1. Introdução
Conforme pesquisa anual da International Organization for Standartion (ISO), até o final do ano de 2007, mais de 951 mil empresas espalhadas por 175 países, conquistaram a certificação baseada na norma para o sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000. Este valor representa um crescimento de cerca de 6% em relação ao ano anterior, se comparar a crescimentos anteriores, 15% em 2006 e 17% em 2005, este pode ser considerado baixo. Entretanto no Brasil, ao final do mesmo período, o número total de empresas com certificação ISO 9001:2000 chegou a 15.384, representando um crescimento de mais de 70% em relação ao ano de 2006 (The ISO Survey, 2007). A partir deste panorama, pode-se observar que mesmo apresentando um percentual de crescimento menor em relação aos anos anteriores, a busca pela certificação baseada no sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000 continua nos países em desenvolvimento como o Brasil – por exemplo, Chile apresenta 57%, e membros do BRIC uma média de 48% (Brasil 70%, Rússia 80%, Índia 13% e China 30%,). Este aumento se deve principalmente pelo crescimento do mercado internacional nos últimos anos causados pela melhoria dos transportes e da redução de barreiras à importação, pela busca de redução de custos por parte das empresas e maior competitividade no mercado.
Conforme pesquisa encaminhada pelo Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-25) em 2005, mais da metade das empresas que buscam a certificação no Brasil são empresas de pequeno porte, atuam no mercado B2B, e vêem seu market-share limitar-se em função de muitos de seus possíveis clientes exigirem dos seus fornecedores uma certificação de qualidade – em sua maioria a ISO 9001:2000. Esta exigência tem o intuito de aumentar a confiabilidade dos insumos adquiridos, minimizando perdas em tempo e materiais. Além destas, empresas que procuram expandir sua área de atuação para mercados internacionais, também possuem interesse na certificação de qualidade, por reforçar sua competência em relação à conformidade de seus produtos e serviços. Além disso, Silva (2006) afirma que a ISO ganhou força a partir de 1994, quando organizações ao redor do mundo a adotaram como uma norma de caráter contratual, ou seja, a certificação passou a ser fundamental para a permanência em determinados mercados. A norma utiliza a padronização para garantir que todos os produtos passem pelos mesmos processos produtivos e verificação, assegurando assim a sua qualidade.
Embora a ISO 9001:2000 esteja presente há muitos anos no panorama nacional e internacional e apresente vários benefícios às empresas e consumidores, Szyszka (2001) afirma que muitas empresas a ignoram por acreditar na tese de que a certificação só se aplica a grandes empresas e ou multinacionais, devido aos custos envolvidos. No entanto, este tipo de pensamento está equivocado, pois conforme pesquisa encomendada pelo Comitê Brasileiro da Qualidade, mais da metade das empresas certificadas em 2007 foram empresas de pequeno porte. Além disso, Szyszka (2001) ressalta que os gastos com a certificação devem ser encarados como investimentos, visando um retorno maior que o investimento e não como custos.
Sendo assim, o presente artigo possui o objetivo de identificar e analisar criticamente os efeitos que o processo de implementação da ISO 9001:2000 proporcionou a uma pequena empresa brasileira do setor de suprimentos para impressão, buscando responder à seguinte questão de pesquisa: quais os principais efeitos e mudanças ocorridas durante o processo de implementação da norma ISO 9001:2000 em uma pequena empresa de suprimentos de impressão? Para isso, foi necessário: identificar os aspectos motivadores para implementação da norma ISO 9001: 2000; identificar melhorias implantadas até o momento; identificar os facilitadores; e identificar as dificuldades encontradas.
Para conduzir essa investigação esse artigo foi organizado da seguinte maneira: a seção dois apresenta um breve referencial teórico analítico referente à qualidade e à norma ISO, dando base para a investigação; na seção três o delineamento da pesquisa é caracterizado e justificado; na seção quatro é apresentado as etapas de desenvolvimento do estudo de caso na empresa e na seção cinco é feito a análise e discussão das percepções do desenvolvimento; por fim na seção seis são feitas as conclusões, verificação de limitações a sugestões de futuros trabalhos.
2. Referencial teórico
2.1. Qualidade
Deming (1990) afirma que a qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. Ele enfatiza que a qualidade é um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes é necessário que os gestores compreendam a importância das pesquisas junto aos consumidores. Da mesma forma, Juran (1995) define qualidade como o nível de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos objetivos do usuário, durante o seu uso, chamado de adequação ao uso. Para o autor é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a inexistência de defeitos, pois o mesmo causa problemas aos clientes, podendo resultar em insatisfação. Conforme Crosby (1990), qualidade significa conformidade com os requisitos. Sua abordagem se baseia na prevenção, por acreditar na idéia de que os erros podem ser evitados. Os gestores devem desenvolver a busca pelo “defeito zero”, através de suas atitudes e práticas. "Defeito zero" não significa que o produto tenha de ser perfeito, mas sim que todos os indivíduos na organização estão comprometidos em satisfazer os requisitos sem erros.
Já conforme Garvin (2002), a qualidade pode ser definida através de cinco abordagens listadas a seguir: i) Transcendente: sinônimo de “excelência inata”, ou seja, aprende a reconhecer pela experiência. A abordagem transcendente equipara qualidade ao fino artesanato e a uma rejeição da produção em massa, ou seja, valoriza o esforço e a seriedade. É uma abordagem subjetiva, na qual não existem padrões e conceitos predefinidos para medir e afirmar se um produto tem ou não qualidade; ii) Baseada no Produto: considera como uma variável precisa e mensurável. As diferenças da qualidade refletem diferenças da quantidade de algum ingrediente ou atributo de determinado produto; iii) Baseada no Usuário: parte da premissa de que a qualidade está diante dos olhos de quem observa; iv) Baseada na Produção: identifica a qualidade baseada na produção como conformidade com as especificações; v) Baseada no Valor: considera que um produto de qualidade é um produto que oferece um desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável, ou seja, a excelência que se pode adquirir.
Já Paladini (2000) classifica a qualidade baseado em dois elementos, espacial e temporal. Para ele, o componente espacial seria o de que a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens. Já no temporal, o de que a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, ou seja, um processo evolutivo. O autor ainda ressalta que primeiro deve-se acertar o conceito (espacial), para depois direcionar o processo da qualidade total (temporal). Barbará (2006) acredita que qualidade é de difícil definição, em função de que todos acreditam que sabem o que é qualidade, dando margem para o surgimento de erros de julgamento e interpretação. Entretanto, justamente por este motivo, ele defende que se deve definir e deixar claro o que é qualidade para uma organização.
A partir de tais conceitos, pode-se observar que é fundamental para qualquer empresa a busca pela qualidade, sobretudo nos setores que trabalham com produtos homogêneos, como é o caso dos suprimentos em impressão. Dado que se trata de uma forma de obtenção de vantagem competitiva e diferencial estratégico. Empresas que não investem em qualidade, estão perdendo espaço para outras que o fazem e colhem os resultados, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente satisfeito, seja através da redução de desperdícios produtivos, a partir da otimização das operações, tornando-as mais eficientes.
2.2. ISO 9000
Conforme Arnold (1994), a série ISO 9000 (atual ISO 9001:2000) é uma diretriz para o projeto, a fabricação, a comercialização e o suporte de um produto ou serviço. Para o sucesso de sua implementação é necessário que a equipe encarregada de sua instalação considere a norma como uma “cláusula” completa para projeto, fabricação, comercialização e suporte. O sistema desenvolvido deve basear-se na firmeza dos propósitos e ter como finalidade os requisitos para a prática empresarial. Ou seja, a série ISO 9000 nada mais é do que diretrizes para a realização de negócios em um nível global. Além disso, o autor acredita que o fator que diferencia a ISO de demais normas de qualidade é a sua fácil adaptabilidade, podendo ser aplicada com sucesso em diversos tipos de negócios sem sofrer praticamente nenhuma ação específica para que seus requisitos sejam satisfeitos.
Conforme Delazaro Filho et al. (1996), a certificação de uma empresa demonstra que a mesma possui estrutura funcional organizada e que seus produtos são confiáveis. Portanto, ela pode afirmar a seus clientes que é um world class manufacturing. Para Cerqueira (1999), a série ISO 9000 alerta para a necessidade de se considerar as expectativas dos clientes internos, externos e também de todos outros indivíduos interessados no negócio de uma organização. Conforme o autor, é fundamental para qualquer sistema de qualidade, ser capaz de identificar, medir e atender as expectativas e necessidades de seus stakeholders, além de promover a integração de três fatores básicos para o sucesso de qualquer negócio: estratégia eficaz, tecnologia eficaz e gestão eficaz.
Conforme a International Organization for Standardization (2009), a Norma NBR ISO 9001:2000 baseia-se em 8 princípios da gestão da qualidade, que servem como fundamentos:
- Foco no cliente – as organizações dependem de seus clientes, sendo assim, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas;
- Liderança – são os líderes os responsáveis pelo estabelecimento de propósitos e o rumo da organização. Além de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas estejam totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização;
- Envolvimento das pessoas – pessoas são a essência de uma organização (independente de níveis) e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da empresa;
- Abordagem por processos – o resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo;
- Abordagem sistêmica para a gestão – identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no intuito desta atingir seus objetivos;
- Melhoria contínua – a melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser seu objetivo permanente;
- Abordagem factual para tomada de decisões – decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações;
- Relações de benefícios mútuos com fornecedores – uma organização e seus fornecedores são independentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.
Moura (1994) acredita que as normas de série ISO 9000 foram elaboradas para serem utilizadas em três situações:
- Contratualmente, entre cliente e fornecedor: é quando, o cliente está interessado em elementos do sistema de qualidade do fornecedor que afetam em seu processo de produção de produtos ou serviços. Ou seja, o cliente opta por um determinado modelo de garantia de qualidade e exige através de contrato que os elementos que constam na norma selecionada integrem o sistema de qualidade de seu fornecedor;
- Aprovação ou registro do sistema de qualidade do fornecedor pelo cliente: o cliente tem interesse em avaliar o sistema de qualidade de seu fornecedor para verificar sua compatibilidade com o padrão de qualidade selecionado. O cliente utiliza a norma como referência para a avaliação, podendo emitir um reconhecimento formal do sistema com a norma. Normalmente utilizada para aprovação e registros do fornecedor no cadastro dos clientes;
- Certificação ou registro do sistema de qualidade do fornecedor por um órgão certificador ou como orientação para gestão da qualidade: o fornecedor é avaliado por um órgão certificador e se compromete a manter o sistema de qualidade para todos os clientes, exceto quando especificado de outra forma. O órgão certificador emite um reconhecimento formal da conformidade do sistema da qualidade com a norma, por um determinado período. Este tipo de certificação e registro do sistema da qualidade reduz o número de avaliações realizadas.
2.3. Críticas e benefícios da ISO 9000
Uma das maiores críticas à série ISO 9000 está relacionada ao engessamento da empresa. Alguns autores destacam este fator lógico, pelo fato de que, se tudo o que a empresa faz deve estar previamente descrito, a empresa acaba se tornando refém de seus padrões, ou seja, praticamente não existe espaço para flexibilidade. Além desta, também existem críticas relacionadas às pessoas. Conforme Litmanowicz (1995) a ISO 9000 cobre somente parte de uma organização, deixando de fora do seu escopo toda a parte de comportamento humano. Segundo o autor, é necessária uma mudança cultural por parte da empresa, pois de nada adianta implementar a norma se a organização não absorver esta mudança em sua cultura. Para ele, a certificação deve ser uma consequência da mudança cultural da empresa. Assim como Limanowicz (1995), Moura (1994) também acredita que uma lacuna da norma está nas distorções que se fazem a respeito das suas verdadeiras finalidades e o pouco conhecimento que as pessoas têm sobre a cultura da qualidade total.
Da mesma forma, Roesch (2009) afirma que muitas empresas acolhem o padrão ISO 9000 como se fosse um modelo de qualidade total. O que não é de todo verdade, pois se pode dizer que a norma é apenas um sistema de garantia do atendimento às especificações. A norma não questiona se os níveis de especificações e seus controles estão adequados ou não. Cabe à empresa conhecer as melhores práticas e processos a serem padronizados pela norma. Crosby (1997) afirma que o sistema ISO não conduz as empresas a fazerem as coisas certas. Em função de que o sistema é passivo, e não é uma filosofia operacional, a empresa deve estar sempre ativa, na busca de melhorar cada vez mais os seus processos, porque o sistema em si não fará.
Os benefícios genéricos de uma normalização podem ser divididos em qualitativos e quantitativos.Dentre os qualitativos, pode-se citar: a utilização adequada dos recursos; disciplina na produção; uniformidade no trabalho; registro do conhecimento tecnológico; melhoria do nível de capacitação; racionalização e uso do tempo; entre outros. Para os quantitativos pode-se citar: redução do consumo e do desperdício; especificação de matéria-prima; padronização de componentes e equipamentos; redução de variedade de produtos; aumento da produtividade; melhoria da qualidade do produto e serviços (SZYSZKA, 2001).
No ano de 2005, foram realizadas duas pesquisas pelo Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-25) em parceria com o INMETRO. A primeira delas, a “Pesquisa de credibilidade das certificações ISO 9000”, apresentou como principais motivos que levaram as empresas a buscarem a certificação de qualidade: Exigência dos clientes (32%;), Aumento da qualidade (20%), Melhoria no controle dos processos (15%), Aumento da padronização interna (12%), Melhoria da competitividade (11%) e Melhoria da organização interna (10%). Além disso, a mesma pesquisa aponta as principais vantagens adquiridas durante o processo de implantação como: Melhoria da organização interna (22%), Melhoria da competitividade (12%), Melhoria do controle dos processos (11%), Aumento da confiança dos clientes (11%), Diminuição de custos (9%), Aumento da padronização interna (9%), Capacitação de funcionários (9%) e Outros (18%).
Conforme a segunda pesquisa encaminhada pelo Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-25) ao INMETRO, a “Pesquisa de resultados – Certificação ISO 9000”, aponta que os principais motivos que levaram as empresas pesquisadas a se certificarem foram os seguintes: Exigência do mercado (36%); Política da empresa (24%); Conquista de novos mercados (23%); Aumento de produtividade (10%); Marketing (7%).
A partir destas pesquisas, pode-se observar que, no Brasil, o principal motivo que leva uma empresa a se certificar está relacionado à exigência por parte do mercado. Entre os outros motivos, estão a busca pela qualidade, a política da empresa, a busca de novos mercados, maior organização interna, aumento da competitividade e marketing. No entanto, a primeira pesquisa aponta que os principais benefícios adquiridos estão relacionados a melhoria da organização interna, maior competitividade, maior controle dos processos, aumento da confiança dos clientes, redução de custos, maior padronização interna e capacitação dos funcionários. Ou seja, embora a maioria dos fatores que motivaram esta busca estejam entre os adquiridos, a ordem na qual se encontram não foi necessariamente a mesma.
Conforme a Associação Brasileira de Normas e Técnicas (2009), a nova versão da ISO 9001:2000, conhecida como ISO 9001:2008, manteve sua essência inalterada, ou seja, os oito princípios de gestão, a abordagem de processos, os títulos e campo de aplicação e estrutura continuam vigentes. No entanto a norma passou por um processo de aperfeiçoamento, que buscou melhorar sua clareza, facilitar sua tradução e aumentar a compatibilidade com a ISO 14001. Diferentemente das transições anteriores, esta nova versão deverá ter seu prazo de adequação limitado para um ano. Sendo assim, conforme a ABNT (2009), a ISO continua praticamente intacta, pois as alterações foram mínimas, apenas aperfeiçoamentos. O processo de revisão teve o intuito de criar uma nova norma de orientação para a gestão estratégica e operacional da organização na busca do sucesso sustentável, além de um foco maior para resultados e melhoria contínua.
3. Metodologia
Conforme Roesch (2009), a pesquisa envolve teoria e prática. O método de pesquisa utilizado no trabalho foi o estudo de caso. Yin (2005) afirma que o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da realidade. Para o autor, a essência do estudo de caso está em tentar esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões, verificando o seu motivo, a sua implementação e os seus resultados.
Como o propósito deste trabalho foi analisar o processo de implementação da ISO 9001:2000 em uma pequena empresa, verificando a interação entre agentes internos no processo, foi utilizado o estudo de caso com abordagem qualitativa, por entender que esse método é o mais adequado, por permitir um estudo de maior profundidade, possibilitando maior qualificação dos dados coletados e analisados. A unidade de análise do estudo de caso investigado foi uma indústria do ramo de suprimentos para impressão, localizada na cidade de Novo Hamburgo, Rio Grande do Sul. Por questões de sigilo a empresa estudada não terá seu nome divulgado, sendo referenciada apenas como empresa estudada. A empresa foi escolhida em função de que a mesma, no momento dessa pesquisa, passou pelo processo de implementação da norma ISO 9001:2000, que teve seu início no mês de agosto de 2008 em parceria do Sebrae.
Segundo Yin (2005), a coleta de dados para o estudo de caso, pode ter base em diferentes fontes de evidências, dentre elas estão: documentação; registros em arquivos; entrevistas; observação direta; observação participante; artefatos físicos. Para este trabalho a coleta de dados ocorreu através de entrevistas semi-estruturadas e observação através de visitas à empresa. As formas de coleta de dados foram a partir de entrevistas e observação participante. Quanto às entrevistas, foram realizadas entrevistas em profundidade, baseadas em roteiros semi-estruturados, considerando dois grupos: o primeiro grupo formado pela alta direção da empresa e o segundo grupo por supervisores de áreas da empresa. No total, foram entrevistadas as seguintes seis pessoas: Supervisor do Escritório, Supervisor de Fitas, Supervisor do Jato de Tinta, Supervisor do Toner, Supervisor da Qualidade e um Diretor Geral da empresa. Os seis colaboradores entrevistados além de representar todas as áreas da empresa, representam em torno de 30% do total de colaboradores diretos existentes na empresa. A elaboração dos roteiros de entrevistas para a pesquisa foi baseada no referencial teórico apresentado. Foram elaborados dois roteiros, um para o Diretor e outro para os Supervisores, devido à diferença de cargos e participação no processo. Já quanto à coleta de dados pela observação participante, decorreu através de constantes visitas à empresa e conversas com colaboradores e a direção, nos quais os resultados serão apresentados na próxima seção. A análise dos dados apresentada a seguir foi realizada a partir da técnica de análise de conteúdo segundo Bardin (2002) e a interpretação dos dados coletados em relação à fundamentação teórica sobre a ISO. Os dados coletados a partir das entrevistas estão subdivididos por assuntos abordados, assim como informações específicas serão referenciadas com o cargo do respectivo entrevistado.
4. Desenvolvimento da pesquisa
Localizada na cidade de Novo Hamburgo, a empresa estudada é uma das principais empresas de remanufatura de suprimentos para impressão do sul do Brasil. A empresa iniciou suas atividades no início da década de 80 produzindo inicialmente fitas para carimbar e marcar cortes em couro. Atuando há mais de vinte anos no mercado de suprimentos em impressão, a empresa possui 20 colaboradores diretos, além de representantes e pessoal externo. Produz quatro tipos de produtos, que estão divididos em três setores: i) Fitas: produz fitas para carimbar e marcar cortes em couro e fitas para impressoras matriciais; ii) Jato de tinta: produz cartuchos jato de tinta para impressão jato de tinta; iii) Toner – produz cartuchos de toner para impressão a laser. Em agosto de 2008, a empresa iniciou sua participação no programa “Rumo a ISO”, em parceria com o SEBRAE-RS e a Aracruz Celulose, na busca da certificação da norma NBR ISO 9001:2000. Serão apresentadas a seguir, as etapas do desenvolvimento na implantação da ISO, à luz do referencial teórico dos princípios da ISO.
4.1 Motivações Para a Implementação da ISO
Assim como apresentado no referencial teórico, quanto às principais motivações para que as empresas optassem pela ISO 9001:2000, os entrevistados apontaram a exigência da norma por parte dos clientes, o aumento de market-share, os ganhos em marketing e a garantia da qualidade, como fatores determinantes. Conforme o Supervisor do toner:
“O principal motivo pela escolha da ISO é a busca de fornecer a empresas que utilizam a norma como critério de seleção de fornecedores. Porque em sua maioria são empresas de grande porte, que demandam grandes quantidades. [...] Além disso, acredito que a ISO vai servir como uma forma de marketing para a empresa divulgar a qualidade que já trabalha, porque nenhuma outra empresa (concorrentes) daqui do sul do país possui a certificação.”\
Entretanto, também foram citados pelos Supervisores de Fitas e Escritório, ganhos com a organização da empresa, desde a organização dos materiais de cada setor à organização geral da empresa, tanto em relação a materiais, quanto à comunicação e processos. Conforme o Supervisor das Fitas, um dos principais motivos pelo qual a empresa optou pela ISO foi para aumentar a organização da empresa como um todo. Além diss, ele acredita que a empresa tem o intuito de, através dela, garantir aos clientes a manutenção da qualidade de seus produtos, o que sempre foi o foco da empresa. Já o Supervisor do Escritório acredita que:
“A empresa busca na ISO, uma forma de organizar o crescimento desordenado, devido a grandes mudanças, que a empresa apresentou nos últimos anos. [...] Além disso, vejo a ISO como uma forma de diferenciação entre os seus concorrentes, pois nenhuma empresa do setor no sul do Brasil possui a certificação.”
Assim como o Supervisor de Escritório, o Diretor e o Supervisor da Qualidade enfatizam que um dos principais motivos que levaram a empresa a optar pela ISO, foi o fato de que muitas empresas grandes utilizam a norma como critério para a seleção de seus fornecedores. Além, é claro, da melhora da organização, do atendimento ao cliente e maior produtividade.
4.2 Foco no Cliente
Com relação aos clientes, primeiro princípio dos oito estabelecidos pela International Organization for Standardization, todos os entrevistados, à exceção do coordenador da qualidade (recente na empresa), afirmaram que a empresa sempre buscou escutar seus clientes, como afirma o supervisor do escritório: “A empresa sempre buscou atender as necessidades de seus clientes, através dos feedbacks dos clientes durante conversas informais na realização de seus pedidos”. Contudo, conforme ele mesmo: “Devido à crise, a empresa nos últimos anos passou a atender um número maior de pessoas físicas, o que não era o foco da empresa.” Este fato, resultou em uma queda nos feedbacks recebidos pela empresa, pois com o aumento do número de compra por pessoas físicas, consequentemente, ocorreu um aumentou no período entre os pedidos, em função de que estes clientes compram em sua maioria produtos para consumo próprio.
Além disso, o Supervisor do jato ressaltou que esta mudança no perfil do cliente da empresa, também resultou em uma mudança na parte produtiva, pois o percentual de recargas – quando o cliente leva o seu próprio cartucho (toner, jato de tinta ou fita) vazio para que seja recarregado – entre estes clientes é muito maior. Resultando assim em uma elevação no número de serviços prestados pela empresa, o que faz com que o processo de produção se torne muito mais demorado, pois os lotes de cartuchos por modelo são menores. No entanto, desde o início do processo de implementação, já ocorreram mudanças referentes a este serviço, com o intuito de agilizar e controlar melhor este serviço.
4.3 Liderança
Pode ser observado que, a partir do início do processo de implementação, ocorreram mudanças nas funções de alguns colaboradores. Conforme a ISO, a liderança possui um papel fundamental para a organização, nesta linha de raciocínio, ocorreram algumas mudanças na forma de atuação dos Supervisores (líderes). Atualmente, os supervisores da parte produtiva (toner, jato e fitas) acreditam que, além de administrar o seu setor, eles devem fazer com que ocorra um maior envolvimento por parte de seu pessoal na busca dos objetivos dos setores e da empresa. Conforme o Supervisor de Fitas:
“Me sinto com muito mais responsabilidade do que antes. [...] Após o início da implementação da norma, os supervisores passaram a exercer um papel diferente, tornaram-se líderes de seus setores. [...] Hoje eu tenho muito mais autonomia no meu setor, debato ideias com o pessoal e procuro fazer com que eles expressem suas ideias.”
Assim como o Supervisor de Fitas, o Supervisor de Jato acredita que, com o aumento das suas responsabilidades e obrigações, será fundamental que aja maior colaboração e envolvimento por parte dos demais colaboradores, para que o desempenho de seu trabalho seja atingido. Sendo assim, é necessário que eles incentivem e instiguem seus colaboradores a buscar sempre algo a mais. Neste sentido, o Supervisor de Toner, comentou que a liderança não deve partir apenas dos Diretores da empresa, mas sim estar disseminada por toda a organização (Diretores, Supervisores e demais colaboradores).
No entanto, o Supervisor da Qualidade ressalta que, apesar dos esforços, até o momento esta mudança de perfil (de “supervisores” para “líderes”) é muito incipiente, pois mesmo com o aumento da interação entre os supervisores e seus subordinados, ainda há muito para evoluir. Segundo ele, enquanto alguns procuram alternativas para incentivar e instigar seus colaboradores, outros não apresentam tanto entusiasmo, o que preocupa, pois é fundamental para empresa que os líderes estejam em sintonia com a organização.
4.4 Envolvimento das Pessoas
Esta mudança na forma de atuação dos supervisores tem proporcionado um maior envolvimento das pessoas, que são a essência da organização, resultando em um melhor aproveitamento de suas habilidades. Conforme o Supervisor de fitas, os funcionários estão se sentindo mais valorizados, pois a partir do início do processo de implementação da ISO, passaram a ser mais ouvidos. O superior de toner destacou o envolvimento dos colaboradores do seu setor através da seguinte frase: “O pessoal está tão envolvido que no início da implementação do 5S, eles questionaram se poderiam vir no sábado de tarde pra organizar o setor, pois durante a semana estava difícil.”
Já o supervisor do jato destaca que, embora grande parte das pessoas estejam envolvidas com o processo, existem colaboradores que não o fazem. No entanto, ele acredita que estes, automaticamente, serão de certa forma excluídos pelo grupo, caso não mudem de atitude. Da mesma forma, o supervisor do escritório comentou: “Em geral, as pessoas estão envolvidas com o projeto, mas sempre tem alguns que se destacam dos demais, principalmente por seu pessimismo.” Como comentado anteriormente pelo Supervisor da Qualidade, a falta de cooperação por parte de alguns colaboradores, pode ser reflexo de uma falha na liderança do setor, pois se acredita que o envolvimento do pessoal depende principalmente da forma de atuação dos líderes.
Durante as entrevistas, foi observado que, embora a maioria possua ciência da importância deste processo para a empresa, alguns colaboradores esperam ao final deste (certificação), receber alguma recompensa, não especificamente financeira, mas esperam receber algo em troca. A partir disso, pode-se observar que existe um problema de comunicação com estes colaboradores, pois em nenhum momento foi comentado por seus supervisores que os mesmos receberiam algo em troca, após a certificação.
4.5 Abordagem Sistêmica para Gestão
Conforme o Supervisor de Toner, o maior envolvimento dos colaboradores tem contribuido não só para o setor no qual cada um se encontra, mas no sistema produtivo como um todo. Ele acredita que a realização da cadeia cliente-fornecedor interno, no início do processo de implementação, foi fundamental para que cada colaborador visualizasse suas dependências em relação a seus fornecedores internos, e principalmente de sua importância para seus clientes internos. O que também é ressaltado pelo Supervisor do Escritório: “Hoje, os setores enxergam muito melhor as suas interdependências. [...] Todos sabem as suas necessidades e responsabilidades na cadeia cliente-fornecedor interno.”
“Eles se deram conta de que, querendo ou não, estão ligados uns aos outros, independente da divisão entre setores. [...] Hoje o pessoal já tem uma noção maior de que, por exemplo, se o setor X não vai bem, isso certamente irá refletir na empresa como um todo. Sendo assim, eles procuram uma forma de ajudar. [...] Ninguém faz todo o trabalho sozinho.” (Supervisor do Toner).
O Supervisor de Fitas ressalta que esta maior interação entre os setores, ocorreu fundamentalmente em função da melhoria na comunicação interna. Se a comunicação interna não tivesse melhorado, todos os trabalhos realizados pela empresa, principalmente os que envolvem dois ou mais setores, dificilmente chegariam ao resultado esperado. Como se pode observar, parece unânime o fato de que a melhora da comunicação entre os setores e, principalmente entre o escritório e o toner, foi fundamental para o aumento da colaboração.
“Antes existiam muitos problemas entre o escritório e o toner, hoje, após várias conversas e discussões, o problema foi praticamente resolvido. Claro que sempre se tem o que melhorar, mas não tem comparação com o que era antes. [...] Ambos tomaram consciência de que devem colaborar um com o outro.” (Supervisor do Toner).
O Diretor geral da empresa destacou que a melhora na comunicação interna era uma busca antiga da empresa. Como já mencionado, os maiores problemas estavam localizados na relação entre o escritório, o setor de jato e o setor de toner, principalmente na relação escritório e toner. Nos últimos anos, foram realizadas diversas reuniões entre os supervisores de cada setor e os demais envolvidos, com o intuito de encontrar alternativas para se chegar a uma solução. No entanto, conforme o Direto, faltava comprometimento e vontade de querer mudar por parte dos envolvidos. Com o início da implementação da norma, esta falta de vontade e comprometimento foi desaparecendo. Ele acredita que os treinamentos iniciais, palestras motivacionais, ministradas pelo consultor, que enfatizavam a necessidade de colaboração e cooperação interna para o bom andamento das atividades internas da empresa, foram os grandes responsáveis por esta mudança de atitude.
4.6 Abordagem por Processos
Com relação aos processos, foram relatadas poucas mudanças, em sua maioria foram padronizados sem nenhuma alteração. Conforme o Supervisor da Qualidade, em torno de 90% dos processos continuaramm iguais e 10% sofreram alterações mínimas. Entre estas, a mais comentada pelos entrevistados, foi a ocorrida no controle de recargas, que limitou o número de recargas diárias, além de estabelecer de forma formal, um prazo máximo conforme a necessidade do cliente e um prazo mínimo de entrega conforme a organização da produção. Esta mudança no processo, praticamente acabou com o problema de comunicação entre estes setores que antes, além de não compreender a necessidade de cooperação entre as partes, visavam apenas o resultado local: vendas, vender mais e produção, produzir mais.
“O processo de produção não ocorreu nenhuma mudança, apenas a sua padronização. [...] A única mudança ocorrida, foi à implementação de uma tabela no atendimento (escritório), para o controle de recargas, pois estavam ocorrendo problemas com o prazo de entrega.” (Supervisor do Toner).
“A única mudança no processo, foi o de controle de recargas, de toner e jato de tinta, pois estávamos tendo problemas de sobrecarga do pessoal da produção, o que resultava em atraso. [...] A implementação da tabela de controle de recargas solucionou este problema.” (Supervisor do Escritório).
Já o supervisor de fitas ressaltou que em seu setor ocorreram apenas mudanças burocráticas, no intuito de aumentar o controle sobre o processo, e mudanças com relação à organização e limpeza do local de trabalho. No entanto estas mudanças não alteraram diretamente o processo de produção. Contudo, são esperadas mudanças em alguns processos produtivos no momento em que ocorrer a troca de sede, pois a empresa aproveitará o período de mudança, para realizar as alterações pertinentes, principalmente em relação ao layout de cada setor. Para a elaboração do layout da nova planta, foi solicitado pelo setor de Qualidade, que cada supervisor, juntamente com a sua equipe de trabalho, desenhasse uma proposta de layout enxuto, com maquinário necessário para uma produção 50% maior que a atual. Os layouts foram desenvolvidos e entregues ao setor da Qualidade, estes foram analisados e alterados conforme a necessidade. As alterações foram apresentadas e discutidas com o supervisor de cada setor, que, por sua vez, consultava os demais colaboradores, antes de apresentar suas ponderações. Ao final do processo, o setor da Qualidade apresentou em uma reunião entre a direção e os supervisores, três opções, das quais uma deveria ser escolhida. Todo este esforço na elaboração do novo layout teve o intuito de fazer com o que os colaboradores participassem e contribuíssem na elaboração do seu novo local de trabalho.
4.7 Melhoria Contínua
Conforme a ISO, a melhoria contínua do desempenho global da empresa deve ser o seu objetivo permanente. A própria implementação da ISO pode ser considerada uma busca da melhora do desempenho global da empresa, pois, a partir dela, são tomadas ações para melhorias. De modo geral, a empresa ainda tem muito trabalho a desenvolver em relação à melhoria contínua. Conforme os supervisores dos setores, todos estão aberto a novas ideias, dispostos a escutá-las e comprometidos com a busca de sua viabilidade.
“Ainda está baixa, mas hoje os colaboradores já se sentem muito mais tranquilos com relação a expor suas ideias para melhorias. Entretanto, ainda há muito o que desenvolver em relação a esta questão.” (Supervisor de Fitas).
“Dentre os demais setores, somos o que mais tem trabalhado em função disso, pois sempre estamos em busca de alternativas para melhorias. Seja a partir da ideias dos funcionários, através de pesquisa na internet ou de revistas especializadas. [...] a atualização é fundamental para este processo.” (Supervisor de toner).
No entanto, mesmo com a melhora do ambiente de trabalho, o maior envolvimento dos colaboradores e uma maior abertura por parte dos supervisores, ainda existem barreiras, impedindo que haja uma contribuição de forma mais espontânea por parte dos colaboradores. Os entrevistados comentaram que mais de 90% das contribuições partem de questionamentos feitos por eles aos demais colaboradores, ou seja, menos de 10% ocorrem realmente de forma espontânea. Contudo, acredita-se que é necessário tempo, para que os colaboradores adquiram maior confiança para exporem suas ideias de forma espontânea sem a necessidade de questionamentos. Além disso, o Diretor e o Supervisor da Qualidade acreditam que esta maior colaboração na busca de melhorias, ainda é incipiente, em função de que os supervisores ainda não se acostumaram com suas novas funções de líderes, embora tenham ocorrido mudanças, eles continuam atuando em sua maioria como supervisores. Para isso, está prevista a realização de novos treinamentos específicos aos supervisores, os novos líderes da empresa, além da colocação de uma caixinha de sugestões em cada setor, no intuito de buscar novas ideias.
4.8 Abordagem Factual para Tomada de Decisões
Um dos oito princípios apontados pela ISO é a necessidade da análise das informações para uma tomada de decisão eficaz. Sendo assim, é recomendado o uso de indicadores para auxiliar as pessoas em suas tomadas de decisões. Conforme os entrevistados, a empresa já faz uso de indicadores há um bom tempo, no entanto, os indicadores utilizados são poucos. Na parte produtiva, existem apenas indicadores diários de produtividade por setor e tipo de produto. Conforme o supervisor de fitas: “Alguns indicadores podem ser acrescentados e outros devem ser reavaliados. Pois a utilização de poucos indicadores pode levar a uma má interpretação do todo [...] é necessário confrontar dados para uma melhor avaliação.”
Já na parte administrativa e atendimento ao cliente, existe apenas os indicadores financeiros básicos, como faturamento, e capital de giro na parte financeira e número de reclamações (produtos com defeito) na parte de atendimento ao cliente. Sendo assim, é fundamental que a empresa implante novos indicadores, tanto na parte produtiva, quando na administrativa, para auxiliar as tomadas de decisões, tornando-as, consequentemente, mais eficazes. Conforme o supervisor do escritório: “Existe a necessidade de implementar indicadores de gestão na parte de vendas e administrativa. [...] existem apenas os básicos.” Neste sentido, conforme o supervisor de toner, além da revisão dos indicadores existentes, indicadores estão sendo preparados pelo setor da qualidade, juntamente com os supervisores de cada setor. O Diretor da empresa reforçou a necessidade e importância da aplicação de novos indicadores e seu uso, na busca de uma tomada de decisão mais eficiente e eficaz. “O pessoal do setor da qualidade e os responsáveis de cada setor, estão trabalhando nos novos indicadores de gestão e na revisào dos existentes.” Segundo o Supervisor da Qualidade, os indicadores existentes, que anteriormente eram controlados pelo pessoal do Escritório, estão sendo monitorados agora pelo pessoal da Qualidade, com o intuito de montar uma base para o monitoramento de todos indicadores pois, além destes, serão agregados os novos, para facilitar a compreensão e a tomada de decisão. Os novos indicadores já foram elaborados pelo setor da Qualidade, que está apenas a espera do aval do consultor para iniciar a implementação.
4.9 Relação de benefícios mútuos com Fornecedores
Com relação ao último princípio relacionado pela ISO, a relação de benefícios mútuos com os fornecedores, pode-se notar que este está presente na cultura da empresa. Durante a coleta de dados, todos os entrevistados ressaltaram que a relação entre a empresa estudada e seus fornecedores sempre foi de cooperação. Conforme o Diretor, “a empresa sempre buscou estabelecer uma relação de parceria com os seus fornecedores, pois assim como nós precisamos deles, eles precisam de nós. [...] negócio é uma relação de ganha-ganha.”
“A empresa sempre manteve parcerias com fornecedores. Por exemplo, aqui no escritório, praticamente 100% dos fornecedores dos nossos materiais são os próprios clientes da empresa, pois cerca de 50% dos nossos clientes são livrarias, papelarias e etc. [...] nós fazemos o possível para variar ao máximo os fornecedores, devido ao número elevado. Claro que os clientes maiores, que mais compram, acabam sendo os que compramos com maior frequência. [...] é uma relação de ganha, ganha entre as partes. A empresa sempre procurou colaborar com seus clientes. [...] Na parte produtiva, a empresa também possui uma boa relação com seus fornecedores.” (Supervisor do Escritório).
“É fundamental para empresa, manter uma boa relação com seus fornecedores. [...] A empresa possui parceria com mais de uma empresa por matéria-prima, ou seja, sempre existe no mínimo uma segunda opção de confiança.” (Supervisor de Toner).
A disseminação desta boa relação com os fornecedores tem ganhado maior importância para a empresa nos últimos meses, em função da redução da área de estoque e dos custos que este representa. Com isso, a empresa vem adotando, uma estratégia de redução de estoque de matéria-prima, que necessita da colaboração de todos, em função de aumentar a necessidade de controle sobre os estoques, além de contribuir para uma maior dependência em relação a seus fornecedores. Pois caso ocorram não conformidades nas entregas a empresa corre o risco de ficar parada, devido à falta de matéria-prima.
“Com a redução de estoque e a implementação do 5S, aumentou a necessidade de uma boa relação com os fornecedores. [...] Caso ocorra alguma não conformidade em um pedido de matéria-prima, ela deve ser corrigida o mais rápido possível. A empresa não pode corre o risco de ficar parada, devido à falta de material. [...] Hoje também existe uma interação muito maior entre o responsável pelas compras (Diretor) e os supervisores de cada setor.” (Supervisor de Fitas).
A boa relação entre a empresa e seus fornecedores também inclui visitas e treinamentos de colaboradores, com o intuito de trocar experiências e feedbacks. Estas parcerias não se restringem apenas aos fornecedores, mas também ocorrem com empresas de mesma atividade, ou seja, teoricamente, empresas concorrentes. No entanto esta parceria ocorre, em sua maioria, com empresas que atuam em regiões distantes da empresa estudada, como São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, e tem como finalidade a troca de experiência e conhecimento entre as partes. No ano de 2006, uma parceria entre a empresa estudada e outras dezessete empresas do ramo, ganhou força no estado do Rio Grande do Sul, através da criação da AGRECI (Associação Gaúcha de Remanufaturadores de Cartuchos para Impressoras). Esta Associação, além da troca de experiência entre os participantes, tem o intuito de organizar, desenvolver e representar o setor em âmbito nacional e internacional. No Brasil, além da AGRECI, também existe a ABRECI (Associação Brasileira de Recondicionadores de Cartuchos para Impressoras), ambas com o intuito de defender o setor de remanufatura de cartuchos, um em âmbito nacional e outro em âmbito regional e nacional.
5. Análise e discussão dos resultados
Dentre todas as mudanças ocorridas até o momento, parece claro que a que mais gerou impacto dentre os colaboradores foi a melhoria na comunicação interna entre parte da Produção (toner e jato) e o escritório. Pois, além de ser unanimidade entre os entrevistados, foi a que recebeu maior ênfase por parte dos mesmos. Além disso, o aumento da organização interna, principalmente em relação à redução da informalidade e a aplicação do 5S, também receberam destaque, provindos do Diretor, Supervisor da Qualidade e Supervisor de Fitas.
Já dentre as dificuldades apresentadas até o momento o Supervisor do Jato e do Escritório, destacaram a falta de vontade por parte de alguns colaboradores. No entanto, estes destaques ocorreram de forma pontual, dando a entender que estas situações específicas estão relacionadas a outros acontecimentos. Neste mesmo sentido, o Diretor da empresa destacou a mudança de paradigma, como fator primordial, que deve receber atenção. Ele afirmou que, para o bom andamento de qualquer mudança, é necessária a abertura e colaboração dos envolvidos, no entanto a própria natureza do ser humano dificulta isso, pois são avessos a mudanças. Ou seja, é fundamental fazer com que os envolvidos se habituem a sair de sua zona de conforto.
De modo geral, pode-se observar que independente do aumento de responsabilidade e atividades, a maoiria dos colaboradores está satisfeita com o processo de implementação da ISO 9000. As únicas reclamações foram referentes ao acumulo de tarefas e de aumento da burocracia, no entanto, todos estão contentes com os resultados atingidos até o momento. Conforme o Supervisor de Toner: “Todas as mudanças ocorridas até o momento foram positivas para a empresa, mas ainda tem muito para melhorar.” Já o Supervisor de Fitas além de ressaltar o ganho em organização e comunicação, afirma que: “A implementação da ISO está sendo muito boa. Mas veio tarde, já deveria ter sido implementada há anos atrás, mas antes tarde do que nunca.”
No ponto de vista do Supervisor da Qualidade, a principal alteração foi a profissionalização da empresa como um todo, deixando de lado o perfil informal de empresa familiar, que nem organograma possuía, para um muito mais profissional. “Hoje, a empresa possui uma cara muito mais profissional, a informalidade está diminuindo e as pessoas estão começando a se adaptar.” Além disso, ressalta que toda esta mudança só está sendo possível, graças ao apoio da Diretoria, pois é fundamental que a direção da empresa trabalhe junto neste processo e não apenas aguarde os resultados.
Durante as entrevistas, o Diretor ressaltou que os gastos com o processo de implementação, são mínimos, em relação ao ganho obtido até o momento. Conforme ele, o principal gasto até o momento, foi a contratação de uma pessoa específica (Supervisor da Qualidade) para administrar todo o processo de implementação. Fora isso, ainda há o gasto com o órgão certificador, treinamento e consultoria. No entanto estes últimos foram e serão relativamente baixos em função do seu custeio e rateio por parte do programa “Rumo a ISO” e seus participantes. Além disso, conforme projeções realizadas, a empresa precisa conquistar apenas um cliente que exige a ISO dos desejados, para cobrir os gastos de implementação da norma. Para a empresa, a certificação é apenas um detalhe necessário para se credenciar ao fornecimento de empresas por ela projetadas. No entanto, o maior ganho, segundo palavras do Diretor, está no maior controle da organização como um todo, redução de custos, redução de retrabalhos, aumento da produtividade, redução de desperdícios, organização, melhor comunicação, entre outros. Embora ainda não possua muitos indicadores, o Diretor ressalta que, desde o início do processo já se observaram ganhos de produtividade e no faturamento da empresa. O quadro a seguir tem como objetivo exemplificar os resultados obtidos a partir da análise das entrevistas, através da classificação das principais respostas dos entrevistados referentes aos objetivos específicos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como pode-se observar no quadro acima, os aspectos motivadores para a implementação da norma ISO 9001:2000 destacados por todos os entrevistados durante o processo de coleta de dados foram a exigência por parte dos clientes, a busca da empresa em aumentar o seu market share e a garantia da qualidade dos produtos e serviços pela empresa oferecidos. Além destes, também foram citados a busca de um diferencial entre os seus concorrentes, maior organização interna, melhora no atendimento ao cliente, ganhos em produtividade e limpeza do ambiente. Ou seja, de modo geral, a empresa estudada apresenta basicamente os mesmos aspectos motivadores – exigência dos clientes, busca pela qualidade, busca de novos mercados, maior organização interna, aumento da produtividade e marketing – apresentados por grande parte das empresas que participaram da pesquisa do Comitê Brasileiro da Qualidade.
Com relação às melhorias ocorridas até o momento é evidente que, dentre as citadas, a comunicação interna foi a que recebeu maior ênfase por parte dos entrevistados. Conforme alguns, esta mudança era primordial, pois ela é fundamental para o sucesso de qualquer sistema de gestão, seja em sua fase de implantação ou durante sua manutenção, contribuindo decisivamente para o seu sucesso e das mudanças nele introduzidas. Em segundo lugar ficou a melhora na organização interna, principalmente em relação aos processos e a aplicação do 5S, processo que “deu uma cara nova para empresa”, segundo o Supervisor de Fitas.
Foram citados como fatores que mais têm dificultado o bom andamento do processo, a falta de comprometimento por parte de alguns colaboradores, a falta de liderança de grande parte dos supervisores, a informalidade (falta de padrões) e a dificuldade de quebra de paradigma. Como se pode observar, não foram muitos os fatos dificultadores citados pelos entrevistados, no entanto todos possuem uma caracteristica em comum, de estarem diretamente relacionadas pessoas.
Assim como dentre as principais dificuldades enfrentadas, os principais pontos ressaltados como facilitadores do processo também envolvem pessoas. No entanto, apenas os entrevistados que não se manifestaram em relação às dificuldades, citaram o comprometimento dos colaboradores de seus setores como fator positivo para a implementação. Já o Supervisor da Qualidade, que antes havia se manifestado em relação à falta de liderança dos supervisores, destacou o comprometimento da alta direção da empresa, que por sua vez, destacou o empenho do pessoal do setor da Qualidade e o programa “Rumo a ISO” como principais facilitadores para o processo.
6. Considerações finais
O presente artigo teve como objetivo identificar e analisar as mudanças ocorridas durante o processo de implementação da ISO 9001:2000 em uma pequena empresa do setor de suprimentos para impressão, desdobrado em quatro objetivos específicos, que buscaram identificar os aspectos motivadores para implementação da norma ISO 9001:2000, as melhorias ocorridas, os facilitadores e as dificuldades encontradas até o momento. O objetivo geral pode ser contemplado através do aprofundamento da análise destes objetivos específicos.
Pode-se observar que, no início do processo, um dos fatores de maior importância para o bom andamento do processo foi o envolvimento e a participação direta da Diretoria da empresa, e da sua convicção com relação à importância da implementação para a empresa. Pois, se não fosse por este apoio e a convicção dos Diretores, possivelmente as chances da empresa abandonar o programa de implementação, assim como outras o fizeram, teria sido grande.
Desde o início da implementação até o momento do estudo, dentre os processos implementados, o que mais se destacou foi a melhoria na comunicação interna da empresa (entre o escritório e a produção). Conforme o estudo, este era um problema antigo pelo qual a empresa vinha passando e até o momento não havia sido encontrada nenhuma solução. Entretanto, o problema foi solucionado a partir da alteração em um processo entre os setores, através da implementação de uma tabela para o controle de recargas, uma simples e eficaz mudança que praticamente eliminou o problema de comunicação entre as partes. Além deste, outra mudança que merece grande destaque, foi a transformação da sua forma de gestão, passando de um modelo informal para um muito mais profissional, ou seja, a sua profissionalização como um todo.
No entanto, também ocorrem pontos negativos em relação ao processo. Se por um lado existe um grande comprometimento por parte dos gestores da empresa, o mesmo não se aplica a alguns colaboradores. Embora grande parte deles estejam engajados no processo de implementação, existem alguns que ainda apresentam restrições em relação ao projeto, sejam em função de receio com o que acontecerá, ou por mera comodidade. Além disso, também foram identificados pontos a serem trabalhados, como a liderança por parte dos supervisores, que necessita de treinamento.
De modo geral, essa pesquisa proporcionou um maior entendimento do tema e a percepção de sua importância, tanto para o pesquisador, quanto para a empresa estudada, que agora possui um comparativo em relação a sua situação atual e anterior ao processo. A ISO 9000, além de assegurar a qualidade dos produtos, sua conformidade em relação as especificações, seu processo de implementação provoca uma importante mudança nas organizações, principalmente em empresas de pequeno porte como a estudada. As quais em sua maioria possuem muitos processos e relações informais, tornando-as muito mais profissionais.
A principal limitação do estudo reside no fato de que as conclusões obtidas não podem ser generalizadas, por se tratar do estudo de um caso em particular. Além disso, o trabalho poderia ter sido enriquecido através da utilização de dados quantitativos como documentos e indicadores, do estudo de uma empresa que tenha conquistado a certificação durante a pesquisa, ou até mesmo de um comparativo com outra empresa que passa pelo mesmo processo. Os principais fatores que levaram a estas limitações foram a escassez de dados quantitativos apresentados pela empresa, incompatibilidade de tempo entre a certificação e a conclusão do estudo e a indisponibilidade de outras empresas que passam pelo processo. Apesar do estudo se restringir a um único caso, o artigo cumpre com o seu objetivo, pois apresenta as principais mudanças pela qual a empresa estudada passou durante o seu processo de implementação, contribuindo assim, para a mesma verificar suas práticas anteriores e posteriores ao início do processo. Além disso, embora a ISO 9000 esteja presente no âmbito nacional há muitos anos, a sua utilização efetiva ainda é restrita no contexto das pequenas empresas. Sugere-se que pesquisas futuras sejam aplicadas em outras empresas de pequeno porte para validar e comparar os resultados identificados.
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