 Processo de tomada de decisãoO processo decisório deverá estar ajustado a um modelo de gestão adequado às exigências do mercado e às necessidades do cliente, ao ambiente inconstante e complexo da era do conhecimento e da globalização, pois, trata-se da base da gestão empresarial, uma vez que gerenciar é decidir todo o tempo. A decisão é o cerne da mudança, e não existe mudança sem decisão (PEREIRA; FONSECA, 1997). O fator preponderante para evolução do processo decisório nas organizações, segundo Soares (2004), está na nova consciência do homem que se vê capaz não só de entender, mas de intervir no ambiente social. Por conseguinte, em condições de influenciar nas decisões organizacionais, não sendo mero agente passivo e espectador da gestão empresarial. São seres humanos autônomos na sua relação com o empregador, pois têm a consciência crítica de seu valor e da interdependência que existe entre ambos. São dois os tipos básicos de decisão que existem na vida empresarial moderna: primeiramente, aquelas tomadas no dia-a-dia, as quais se constituem na rotina dos trabalhos dos administradores, sendo decisões consideradas programáveis e previsíveis; e as decisões estratégicas, que formam o outro grupo de decisões, as quais são solicitadas apenas quando necessárias, não sendo previsíveis, porém de forte impacto para a continuidade das empresas (PEREIRA; FONSECA, 1997). As decisões de rotina, conforme atesta Soares (2004, p 34), “são de baixo risco que, embora ocorram em grande quantidade, estão apoiadas na estrutura organizacional rígida e em seus regulamentos, e, por isso, acabam por constituir em fator de acomodação nas empresas”. Ao longo do tempo, podem gerar mudanças incrementais. As decisões estratégicas determinam a escolha da esfera de abrangência da organização e seus segmentos de atuação. “Metodologicamente, integram a missão, os objetivos e as ações administrativas em um todo interdependente. Formam a base do projeto global de gestão da empresa que envolve todo mundo e não apenas a diretoria” (PEREIRA; FONSECA, 1997, p.106). 3. Procedimentos MetodológicosA presente pesquisa pode ser classificada como: descritiva, realizada por meio de estudo de caso, com uma abordagem qualitativa. Conforme Raupp e Beuren (2004), a pesquisa descritiva caracteriza-se como um estudo intermediário, não sendo tão aprofundada como a pesquisa explicativa, nem tão preliminar como a exploratória. Nessa visão, descrever tem o significado de identificar, relatar, comparar, entre outros pontos. No que se refere ao modo de investigação, a pesquisa classifica-se como estudo de caso, que, segundo o entendimento de Vergara (1997) é o circunscrito a uma ou poucas unidades, tendo caráter de profundidade e detalhamento, podendo ou não ser realizado em campo. Quanto à abordagem do problema, a pesquisa possui um caráter qualitativo. Segundo Gil (2005), o estudo qualitativo diferencia do quantitativo por não utilizar os métodos estatísticos para a análise dos dados. A coleta de dados foi realizada junto a documentos primários da empresa, obtidos no departamento de Planejamento e Controle. Em um segundo momento, os dados foram coletados através de conversas informais e da observação direta. Já a análise dos dados deu-se por meio das técnicas da análise descritiva e de conteúdo. 4. Análise dos Resultados4.1 Sistema de metas e indicadoresA empresa onde foi realizado o presente estudo possui sede administrativa localizada na região da Grande Florianópolis. Trata-se de uma organização que atua no varejo há mais de 40 anos, estando consolidada como empresa de grande porte. Possui em torno de 1.300 funcionários, distribuídos entre sua sede administrativa e unidades, as quais estão situadas em seis diferentes cidades da região Sul do país. A empresa vem buscando o crescimento sustentável e a melhoria do seu desempenho, sendo o desenvolvimento de um sistema de metas e indicadores um dos marcos na mudança de gestão, cada vez mais focada em resultados. O departamento de Planejamento e Controle, foco do estudo, situa-se na linha de staff do organograma, pois responde diretamente à diretoria geral da empresa, contudo prestando assessoria constante às diretorias específicas. Uma das principais contribuições do Departamento de Planejamento e Controle da empresa Beta foi a elaboração de um novo planejamento orçamentário, implantado para o ano de 2010. O novo modelo de orçamento, até então inédito na empresa, apresentou orçamentos por unidade e por centro de custos. Buscou-se a elaboração de um orçamento que envolvesse os gestores dos diversos departamentos e unidades, de modo a garantir uma visão global e ao mesmo tempo pontual das contas. Após a estruturação do orçamento o propósito principal foi o estabelecimento de metas, que consistiu em de motivar e mobilizar todos os envolvidos a fazer com que a empresa estudada atinja um alto nível de desempenho, tendo como base os resultados de passado e a mudança cultural que envolve um novo sistema de gestão, como este que está sendo adotado. Para tal, cada meta possui uma pontuação predefinida, variando de área para área, conforme suas competências e atribuições. Essa pontuação será utilizada na quantificação da remuneração variável de cada gestor. As metas estabelecidas para o ano de 2010, bem como as pontuações, foram criadas com base no planejamento da organização, que tem como objetivo não só o seu crescimento, mas também a melhora do resultado e desempenho. O critério para definição de metas foi relacionado aos objetivos principais da empresa Beta para o ano de 2010: crescimento de venda e margem, diminuição do ciclo financeiro, diminuição de perdas e melhora na gestão de pessoas. Foram definidos cinco grandes grupos de metas, que envolvem a participação da maioria dos departamentos: venda e margem; ciclo financeiro; perdas; pessoal; e normas. Estes grupos envolvem áreas estratégicas da empresa, consideradas essenciais para a melhoria de desempenho econômico-financeiro e de qualidade pretendidas pela alta direção. Além disso, seguem em ordem com a estratégia de crescimento da empresa, que deve ser feito de forma sustentável e planejada. Com as metas de venda e margem, buscou-se quantificar o motor da empresa, ou seja, o quanto vender e com que margem bruta de lucro. Esta meta é de grande peso para as unidades, pois estas são as grandes responsáveis diretas pelas vendas. A meta de ciclo financeiro procura permitir o crescimento sustentável da empresa, reduzindo sua necessidade de capital de giro e, consequentemente, permitindo um menor nível de endividamento. Assim, a empresa pode realizar suas operações com menor alavancagem, ficando mais protegida e menos suscetível a impactos negativos em caso de crises econômicas. Além disso, se o capital começa a sobrar, é possível expandir as operações e aumentar o número de unidades, ganhando crescimento em escala com baixo endividamento. A meta de perdas busca reduzir os níveis da empresa com inadimplência, estimulando a melhoria do estudo da concessão do crédito e sua cobrança; e também reduzir a perda decorrente de mercadoria, seja em razão de sua movimentação do inventário (reduzir quebras), furto, perecimento, depreciação, entre outros. Dessa forma, exige cuidado e qualidade de serviço na movimentação de mercadorias, seja no seu centro de distribuição, na loja ou transporte até o cliente (frete de entrega). A meta de pessoal pode ser considerada uma meta não financeira, pois está mais atrelada à qualidade que a empresa oferece aos seus colaboradores. Dessa forma, leva-se em consideração a capacidade da empresa em reter seus colaboradores e evitar faltas constantes, principalmente decorrentes de problemas relacionados a lesões provenientes de esforços de trabalho. A meta de normas, diferentemente das demais, não tem um valor preestabelecido. Porém, tem a função de exigir dos gestores a atenção às regras e regulamentos estabelecidos pela organização, sob pena de desconto de pontos, como será explicado adiante. A partir desses grupos de metas, foi trabalhado um sistema de metas e indicadores, denominado Pasta de Informações, do qual resulta acompanhamento periódico do andamento dos resultados da empresa, realizado pelo Departamento de Planejamento e Controle. Com o intuito de melhorar a produtividade da empresa (resultado) e obter melhorias de qualidade (diferenciação), foi desenvolvido um sistema de gestão por resultados. Com base no orçamento, foi estabelecido um sistema de metas e indicadores, cujo um dos objetivos é acompanhar o desempenho parcial (e total) de cada departamento e unidade envolvida em relação à suas metas. Dessa forma, foram definidas metas para os departamentos e unidades da empresa, conforme divisão demonstrada: vendas e margem, ciclo financeiro, perdas e gestão de pessoas. Os pesos de cada uma dessas metas variam entre cada departamento e unidade, levando em consideração o nível de influência sobre cada objetivo. É interessante perceber que o objetivo do departamento é igual à soma dos objetivos das unidades. Desse modo, este sistema busca o alinhamento de esforços entre as unidades e os departamentos, uma vez que se todas as unidades atingirem as metas, o objetivo do departamento é atingido. A estrutura do Sistema de Metas e Indicadores foi definida de modo que cada departamento e unidade teria metas e pesos conforme suas atribuições e competências. Assim, o meio mais justo e coeso de avaliar o desempenho seria por pontuação proporcional. Por este caminho, uma unidade de uma empresa varejista terá como sua principal meta vendas e margem, tendo em vista ser a ponte entre a mercadoria e o cliente, por estar em contato direto com esse. Contudo, para atingir todas as metas, não poderá ficar desatenta ao ciclo financeiro, às perdas e aos cuidados com o pessoal, sob pena de não atingir a pontuação esperada e não receber bônus estabelecido. A venda e margem representam um universo de 50% do total a pontuar por uma unidade, uma vez que sua principal função é vender e vender bem, ou seja, com boa margem. O restante da pontuação é completado por 20% de meta de ciclo financeiro, no qual a unidade deve estar atenta principalmente ao seu prazo médio de vendas; 10% com perdas, decorrentes de movimentação de estoque, que pode gerar quebra de mercadoria, furto e deterioração, exigindo atenção aos estoques; e 20% com pessoal, que compõe a força tarefa de vendas na loja, composta principalmente por vendedores, fiscais de caixa, operadores de caixa e repositores de mercadoria, evitando demissões e faltas. A partir dos pressupostos acima, chegou-se a essa ponderação de valores para cada área também. Para o departamento de pessoal, por exemplo, não se considera meta de ciclo financeiro e perdas. Porém, entram basicamente na conta as metas de margem e venda (menor peso) e as metas de pessoal, esta última diretamente atrelada ao setor. 4.2 O acompanhamento de metasO sistema de metas e indicadores traz aos gestores um modelo gerencial de acompanhamento de suas metas, através de indicadores de desempenho individual e comparado. A ferramenta dinamiza a visualização da informação e permite ao gerente acompanhar seu desempenho e avaliar necessidades. Entretanto, os resultados buscados pela gestão por resultados não trariam o efeito desejado caso o departamento de Planejamento e Controle não atuasse ativamente junto aos gestores. Para tanto, além de monitorar o desempenho frente às metas e repassar essas informações, o departamento de Planejamento e Controle instituiu reuniões periódicas com os administradores no intuito de tornar a ferramenta e o sistema uma prática constante e observada, de modo a garantir que os resultados planejados pela empresa sejam atingidos. Assim, para atuar ativamente, o departamento de Planejamento e Controle utiliza diversas maneiras de estar presente juntos aos gestores e repassar a nova cultura organizacional, focada na gestão por resultados. Dessa forma, adota reuniões periódicas com os gerentes, coloca os gerentes das diversas áreas para dialogar, estimula a transparência e a troca de informações, estimulando, dessa maneira, o compromisso com as metas e objetivos da organização. As reuniões de acompanhamento de metas têm por objetivo alinhar os esforços dos gestores para atingir as metas estipuladas. Essas reuniões são de fundamental importância para definir ações para os gestores quando algum indicador demonstrar que o desempenho no período está aquém do desejado. Procura-se instruir os gestores para que nas reuniões não tragam seus problemas para discussão, mas sim que venham preparados com soluções e as divulguem para seus colegas de equipe, para que a informação seja repassada e utilizada em situações semelhantes em que o mesmo problema venha a ocorrer. O departamento de Planejamento e Controle instituiu um formato para as reuniões, inclusive inserindo reuniões periódicas semanais e mensais. O formato busca facilitar a preparação e a otimização do tempo da reunião, gerando mais resultados. As reuniões semanais devem ocorrem nas unidades e nos departamentos, para que o gestor alinhe com sua equipe os objetivos da semana, focados nos indicadores das metas e nos dados de apoio, observando as ações predeterminadas para os objetivos traçados. Estas reuniões são as reuniões que estão na ponta de baixo da hierarquia da organização, cuja equipe está mais em contato com a hora da verdade, vivenciando o dia a dia com o cliente. As reuniões mensais devem ocorrer entre os gerentes de unidades, para que estes troquem ideias e informações sobre soluções e necessidades destas. Como se observou no sistema de metas e indicadores, uma unidade pode apoiar ou compensar a outra na consecução dos objetivos, visto a meta ser anual e única ao final. As reuniões mensais devem gerar ações que serão repassadas pelo coordenador da reunião através de um relatório simples ao departamento de Planejamento e Controle. Este departamento fica encarregado de acompanhar o andamento das ações e cobrar dos responsáveis a execução do estabelecido e a observação dos prazos. Desse momento com cada departamento, surgem ações que devem ser tomadas pelos responsáveis estabelecidos. Uma vez ocorrida a reunião das unidades com os departamentos, é feita uma reunião geral envolvendo todos os gerentes de unidades, os gerentes de departamento e a diretoria. Nesse momento, a diretoria se manifesta, passando uma visão geral do status e do que precisa ser buscado. Após, são repassadas à diretoria as ações que foram discutidas e traçadas pelas unidades e departamentos, para a avaliação e consentimento da diretoria. Com os responsáveis já delimitados, apenas avalia-se quais serão as necessidades e ações mais imediatas e de maior importância, e os prazos concedidos. Ao final, gera-se um relatório do qual o departamento de Planejamento e Controle fica responsável pelo monitoramento e avaliação. 5. ConclusãoO artigo teve por objetivo analisar a influência do acompanhamento de metas por meio de indicadores de desempenho na definição de ações em uma unidade de uma empresa varejista. Percebeu-se que a forma como uma empresa é administrada é um dos grandes fatores que podem influenciar o resultado. A cultura organizacional, quando voltada para resultados e objetivos, tende a se tornar mais eficiente e focada quando se depara com desafios e problemas. O uso da informação contida no universo da empresa é de vital importância, pois contém grande parte dos elementos e detalhes necessários para que os gerentes possam desenvolver seu trabalho de maneira a atuar necessariamente nos pontos relevantes, trazendo melhores resultados num curto espaço de tempo. Com base nessas informações, os gerentes podem gerar as ações necessárias para baterem suas metas e contribuírem para o crescimento da empresa. Como contrapartida, beneficiam-se do bônus financeiro oferecido pela companhia. O oferecimento de ferramentas de informação necessárias aos gestores agiliza o trabalho dos mesmos, cobrando-lhes apenas a atuação frente aos objetivos estipulados. Observou-se, também, que soluções simples muitas vezes passam despercebidas pela empresa. Por isso, o papel a desempenhar proposto pelo departamento de Planejamento e Controle na coordenação e retransmissão das informações precisa ser mantido ativo dentro da organização, para que se captem procedimentos gerenciais bem sucedidos e se redistribua dentre os níveis da empresa. Constatou-se que o trabalho desenvolvido pelo departamento de Planejamento e Controle é fundamental para auxiliar e estimular os gestores das mais diversas áreas a mudar sua operação, saindo do foco operacional para atuar no foco estratégico, visando criar e desenvolver muito mais com muito menos. Neste departamento estruturou-se uma gestão atuando por resultados, que recompensa os envolvidos e utiliza a informação como sistema de gerenciamento. Assim, pôde alcançar seus objetivos de forma concreta e planejada, adaptando-se aos diferentes momentos do mercado. ReferênciasBeuren, I. M. (2002). 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