1. Introdução
As operações de fusão e aquisição (F&A) no mercado de tecnologia da informação são hoje utilizadas como alavancas de crescimento, pois o verdadeiro desafio das organizações no séc.XXI é promover capacidade de produzir o máximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada passo, e ainda entregando seus produtos e serviços ao consumidor do outro lado do mundo, com o melhor preço e mantendo real rentabilidade exigida por seus sócios e acionistas. E, como as operações de F&A oferecem aceleração de crescimento pela ampliação da escala de produção, da abrangência de mercado, e da capacidade financeira, a concorrência vem pressionando o posicionamento estratégico das empresas:Ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso são compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tenderão a desaparecer sendo compradas por outra empresa em decisão de compra (FREIRE et al, 2008).
Mas, o caminho por meio de F&A também inclui dificuldades que têm prejudicado o alcance dos resultados defendidos pelos Planos de investimento. Como exploram Harding e Rovit (2004,p.14), quando se inicia a fase de integração pós-operatória, percebe-se que o planejamento está atrasado, que o perfil de risco da adquirida não é o percebido anteriormente, que a comunicação interna e externa está prejudicada e, que há falhas operacionais enfurecendo clientes novos e antigos.
Neste contexto, a pesquisa visou identificar os princípios a serem seguidos pelas empresas adquirentes em operações de fusões e aquisições para a diminuição dos riscos de integração com a adquirida. Para tal, analisou-se a percepção dos gerentes de empresa brasileira de tecnologia da informação (TI) chamada Techno Co. , sobre sete processos de integração.
2. Plano de Investimento e o Processo de Integração
Segundo Harding e Rovit (2005:129) para se planejar o processo de integração deve-se “revisitar a tese de investimento por trás da transação”, pois é nela que se define o objetivo estratégico maior da operação e a partir dela a adquirente será capaz de desenhar o plano de ação do processo de integração para que se alcancem os objetivos pretendidos.
Os planos podem se agrupar em três objetivos (HARDING; ROVIT, 2005, p.129) formando crescente de dificuldades para a integração pós-operação, como na Figura 1.
Figura 1: Extensão da Integração x Racional da Integração
Fonte: Baseado em Harding e Rovit (2005, p.129)
Para a implantação da estratégia Investimento Ativo que apresenta um foco com plataforma diferente da adquirente, exige-se baixa sobreposição funcional entre as empresas envolvidas, pois a adquirente não detém o conhecimento operacional do referido mercado, podendo apenas definir o profissional responsável pela direção e exigir a implantação de controles. O modelo Escopo Crescente visa expandir o escopo de operações ao adicionar produtos, clientes, canais ou mercado, o que leva a integrar seletivamente para que não haja sobreposição de funções.
Neste modelo, segundo Harding e Rovit (2005, p.130) pode-se “manter as culturas separadas, ou impor nova cultura corporativa apenas sobre operações que se sobreponham diretamente”. Já os Planos que buscam Economia de Escala Crescente visam aprimorar o foco, conferindo aumento de escala ao acrescentar clientes, produtos e serviços. Nesta estratégia, a exigência de integração é aumentada pela similaridade do core business entre empresas e, exige-se integração de todas as atividades para “capturar o valor que inspirou a operação”. Vai além da melhoria de processos para a diminuição de custos administrativos, financeiros e operacionais, e sim chegando à integração completa que impõem a cultura da organização ou, definindo um senso de corporação que agregue valores positivos em ambas as empresas (HARDING; ROVIT, 2005:130).
Então à medida que os Planos das operações se tornam mais complexos, cresce a necessidade de processar a integração em mais lugares, necessitando de maior controle interno para se obter qualidade do processo em si que leve ao resultado pretendido.
2.1. Princípios Decisórios do Processo de Integração
Chanmugam, Shill e Mann (2005:3) afirmam que as melhores práticas em F&A são desde a criação de “sobreposição nas equipes responsáveis pela valorização da transição e pela captura de sinergia”; determinação de “sinergias que envolvem alavancadores de valor e eficiências de custo baseadas na atividade; inclusão dos “cálculos de prazo e atrasos no processo de valorização, atribuindo um prêmio para as antecipações e direito de compra”; prepara-se para a não adaptação automática das pessoas e dos sistemas; utilização da “redundância seletiva, acomodando ou mantendo os executivos nas equipes de integração ou no papel de instrutores, a fim de evitar a sobrecarga excessiva de trabalho”, e finalmente, preocupe-se sempre em “re-recrutar” os melhores recursos de ambas as empresas, a fim de reduzir a perda de colaboradores durante o processo de integração.
Mas onde é necessário integrar? Harding e Rovit (2005: 116) sugerem que a resposta a esta pergunta advêm de um conjunto de princípios decisórios que, agruparam em quatro categorias distintas, porém complementares que atingem os conceitos de Planejamento, Urgência, Cultura e Core business (Parte Central do Negócio), como segue.
A primeira categoria determina que se deva planejar a integração com antecedência, antes mesmo de a operação ser anunciada publicamente, pois se o diagnóstico dos riscos de integração fizer parte da due dilligence estes poderão ser minimizados lá na frente. As decisões mais complexas na integração são relacionadas a pessoas e a cultura corporativa e, por isso a área de RH tem um papel estratégico neste momento, buscando no mínimo responder quais pessoas comportam as competências necessárias para ajudar a levar a empresa ao novo patamar desejado.
Na segunda categoria, a urgência da integração, se determina que a empresa deve focar aonde realmente importa à organização, pois se a adquirente impuser um ritmo seletivo ao processo de integração, reduzirá as possibilidades de conflito e aumentará a extração de valor da operação.
A habilidade de sensibilizar e conscientizar os funcionários-chave é uma das características principais de sucesso nas operações, segundo Harding e Rovit (2005). E para esta conquista, se deve dar atenção à terceira categoria, que seja colocar as questões culturais no topo da agenda da liderança, redefinindo a cultura organizacional da adquirida, ou criando um senso de corporação consistente com o plano de investimento, mas sem romper agressivamente com os paradigmas dominantes anteriores. Para isso, deve-se usar táticas específicas para a estrutura organizacional, incentivos financeiros e inclusive, um claro e pré-definido sistema compartilhado de decisão. Como diferentes planos de investimento pedem diferentes abordagens, estas táticas servem como indicadores de desempenho e remuneração.
Nas operações para aumentar o (2) escopo de produto ou geográfico, “as escolhas se tornam mais traiçoeiras e numerosas” (HARDING; ROVIT, 2005, p.139) podendo girar entre a imposição da cultura dominante da adquirente até, o que atualmente tem se mostrado mais acertado, “combinar as culturas para criar um ethos novo, superior”. Criando inclusive “cultura de aproximação” entre empresas que pretendem promover vendas cruzadas e para isso precisam atender expectativas de clientes de ambos. Já as operações que são motivadas por (3) economia de escala , os sucessos de integração tem se localizado na rapidez com que as decisões são tomadas e implantadas, principalmente quanto à criação de valores compartilhados e de processos e padrões comuns reconhecidos e seguidos por todos os envolvidos.
A quarta categoria determina que se mantenha “o poder de fogo no core business”, construindo uma integração que permita aos gerentes manterem o foco nas rotinas do dia-a-dia. É importante impedir que mudanças prejudiquem o negócio original. Caso se exija dos gerentes que o foco seja para a integração imaginando-se que assim se acelerará o processo, leva-se a abandonar o atendimento das demandas de rotina, levando à insegurança nos funcionários e a insatisfação dos atuais clientes. Ainda nesta categoria, os autores sugerem que se designem os gerentes para serem “membros de um comitê-guia” (HARDING; ROVIT, 2005, p.145), pois como eles têm a visão clara e antecipada das mudanças que estejam ou precisam ser geradas e, por terem acesso direto aos gestores responsáveis pelas estratégias - a organização terá como benefício indireto a manutenção destes gerentes na gestão de suas áreas.
Neste contexto, formulou-se o objetivo desse estudo: mapear pontos negativos e positivos dos processos de integração da empresa Techno. Co. com sete adquiridas, a partir das percepções dos gerentes responsáveis pela integração, visando analisá-los segundo os princípios decisórios apontados por Harding e Rovit (2005).
3. Procedimentos Metodológicos
Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva qualitativa feita mediante entrevistas, análise documental e estudo de casos. Utilizaram-se questionários com os gerentes da adquirente para a obtenção de dados primários. Sua realização teve como intuito levantar a real situação dos processos de integração em cada área específica. A análise dos dados caracteriza-se, predominantemente, como qualitativa descritiva e de conteúdo.
Quanto aos meios, segundo Vergara (2005), esta pesquisa é um estudo de caso. A análise de conteúdo trabalhou com os materiais textuais, culminando em descrições numéricas, mas dando-se considerável atenção às “distinções” no texto, antes que qualquer quantificação fosse feita.
O roteiro do trabalho com o grupo consistiu em: Diagnóstico organizacional da adquirente visando entender suas condições, necessidades e posicionamento estratégico perante as operações de F&A; Análise das características gerais da cultura organizacional e específicas por áreas dos gerentes participantes, que poderiam influenciar os princípios decisórios em estudo; Levantamento dos planos de investimento e diagnóstico situacional por área da empresas estudada, dos processos de integração de empresas adquiridas.
Foram utilizados critérios de acessibilidade aos documentos, aos casos estudados e, aos 16 funcionários escolhidos com base em três critérios: Pertencer à adquirente; Ter acesso aos gestores e as estratégias definidas para a integração; Ser responsável pela integração da sua área com a adquirida.
Para se manter em sigilo as estratégias da organização e respeitar suas relações comerciais, os casos analisados foram numerados de 1 a 7.
Delimitou-se este estudo aos Planos de investimento pela Economia de Escala Crescente na classificação de Harding e Rovit (2005, p.130), concentrando-se nas dificuldades de consolidação das integrações independentemente da complexidade da relação Planos x Integração. Foram realizadas 16 (dezesseis) entrevistas e aplicação de dois tipos de questionários estruturados e não-estruturados, como apresentado no Quadro 2.
A pergunta fechada da fase 1 de coleta de dados possibilitou a análise do segundo princípio decisório, se houve seleção prévia de onde integrar, além de perceber as áreas que desde “Não houve integração na área” até a “A integração está consolidada”.
Etapa |
Técnica de Coleta de Dados |
Princípio Decisório |
Definição |
Temas das Questões |
Fase 1 |
Entrevistas Individuais |
Os 4 Princípios Decisórios |
4 perguntas para os 16 gerentes ou seus indicados, solicitando descrição de cada integração estudada quanto aos princípios decisórios de Harding e Rovit (2005, p.116), em cada área. |
1 pergunta fechada sobre se existiu integração em sua área e que estágio se encontra. Mais 3 questões abertas: 1 para se houve plano prévio. 1 sobre os positivos e 1 sobre os negativos das integrações. |
Fase 2 |
Questionário estruturado aplicado em grupo multidepartamen-tal |
3º Princípio: Coloque a Cultura no Topo da Agenda da Liderança |
Discussões em grupo para apontar se eram verdadeiras (marcando com o nº1) ou falsas (marcando com o nº2) as afirmativas criadas a partir das seis Táticas Hard de Harding e Rovit, (2005, p.138) |
18 (dezoito) afirmativas fechadas: (6) Tomada de Decisão, (2) Indicadores de Desempenho, (2) Sistemas de Remuneração e Incentivo, (3) Desenvolvimento de Carreira Interna, (5) Comunicação Interna. |
Fase 3 |
Questionário não estruturado para ser respondidos por área |
Os 4 Princípios Decisórios |
Complementando a coleta dos dados, foi enviado aos gerentes um questionário visando complementar os dados apontados nas discussões em grupo, ao permitir o levantamento de informações detalhadas internamente às áreas |
Questionário com 2 perguntas abertas para cada uma das 7 integrações: 1 pergunta sobre os pontos positivos/ facilitadores de cada integração e 1 pergunta sobre os pontos negativos/ dificultadores da integração. |
Quadro 1: Técnicas utilizadas para Coleta de Dados
Fonte: Elaborado pelos autores
4. Casos em Estudo: Situações Diagnosticadas
Entre os processos escolhidos para estudo, 3 tiveram o seu plano proposto para o aumento da carteira de clientes (Caso 1, Caso 4 e Caso 7), uma das integrações foi proposta para agregar produto ao portfólio (Caso 3), e as outras 3 visaram somar tanto novos clientes como novos produtos à organização (Caso 2, Caso 5 e Caso 6). Desta maneira, o modelo exigido pressupunha integrar grande parte de áreas similares para que não se sobrepusessem funções o que provocaria conflitos nas futuras tomadas de decisões.
As respostas à pergunta fechada da fase 1 da coleta de dados, apontou que nenhuma área da organização considera que a integração já foi completada. Sendo que a área de RH diz que não houve integração em sua área: Todas as áreas responderam como NÃO em todos os casos, significando que todos os processo de integração estudados não foram ainda finalizados.
Tabela1: Táticas Hard: Respostas aos Questionários da Empresa Techno Co.
Afirmativas |
CASO 1 |
CASO 2 |
CASO 3 |
CASO 4 |
CASO 5 |
CASO 6 |
CASO 7 |
média |
|
Média por Caso: |
1,89 |
1,83 |
1,78 |
1,67 |
1,67 |
1,67 |
1,61 |
||
Tomada de decisão |
Foi apresentado na comunicação inicial cronograma com definição das atividades de integração |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Comunicação da Operação pelos gestores para os funcionários |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1,29 |
|
Prévia Definição de quem seria o líder do processo de integração |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,29 |
|
As decisão eram apresentadas aos gestores da adquirida antes de executadas |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1,57 |
|
Identificação do capital intelectual no planejamento da integração |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1,71 |
|
Manutenção dos principais executivos da adquirida |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,29 |
|
Indicadores-chave de desempenho |
Existe um Plano de ação definido por áreas da adquirente |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,00 |
Definidos indicadores de desempenho por área para o Processo de Integração |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Sistemas de Remuneração e Incentivo |
Existe um Plano de Carreira que valoriza a contribuição do funcionário |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Após a Aquisição foi definido um novo sistema de recompensas |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Desenvolvi-mento |
Existem políticas para a promoção e crescimento na carreira |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Após Aquisição foi definido nova política de desenvolvimento de carreira |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Após a Aquisição foi definido política de avaliação de desempenho |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Comunicação Interna e Externa |
Houve a criação prévia (ainda na due dilligence) de um plano de Comunicação quanto à: |
||||||||
Aquisição |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1,86 |
|
Processo de integração |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
A comunicação interna foi ágil quanto à: |
|||||||||
Aquisição |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,14 |
|
Integração |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Existe Plano de Comunicação que reforce mensagens-chave de missão, estratégia e cultura |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
4.1. Padrões Seguidos pelas Integrações
Ao analisar as percepções dos gerentes sobre as integrações foi visto que algumas facilidades ou dificuldades apontadas poderiam ser quase generalizadas, como deficiências na área de comunicação interna e de RH. O que se pode supor ter sido seguido algum tipo de padrão quanto aos princípios decisórios, pois alguns princípios não foram respeitados em quase nenhuma das integrações analisadas, como outros foram quase sempre atendidos.
Planejamento: Foi apontado por 100% das respostas à entrevista individual que, nas 7 integrações, a fase de planejamento das operações não contemplou as possibilidades de conflitos nas integrações futuras, inclusive não tendo em nenhum deles a participação da área de comunicação e RH, impossibilitando o levantamento do capital intelectual e competências pré-existentes (média de 2,00) e, ainda dificultando a previsão das reações negativas a serem desconstruídas antes de minarem o encaminhamento do processo.
Área de RH: Esta área foi chamada a participar apenas em um dos casos (Caso 1), porém o plano apresentado não foi aprovado. Em todos os Casos encontrou-se a não participação desta área com rápidas participações apenas no Caso 1 e no Caso 6. Este fraco posicionamento da área inviabilizou a análise da pesquisa quanto ao atendimento pela organização da tática de Seleção de Pessoal (HARDING e ROVIT, 2005, p.138). A solução encontrada em todas as integrações foi trazer para a organização, gerentes indicados pelo antigo dono da adquirida. Assim, em nenhum Caso se redesenhou sistemas de promoção, desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho para refletir nova cultura, nem um novo sistema que reflita a nova visão e recompense o desempenho dos funcionários.
Área de Comunicação: Esta área foi negligenciada. Como apontado pelos entrevistados, somente a comunicação da operação foi realizada em todos os casos, mas não houve a criação de um plano de comunicação interna que pretendesse reforçar de forma contínua e consistente mensagens-chave sobre visão, estratégia e cultura. Foi quase unânime a conclusão dos gerentes de que, excetuando-se o Caso 7, não foi encontrada fácil disposição para colaboração por parte das empresas adquiridas, pelo contrário, encontraram-se dúvidas, desconfianças e inseguranças quanto ao caminho a ser percorrido e, o diagnóstico feito pelos próprios gerentes levou à deficiência de comunicação interna e interorganizacional. Em alguns dos casos, a presença dos gestores da organização em um evento oficial de comunicação da operação aos funcionários da adquirida serviu para desmobilizar resistências e facilitar o entendimento. Porém, como em nenhum dos casos haviam tido prévio planejamento das integrações, a área de comunicação se viu tolhida no O Quê divulgar para eliminar resistências.
Ainda olhando esta área, para Harding e Rovit (2005, p.121) muitas vezes as empresas não pensam seriamente sobre integração até a transação ser anunciada, ou mesmo concluída. Na empresa estudada, segundo a afirmativa de um dos entrevistados, “as aquisições foram tratadas em sigilo por um pequeno grupo de indivíduos pré-selecionados até a comunicação formal para o mercado”, o que impossibilitou, em todos os casos, qualquer análise da cultura ou do capital humano da possível adquirida, pelo risco de vazamento de informações.
Indicadores de Desempenho: A organização teve sua gestão profissionalizada com a implantação das boas práticas de governança corporativa para se preparar para a abertura de capital na BOVESPA dois anos antes de iniciar as aquisições. Uma das práticas implantada, a definição e monitoramento de indicadores de desempenho, estão atuantes e já fazem parte da cultura vivenciada organizacional, servindo inclusive como base para a criação dos planos de ação existentes em todas as áreas, como confirmado pelos gerentes (100%). Porém, mesmo está prática sendo comum na rotina, não se fez presente em nenhum dos Casos analisados como apontados pelos gerentes (100%) ao afirmarem que não foram definidos indicadores de desempenho por área para o Processo de Integração, fazendo-os continuar trabalhando para buscar os resultados antes definidos para as rotinas mesmo sendo cobrados pela integração. Assim, todas as tarefas específicas da integração eram percebidas pelos gerentes como “quebra de rotina”, “sobrecarga de atividades”, “falta de pessoal para atender novas demandas”, “prejuízo para os resultados definidos para a área’, entre outras respostas.
Sobrecarga de Tarefas: Destacam-se ainda para todos os Casos, a percepção clara dos gerentes sobre a sobrecarga de tarefas (a rotina somada às obrigações com a integração) e a pressão para cumprimento de prazos curtos impostos pela organização e não compactuada pelos funcionários das adquiridas. Mesmo tendo sido definido que os gerentes se concentrariam no core business, a demanda por informações e o processo de internação da adquirente já sobrecarregaram a rotina das áreas, visto que a empresa já mantinha equipes enxutas, com número mínimo de pessoas suficiente para dar conta apenas da rotina. Não houve nas integrações analisadas a formação de comitê-guia (HARDING; ROVIT, 2005, p.145) que acompanhasse e orientasse os processos. Houve a tentativa de implantar gestão de projetos com a contratação de terceiros, porém não seguiu em frente por ser questionada a utilidade de trazer pessoas de fora para fazer acelerar processos que não conheciam.
A falta do comitê-guia (HARDING; ROVIT, 2005, p.145) também foi sentida pelos gerentes não somente pela inexistência de um “centro de informações” para alinhavar planos e procedimentos, mas também para aliviar os gerentes dos desgastes políticos e culturais dos contatos entre áreas similares. Esta falta foi sentida pelos próprios gerentes que, espontaneamente se uniram formando um grupo de trabalho para tentar processar melhor os problemas relacionados às integrações, que passou a ser chamado de Grupo de Integração, que deverá ocupar exatamente o lugar do comitê-guia a partir das próximas aquisições.
4.2. Diferenças Apresentadas
A tática de integração cultural relacionada à Tomada de Decisão foi o ponto nevrálgico onde as reais diferenças afloraram. Assim, descrevem-se abaixo estas diferenças percebidas quanto ao planejamento estratégico do processo de integração, momento onde Harding e Rovit (2005, p.121) destacam a importância de previamente, e com rapidez e clareza, se definir Quem e Como serão tomadas as decisões e quais serão os gerentes responsáveis pelo processo.
- O Caso 1 foi percebido como um processo de integração com um bom início, pois foi realizado um evento na adquirida com a presença dos gestores da organização visando comunicar formalmente a operação. Como o Plano de Investimento objetivava acrescentar clientes a sua carteira, foi trazido para trabalhar na matriz o funcionário sênior responsável pelo atendimento aos clientes da adquirida. Porém apesar desta iniciativa facilitar o encaminhamento de diversas questões levantadas pelos clientes, a integração acabou por ser dificultada pela não definição de um gestor que planejasse o como o processo deveria ser executado. O que promoveu perdas de receita pela perda de clientes (objeto do Plano) pela demora quanto à definição de: Canais e responsabilidades quanto ao atendimento e suporte aos clientes da adquirida; Novas formas de pagamento; Novas estratégias de produto. Inclusive, por ser a adquirida de pequeno porte os contratos com os clientes estavam amadoristicamente redigidos, incompletos e com documentos e dados faltantes, fatos que exigiram a presença de um gestor para orientar as novas negociações.
- O Caso 2, apesar de ter contato com a continuidade dos gestores da adquirida, acabou por ser considerado como um dos mais difíceis processos de integração da empresa, por ter-se mudado premissas do Plano de Investimento durante o processo de integração. Inicialmente o Plano de investimento previa agregar clientes à carteira, porém com o tempo decidiu-se acrescentar os produtos ao portfólio da organização, o que provocou a chamada de várias novas áreas a participar da integração, provocando descentralização da comunicação, confusões internas e sobrecarga de tarefas. Outros dois fortes fatores apontados pelos gerentes devem ser mencionados: Planos estratégicos conflitantes das duas empresas e o responsável pela integração acabou por ficar longe do centro das decisões, sendo enviado para administrar uma das bases de vendas da adquirida.
- O Caso 3 pode ser considerado um dos melhores exemplos da relação direta entre “alcançar os resultados da Tese de Investimento” e “ter rapidez e clareza em definir previamente Quem e Como será a integração”. Nesta integração o gestor foi apresentado aos funcionários juntamente com a comunicação da operação ao mercado. Mesmo que três meses depois este gestor precisou ser trocado por motivos internos, o processo de integração não ficou acéfalo, tendo sido rapidamente providenciado outro gestor para dar continuidade a execução do já planejado. Os problemas apontados nas entrevistas para este Caso 3 foram todos referentes ao fato da adquirida ser pequena empresa com práticas não ortodoxas, mas solucionados com a implantação dos sistemas e controles.
- O Caso 4 é um processo de integração entre empresas de mesmo porte com igual força no mercado. Todos os gestores da adquirida foram mantidos, além de ter sido definido e enviado um gestor da organização para ser o responsável pela interface e facilitar a integração. As decisões eram compartilhadas e, os gestores da adquirida sabiam que eles seriam comunicados de mudanças antes de suas implantações. Neste Caso 4, os problemas identificados na integração apareceram pelas deficiências apontadas como padrão a todas: Não ter existido um plano prévio de integração, não existir comunicação interna e área de RH atuantes com o propósito de incentivar a colaboração entre os envolvidos e desenvolver visão compartilhada.
- O Caso 5 pelo Plano de Investimento objetivar a agregação de clientes e produtos à organização, este processo acabou por significar integração entre várias áreas similares ao mesmo tempo promovendo então, dificuldades para processar unidade em tamanha complexidade de gestão de pessoas, processos e culturas. Porém, neste Caso 5 desde o início foi definido Quem seria o líder do processo de integração o que facilitou a busca de soluções para muitos dos problemas encontrados, principalmente os ligados à área de Marketing (problemas surgidos pela independência de comunicação e força da imagem de ambas as marca) e nas áreas de Contratos e Financeira (problemas surgidos pelas diferenças nos sistemas de controles). Em contrapartida, as áreas de Clientes, Produtos e Controladoria Financeira foram integradas sem muitos problemas, pois desde o início o gestor da Integração focou sua atenção a estas áreas, propiciando tomadas de decisão ágeis e claras.
- No Caso 6, a área de RH teve posição mais atuante, visto que foi apresentado o modelo de gestão da organização em RH no momento da comunicação da aquisição para os funcionários da adquirida e, assim, todos sabiam aonde seriam alocados, evitando-se a ativação de ansiedade e inseguranças prejudiciais ao alcance dos objetivos pretendidos pelo Plano. Como o objetivo da aquisição previa agregar clientes e produtos ao portfólio da organização, o foco dado pelo Gestor da Integração às áreas relacionadas a estes processos visou acelerar a integração quanto ao atendimento de clientes, adequação da base instalada e, plano de evolução de produto. O Gestor tem perfil de produtos e não soube olhar as outras áreas importantes para consolidar a integração. Os maiores problemas apontados neste caso foram as “enormes dificuldades com dados e informações: ou por lentidão da adquirida no atendimento de solicitações de informações, ou por erros de registros, ou até por falta deles”. As áreas de contratos e tesouraria foram as mais prejudicadas.
- O Caso 7, antes da operação as empresas envolvidas nesta integração já mantinham relações comerciais de longo prazo o que facilitou o entendimento processual e cultural entre várias áreas similares. Por já conhecerem em profundidade suas ofertas de serviço e produto aos clientes, foi relativamente fácil a integração da área de cliente, o foco do Plano de Investimento desta aquisição. Outro facilitador foi a manutenção dos executivos da adquirida como gestores da integração na área de clientes e contratos. Inclusive, foi apontado pelos gerentes que esta integração não apresentou graves dificuldades por ter sido a operação bem recebida pelos funcionários da adquirida, sendo estes abertos ao diálogo e complacentes com as indefinições dos próprios funcionários da organização em relação a detalhes da integração. A área de Marketing destacou que existe grande expectativa dos funcionários da adquirida quanto aos benefícios que a operação trará para suas carreiras, o que caso não se cumpra rapidamente, provocará desestímulo à cooperação e a integração propriamente dita. Os problemas de falta de informações também apareceram nesta integração e as indecisões apontaram em algumas áreas. Esta integração também não contou com um plano prévio de integração, mas como foi mais tranqüila por outros motivos, as áreas de base acreditaram que somente elas não estavam sendo municiadas com informações importantes.
Analisando as médias alcançadas por cada uma das sete integrações estudadas, percebe-se que no prazo de quatorze meses, desde o Caso 1 que obteve a média de 1,89, ao caso 7 que obteve a média de 1,61, a organização trabalhou para diminuir os problemas inicialmente perturbadores para a consolidação das adquiridas. Mesmo que tenha sido um pequeno avanço, é reconhecido e apontado como positivo, o esforço da organização em buscar modificar o padrão danoso da fase pós-operatória na empresa. Ficaram pendentes sem solução em andamento, os problemas com a inexistência de um plano prévio de integração, a falta de participação da área de RH e a deficiência da comunicação interna.
5. Análise dos Resultados
Este estudo, a partir do levantamento das percepções dos executivos de linha de frente, chamados de gerentes médios pela empresa estudada, Techno Co., pôde concluir com base nos princípios decisórios de Harding &Rovit (2005), o seguinte:
- Planejamento desde a due dilligence do processo de integração. Destaca-se neste estudo a afirmativa de Harding e Rovit (2005, p.121) de que só se pode tomar a decisão de investir em aquisições se a empresa tiver claramente definido o como o negócio irá funcionar entre as empresas envolvidas. Essa tática de realizar um planejamento prévio da posterior fase de integração não foi aplicada em nenhuma das integrações estudadas para que fosse possível analisar seu impacto no processo, mas a falta dela foi fortemente sentida pelos gerentes em todos os casos, tendo sido espontaneamente sugerida por eles. Pelas colocações dos gerentes pode-se concluir que se tivesse havido um plano da integração o ambiente de interface teria sido outro, pelo menos a área de RH poderia ter processado corretamente a identificação, mobilizado e envolvimento do capital intelectual, e a área de comunicação teria tido tempo de se capacitar para promover comunicação interna que mantivesse as empresas alinhadas com a cultura organizacional pretendida.
- Definir um sistema de recompensas para o esforço específico de integração. Esta tática também não foi utilizada em nenhum dos Casos o que não permitiu o estudo de seu impacto sobre a percepção dos gerentes. Inclusive, como na rotina não é comum a premiação por esforço extra, os gerentes não entendem esta tática como possível de ser implantada. Pode-se apenas tentar supor que recompensar o esforço a mais que os profissionais são exigidos a dar em fases de integração, suavizaria as reclamações quanto à sobrecarga de rotina e falta de reconhecimento pelos líderes.
- Prévia Definição de quem será o líder do processo de integração. Como esta tática foi introduzida no decorrer da seqüência de aquisições estudadas, pôde se analisar o seu impacto na percepção dos gerentes da organização quanto a ser este um facilitador da integração. Pelos resultados entende-se que esta tática influencia mais a percepção de tranqüilidade da integração do que a manutenção dos principais executivos, pois no caso 3 não se mantiveram os executivos e mesmo assim a integração foi considerada uma das mais tranqüilas pelo grupo.
- Quanto á Tática - integrar somente as áreas que importam para o sucesso do Plano de investimento - confirmou-se a estreita relação entre a complexidade de integrar mais áreas à dificuldade de buscar resultados em menor tempo, pela quantidade de dificuldades vivenciadas nos Casos que houve integração em diferentes áreas.
- Quanto ao princípio decisório de se manter o poder de fogo no core business, nos casos analisados confirmou-se que deixar que as demandas de integração entrem em conflito com a rotina da área não é saudável para a organização. No caso estudado a sobrecarga de retrabalhos foi conseqüência danosa deste conflito rotina x integração, por motivos como os “erros ou recusa de informações das adquiridas” e, a inexistência de informações claras quanto ao que fazer na prática para consolidar as integrações em cada área.
Mas, além dos princípios decisórios apontados por Harding e Rovit (2005), destacaram-se neste estudo mais dois princípios que foram mencionados espontaneamente em todas as discussões de grupo, entrevistas individuais e questionários, são eles: (1) a necessidade de capacitação dos gerentes como negociadores e, (2) análise prévia de aderência de dados e processos das áreas similares que serão integradas.
- Explica-se o destaque dado à capacitação, como negociadores, dos gerentes responsáveis pelas áreas que serão integradas, pela deficiência da organização em perceber estes executivos como operadores, o que na prática não procede, pois são eles que enfrentam as resistências dos inseguros (e em alguns Casos insatisfeitos) funcionários das adquiridas na interface de internação de processos e atividades similares.
- O destaque dado à necessidade de análise prévia de aderência de dados e processos das áreas similares que serão integradas, explica-se pelos descumprimento de prazos apontados e que geraram perdas e conflitos entre as áreas simplesmente pelo não entendimento ou até mesmo incompatibilidade entre dados e processos existentes na organização e encontrados na adquirida.
6. Considerações Finais
O objetivo deste estudo foi alcançado. Foram identificados os princípios a serem seguidos pelas empresas adquirentes em operações de fusões e aquisições para a diminuição dos riscos de integração com a adquirida.
Com este estudo pôde-se diagnosticar as dificuldades e facilidades encontradas pelos gerentes perante os sete processos de integração em curso na empresa Techno Co. , chegando a conclusão de que os princípios decisórios classificados por Harding e Rovit (2005) merecem atenção também pelas empresas brasileiras e, é importante dar-lhes vistas antes e durante os processos de integração, para que os gerentes se sintam seguros processando a consolidação da adquirida rápida e positivamente, aproximando os resultados da integração aos objetivos propostos pelo Plano da operação. Inclusive, se pode concluir que, além destes princípios apontados por Harding e Rovit (2005), existem mais dois a serem respeitados para que as integrações nas empresas brasileiras se processem competentemente: (1) capacitação dos gerentes como negociadores e, (2) análise prévia de aderência de dados e processos das áreas similares previstas para integração.
Percebeu-se a necessidade da modelagem de um processo de integração que norteie as atividades de Internalização de empresas adquiridas, desde o momento da aquisição, do todo ou apenas dos seus ativos, passando pela integração entre áreas até a internação de pessoas e processos propriamente ditos. E para que se alcancem os objetivos do Plano de Investimento, precisa-se desenvolver instrumentos que permitam a análise da integração no período de due dilligence.
Recomenda-se então a continuidade deste estudo para que se consiga modelar um processo de integração viável de ser implantado em empresas brasileiras que têm optado pelo crescimento acelerado a partir de F&A. Processo este, capaz de orientar e suportar as áreas internas quanto à avaliação de riscos e conflitos possíveis de integração, levando-as a desenvolver um melhor relacionamento com as empresas adquiridas e, conseqüentemente aos resultados pretendidos em menor tempo e com maior qualidade percebida.
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