1. Introducción
Los cambios observados en las prácticas de gestión de las organizaciones, se están revelando contradictorias, evidenciando determinados cuestionamientos cuanto a sus métodos y supuestos gerenciales (TACHIZAWA, 2012). Esto, por muchas décadas, ha pautado la gestión de las organizaciones sobre la denominación más frecuente del modelo clásico-burocrático, fundamentado esencialmente en la separación entre planificación y ejecución y en la división del trabajo por especialización funcional. La división de trabajo excesivamente fragmentada, no apenas dejaba de alcanzar tales ganancias, como tornaba difícil de soportar por mayor tiempo un trabajo limitado.
Para salir de tales tipos de impases, muchas organizaciones, en la búsqueda de una mayor flexibilidad organizacional, adoptaron formas de organización de tipo, en red, virtual, auto-proyectada, modelo inteligente, adhocrática y organización holística. Entre tales modelos, y adoptado en el presente trabajo, destácase el enfoque de reconfiguración organizacional en torno de procesos. En el modelo propuesto se consideró la posibilidad de reducir la necesidad de procesar informaciones en el contexto de planificar las inversiones en tecnologías de información – TI (Galbraith, 2005).
2. Fundamentación Teórica
2.1. Ambiente Externo y sus Elementos Estratégicos.
El medio ambiente en el cual se insieren las empresas, es el punto de partida del modelo de organización con fronteras expandidas, una vez que, metodológicamente, se parte de fuera para adentro (TACHIZAWA, 2012) que sirvió de fundamento filosófico al modelo propuesto.
La organización con fronteras expandidas se apoya en la estructura por procesos, de forma a tornarla ágil para enfrentar y se adaptar a los eventos externos, no controlables por la empresa. Las variables ambientales que direccionan los elementos estratégicos de la organización, fueron los factores de identificación de los procesos claves, de forma destacada, de los demás procesos. La organización esperada en el contexto de cambios que están ocorriendo en el mercado, es la descrita en este trabajo, como constructo de organización con fronteras ampliadas, baseada en una estructura por procesos.
2.2. Interacción con el Mercado.
En este modelo de organización con fronteras expandidas (TACHIZAWA; SCAICO, 2006), gana relevancia la función del atendimiento al cliente, que se constituye en elemento común, cualquiera que sea el tipo de organización. Es decir, independiente del ramo de negocios en que la organización esté inserta, algunas características generales son necesarias de ser implantadas en sus procesos sistemáticos. Sus actividades básicas serían las de desarrollar actividades de identificación de las necesidades de los clientes, transformándolas en requisitos de calidad para los productos suministrados por la empresa, tales como, identificar y desarrollar nuevos productos.
La propuesta del modelo requiere que el relacionamiento de la organización con sus clientes y sus proveedores sea orientado por el presupuesto de la satisfacción de las necesidades de sus diferentes públicos. O sea, de un lado significa la anticipación a las necesidades del cliente y asegurar la calidad de los servicios prestados y, por otro lado, junto a sus fuentes de proveedores de entradas productivas, significa garantizar que las acciones se direccionen en el sentido de desarrollo de los proveedores. Tales fundamentos teóricos subsidian la estructuración de la organización por procesos propuesta.
2.3. Estructuración de las actividades por procesos.
La organización con fronteras ampliadas presupone una infraestructura organizacional que promueva la convergencia de sus acciones de forma coherente con las mudanzas ambientales. Esta infraestructura está constituida por los recursos internos de la organización, representados en la forma de: estructura organizacional, recursos humanos, sistemas y tecnologías de información, de comunicación y procesos sistemáticos. La manera propuesta para identificación de lo que es esencial en la organización y lo que es accesorio, fue a través de la jerarquía de los procesos sistemáticos, particularmente aquellos considerados productivos.
2.4. Asociaciones y Subcontrataciones.
En relación a las asociaciones, lo que el modelo de organización con fronteras expandidas sugiere, es adoptar la subcontratación externa de actividades en dirección a los proveedores de la empresa. Para adelante, de forma análoga, se recomienda concretizar subcontrataciones con empresas y entidades externas, en el sentido de que las mismas complementen las actuales actividades desarrolladas internamente por la empresa. La mayor o menor posibilidad de integración irá a depender del tipo de ramo de negocios en el cual la organización lo ejerce. La línea estratégica posible a ser adoptada está presente en una flexibilidad operacional de un modelo organizacional centrado en las actividades esenciales - procesos productivos - consideradas permanentes en la organización con fronteras expandidas (TACHIZAWA; SCAICO, 2006), al lado de las actividades complementarias - procesos de apoyo - a ser subcontratadas en el mercado. El modelo adoptado sugiere la creación de un pool de empresas iguales para el desarrollo de actividades comunes a todas.
La ventaja para la empresa sería minimizar las naturales oscilaciones del volumen de trabajo en función de la mayor o menor demanda por los servicios prestados a los clientes. Otro punto positivo es que la organización con fronteras expandidas podría concentrarse en aquello que hace bien y contratando externamente, lo que otras empresas especializadas hacen mejor que ella. En este modelo se podrían adoptar esquemas de subcontrataciones con empresas proveedoras de mano de obra y con organizaciones de servicios especializados en el área de entrenamiento, de desarrollo de recursos humanos, administración de servicios condominales, servicios de digitación, de soporte en tecnologías de información, de estudios de mercado y otros servicios relacionados. Con la adopción del esquema de subcontrataciones junto a clientes la empresa tiende a ampliar, virtualmente, sus fronteras, en la medida que sistemáticamente su actuación se hará presente internamente a las organizaciones que con ella se relacionan.
2.5. Recursos de las Tecnologías de Información.
La utilización de las tecnologías de información en la organización, como fue el caso de la empresa objeto de este estudio, con fronteras expandidas, puede resultar en beneficios internos y externos. En el plano interno se considera la ampliación de la capacidad de procesar informaciones, además de aquella proporcionada por la propia conformación de la estructura organizacional y, por lo tanto, de ampliar el proceso decisorio, posibilitando con esto la obtención de una estructura horizontal más baja y con menor número de niveles jerárquicos. Esto puede resultar en menor necesidad de procesar informaciones.
En la organización con fronteras expandidas se tiene la posibilidad de relacionarse, virtualmente, con sus proveedores, con sus distribuidores y consumidores y con entidades asociadas en alianzas estratégicas. Tal posibilidad amplía, virtualmente, las fronteras de la organización en la medida en que la comunicación y relacionamiento se hace efectiva por medios electrónicos, con proveedores, clientes, asociados y demás entidades, viabilizando la conección inter-organizacional en el flujo de documentos e informaciones (ALBERTIN, 2010).
3. Metodología del estudio
El trabajo basado en el método de estudio de caso (Yin, 2001), como un cuestionamento empírico que investiga un fenómeno contemporáneo con sus contornos delineados en el mundo real, donde las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes, y en los cuales múltiples fuentes de evidencia son usadas. Considerando su objetivo, este estudio se caracterizó como exploratorio y descriptivo (GIL, 1987; SELLTIZ et al., 1987).
Observando tales normas metodológicas fue realizado un estudio de caso único en la Constructora S.A., la cual pasaba por significativos cambios tecnológicos, estructurales y organizacionales. Entrevistas semi-estruturadas, observación de procesos y análisis documental fueron los métodos de levantamiento de datos adoptados en la formulación de este trabajo.
Los entrevistados fueron los coordinadores de producción y gestores de las unidades productivas de la empresa, objeto de estudio de caso. Noventa y siete entrevistas semi-estruturadas fueron aplicadas a lo largo del año 2012, entre Enero y Noviembre, que tuvieron una duración media de dos horas.
El análisis de datos fue realizado de forma a agrupar los resultados por nivel jerárquico en la organización, lo que garantizó un alineamiento de percepciones por grupos de personas con perfil, características y responsabilidades semejantes.4. Caracterización de la Empresa
4.1. La Organización.
La Constructora S.A. pertenece al sector económico de la construcción civil, que se caracteriza como una industria homogénea, en función del tipo de producto, con pocas empresas de elevado capital y escalas productivas, conviviendo con aquellas de bajo grado de concentración de capital. Es un ramo de negocios con fuerte influencia de los Órganos Reguladores y del Gobierno que, a través de sus políticas económicas, afecta directamente las pequeñas y medianas empresas del sector. Tal situación provoca inestabilidad y alta variabilidad de escenarios, lo que torna fundamental que cualquier estrategia competitiva a ser adoptada por las empresas del sector lleve en consideración la necesidad de mantener alto grado de flexibilidad y adaptabilidad en su proceso de gestión.
4.2. Misión y Servicios Prestados.
La Constructora S.A. tiene por misión la construcción de edificaciones residenciales y comerciales. Sus principales clientes son organizaciones públicas y privadas y, al mismo tiempo, son el consumidor final para los productos habitacionales. Sus productos se caracterizan como siendo bienes de consumo durables, dirigidos a clientes comerciales y consumidores finales privados.
4.3. Las Operaciones de la Empresa.
Al lado de las particularidades del marco ambiente en el cual se encuentran las pequeñas y medianas empresas constructoras, se observa el carácter intermitente y recorrido propio de las actividades de construcción civil habitacional, lo que dificulta sobremanera el desarrollo y modernización tecnológica. La dispersión espacial adicionada a la variabilidad de los propios procesos sistemáticos, comprometían la continuidad del flujo de producción. Tales factores generaban restricciones para obtener una escala de producción, lo que condiciona adversamente la distribución intensiva de tecnología y capital fijo de largo plazo.
4.4. Productos y Estrategias Corporativas.
Como complemento a los aspectos operacionales se tiene la naturaleza intrínseca del producto habitacional como habitat, que hace con que sean susceptibles a la diferenciación inherente al gusto personal de su habitante, aumentando la diversidad en la disponibilidad y característica del terreno, de la legislación en uso y ocupación del suelo, factores estos que dificultan la padronización de los projectos y de los productos habitacionales. Se puede deducir, con base en esta característica, un tipo de línea estratégica considerada intrínseca a las empresas típicas del sector y que se incorpora al modelo de organización basada en procesos. Esta línea estratégica intrínseca, en la forma adoptada al modelo de organización propuesto, fue delineada en términos de normas de gestión direccionadas a la gestión por procesos.
4.5. Contexto y Cambios Organizacionales.
La Construtora S.A., de medio porte, vivenciaba un escenario de baja lucratividad en la etapa de crisis económica que el país pasaba, lo que exigía cambios organizacionales con el objetivo de perpetuar la organización en el mercado. Ese contexto coyuntural afectaba todas las empresas del sector de construcción civil, particularmente las micro empresas de ese sector de la economía nacional. La entidad de clase que congregaba las micro empresas de esa área, dada la necesidad de sobrevivencia del sector económico como un todo, sugirió la creación de un órgano de servicios compartidos, directamente vinculado a la propia entidad patronal de la construcción civil. En ese momento, los dirigentes de la Constructora S.A. vislumbraron la oportunidad de no sólo promover sus cambios internos, sino también de contar con una central de servicios compartidos en la forma de una empresa independiente y con personalidad jurídica propia. De ahí surgió la idea de la Empresa de Servicios Compartidos – ESC, en la forma concebida en el tópico explicado seguidamente.
5. Propuesta de Organización con Fronteras Ampliadas
El modelo de gestión propuesto para la Constructora S. A., en nivel externo, consideró la creación de una organización de prestación de servicios compartidos, mantenida por un pool de micro y pequeñas empresas del sector de construcción civil. La ESC, en su concepción e implantación, se apoyó en la horizontalización de la estructura de la Constructora S.A., de forma coherente a su nueva reconfiguración por procesos (Figura 01).
Figura 01: Ampliación de la Cadena de Producción
Fuente:Elaboración propia
Tal representación evidenció la visión simplificada de la Constructora S.A., que fue implantada a partir de un conjunto de procesos productivos que transformaban las entradas en productos (bienes y/o servicios). Incorporándose a las entidades relevantes de la organización (proveedores, clientes y diferentes públicos), se obtuvo el flujo básico de la organización, estructurado conforme el modelo ilustrado en la Figura 2., e, internamente, fue adoptado un formato organizacional que procuró identificar y diferenciar los procesos productivos de los procesos de apoyo (tópico 5.2. Reconfiguración por Procesos de la Constructora S.A.). Esta definición tomó en consideración el ramo de negocios de la organización, de forma a subsidiar la delimitación de los procesos productivos y estratégicos. Aliado a este factor, se consideró la permanente interacción con el mercado, para correlacionar los clientes, productos/servicios y procesos productivos.
A partir de este análisis se tornó posible establecer normas de gestión para subcontratar externamente las actividades inherentes a los procesos no estratégicos, bien como aquellos procesos considerados de apoyo a los productivos. Combinado a esto se consideró la utilización de los recursos humanos, agrupados en equipos de trabajo y células de los procesos, conjugada a la aplicación de los recursos de las tecnologías de información – TI en contexto del ambiente de procesos. En ese contexto, de estructura horizontal, con fronteras ampliadas y adopción de servicios compartidos por las empresas pertenecientes al pool de constructoras, fue posible abordar la aplicación de una gestión estratégica de las TI, conforme evidenciado en el tópico 5.3., Tecnologías de la Información – TI.
Esta optimización en la gestión estratégica de los recursos de TI fué una consecuencia de la aplicación de un enfoque sistemático, considerando un análisis de fuera para dentro de la organización (concepción de la ESC) y de lo general a lo especifico (reconfiguración por procesos de la Constructora S.A.).
5.1. Organización de Servicios Compartidos.
5.1.1. Concepción del Modelo de Gestión.
Para el tipo de empresa de mediano porte del setor económico de construcción civil, que es el caso de la Constructora S.A., la estrategia fue de una flexibilidad operacional que se apoyaría en un modelo organizacional centrado en las actividades esenciales, al lado de las actividades accesorias subcontratadas junto al mercado. Esta fue la filosofia que dió origen a la creación de la ESC (vea Figura 2).
Figura 2: Achatamiento de la Cadena de Producción
Fuente:Elaboración propia
Estas actividades, consideradas accesorias para efecto del modelo de organización adoptado, pueden ser entendidas como siendo aquellas relacionadas a las interrelaciones de la pequeña y mediana empresa del sector con el mercado, tanto para atrás (proveedores de servicios y entradas productivas), como para adelante (clientes intermediarios y finales).
Estos elementos estratégicos exigieron, como pre-requisito, que la organización estableciera una interacción permanente con el mercado, dentro de los bordes del modelo en torno de procesos concebido para la ESC (Figura 2).
Este abordaje por procesos, con la implantación de la ESC, permitió que las necesidades de información de nivel operacional de la Constructora S.A. y de las demás micro y pequeñas empresas, integrantes del pool de constructoras fueran, sistemáticamente, sustituidas por la misma. Esto permitió que las empresas concentraran sus esfuerzos en informaciones de nivel estratégico, para fines de implantación de sus tecnologías de información.
5.1.2. Asociaciones y Ampliación de las Fronteras Organizacionales.
La Empresa de Servicios Compartidos - ESC fue concebida como una organización, creada con recursos de un pool de micro y pequeñas empresas del ramo de construcción civil habitacional.
Organizaciones (247 empresas) afiliadas a la Asociación de Clase de la Industria de Construcción, después de pasar por una etapa de la economía extremamente difícil, resolvieron reducir sus costos operacionales constituyendo una entidad independiente, cuya misión sería la prestación de servicios de apoyo a las empresas constructoras del pool. Las empresas que constituyeron el pool se caracterizaron por ser de pequeño y mediano porte.
La ESC tuvo por misión la prestación de servicios de compras, de recursos humanos, de servicios generales, de mantenimiento y conservación, de servicios financieros y contables y otros servicios relacionados. En el contexto económico en que se estaba inserto, se vivenciaba inestabilidad y alta variabilidad de escenarios en función de la actuación de la administración gubernamental, normalmente transitoria y cíclica, lo que tornaba fundamental que cualquier estrategia competitiva a ser adoptada por las empresas del sector, llevara en consideración la necesidad de mantener alto grado de flexibilidad y adaptabilidad en su proceso de gestión. Con esa expansión de la cadena productiva junto a proveedores, clientes y demás públicos de interés, la organización tendía a ampliar, virtualmente, sus fronteras, en la medida que, sistemáticamente, su actuación se hacía presente, internamente, a las organizaciones que con ella se interrelacionaban.
5.1.3. Procesos de la Empresa de Servicios Compartidos – ESC.
La ESC fue constituida, formalmente, dentro de este contexto estratégico, como una central que absorbería las actividades operacionales repasadas por las empresas constructoras del pool. Esta entidad, jurídicamente independiente, actuaba de forma concertada con el Sindicato y con las empresas constructoras del pool. Los servicios prestados por la ESC fueron consolidados en: servicios jurídicos, servicios generales y condominales, servicios de mantención y conservación, servicios contables, servicios financieros de pagos y recibimientos, servicios de compras, servicios de recibo de pagos, asistencia social y médica y servicios de entrenamiento de personal.
5.1.3.1. Identificación de los procesos – clave.
Una empresa de prestación de servicios como la ESC puede tener sus procesos definidos a través de respuestas a preguntas, tales como: Cuáles son los procesos?; Cuáles son las tareas/actividades de cada proceso?; Quiénes son los proveedores internos y/o externos de cada proceso?; Cuáles son los servicios por cada proceso?; Quiénes son los clientes internos y/o externos de cada proceso?. La identificación de los procesos - clave conduciría a la etapa preliminar del abordaje, se resumiría en un análisis y clasificación de los procesos de la organización visando: (a) definir los procesos, considerados clave, que contribuyen para el cumplimiento de la misión de la organización, o de otros procesos; (b) ordenar todos los procesos, inclusive los procesos-clave, en función de su nivel de padronización.
A partir de las preguntas inherentes a los procesos de la ESC, los mismos fueron clasificados en procesos-clave y procesos operacionales, en una primera etapa de análisis. Se identificó un conjunto de 17 procesos existentes en total. Posteriormente al inventario de los procesos existentes, los mismos fueron analizados y jerarquizados, de forma colegiada con los gestores de la Organización, con la aplicación de respectivos criterios de evaluación. En una evaluación conjunta con los gestores de la Organización, estos 17 procesos, entre ellos los procesos-clave, fueron consolidados en el análisis explicado en el Cuadro 1.
A través de tales resultados, y considerando la posibilidad de fusión del desarrollo de los recursos humanos con reclutamiento y selección, se obtuvieron los siguientes procesos-clave: Compras de Materiales; Pagos y Recibimientos; Contabilidad Gerencial; Operación, Mantención y Conservación de Edificios; Asistencia Social y Beneficios; Desarrollo de Recursos Humanos y Reclutamiento y Selección de Personal; Jurídico.
La fusión de procesos se tornó conveniente en los casos en que había analogía, similitud y complemento en la naturaleza de los procesos comparados. Tal situación, conjugada a los resultados obtenidos por la aplicación de los cuatro criterios, cuando se obtiene una alta incidencia de respuestas favorables, definó los demás procesos-clave. La identificación de los procesos-llave definió aquellos que son esenciales a los negocios de la organización y que, por lo tanto, deberían ser mantenidos en la futura configuración organizacional. Los demás procesos, que normalmente se caracterizan como siendo procesos de apoyo, fueron candidatos a ser traspasados para terceros, o mismo eliminados, después de una análisis más profundo.
Cuadro 1. Criterios de Evualiación de Procesos
Procesos |
1 |
2 |
3 |
4 |
Resultado |
Hoja de Pagos |
|||||
Compras de Materiales |
X |
X |
X |
X |
Clave |
Pagos y Recibimientos |
X |
X |
X |
X |
Clave |
Contratación de Servicios |
- |
- |
- |
- |
- |
Operación, Mantenimiento y Conservación de Edificios |
X |
X |
X |
X |
Clave |
Contabilidad Gerencial |
X |
X |
X |
X |
Clave |
Impuestos y Fiscalía |
X |
- |
- |
- |
- |
Servicios de Hoteleria |
- |
- |
- |
- |
- |
Transporte y Viajes |
- |
- |
- |
- |
- |
Beneficios y Asistencia Social |
X |
X |
X |
- |
- |
Soporte y Mantenimiento en Informática |
X |
- |
- |
- |
- |
Contabilidad General |
- |
- |
- |
- |
- |
Recepción y Vigilancia |
- |
- |
- |
- |
- |
Archivo de Proveedores de Servicios |
X |
- |
- |
- |
- |
Desarrollo de Recursos Humanos |
X |
X |
X |
- |
- |
Reclutamiento y Selección de Personal |
X |
X |
X |
- |
- |
Jurídico |
X |
X |
X |
X |
Clave |
Fuente:Elaboración propia
Leyenda: (1) los procesos orientados a satisfacer a los clientes, (2) procesos con importantes volúmenes/valores involucrados que pueden afectar significativamente los resultados de la organización, (3) el grado de contribución al logro de los objetivos del cliente, (4) procesos de integración de unidades de la organización, es decir, los que unen intersectorialmente diferentes tareas y actividades, horizontalmente en la estructura jerárquica.
La aplicación de otros criterios de evaluación (5, 6 y 7) en los procesos tuvo por finalidad establecer una orden de prioridad a ser seguida en la etapa de padronización de estos procesos, los cuales son:
5 Se verificó el actual nivel de evolución/estabilidad del proceso sobre análisis, una vez que, mismo que sea considerado de nivel estratégico, el proceso puede estar en un nivel de padronización satisfactorio, lo que dispensaría una intervención inmediata. La reciprocidad también ocurrió; si un determinado proceso de nivel operacional, cuyo estado de evolución en que eventualmente se encuentre, sea precario, justifica una definición de alta prioridad;
6 Se analizó el resultado de la evaluación de los clientes externos en cuanto a la calidad de los servicios generados por los actuales procesos del CSA, que puede ser un proceso de nivel estratégico, y que se encuentra en un nivel satisfactorio de atención a las expectativas de su mercado;
7 Presiones externas a la ESC (eventuales exigencias): cambios en la legislación, normas corporativas y afines.
La aplicación de tales criterios, efectuada por los Gestores para cada proceso, tomó en cuenta el nivel de importancia relativa (prioridad) para cada factor, utilizándose la escala: ( 1 ) sin importancia; ( 2 ) poco importante; ( 3 ) importante y ( 4 ) muy importante. Este trabajo fue realizado a través de planilla escrita, inicialmente de forma individual, para un posterior análisis y consenso en una reunión de grupo. Los procesos fueron relacionados alfabéticamente en forma lineal y los criterios de evaluación en forma de columnas. Realizada la tabulación de las respuestas y obtenido el orden decreciente de los procesos, dado por la sumatoria de los niveles atribuídos a ellos, se obtuvo la siguiente prioridad de los mismos:
- Operación, Mantenimiento y Conservación ;
- Compras de Materiales;
- Pagos y Recibimientos;
- Jurídico;
- Contabilidad Gerencial;
- Desarrollo del Departamento de Personal.;
- Reclutamiento y Selección;
- Beneficios Asistencia Social;
- Servicios de Hotelería;
- Transporte y Viajes ;
- Tributario y Fiscal;
- Soporte en Informática
- Contabilidad General;
- Recepción y Vigilancia;
- Registro de Proveedores de Servicios;
- Contratación de Servicios;
- Recibo de Pago.
Fueron jerarquizados estos 17 procesos y seleccionados los siete primeros, destacados para efecto de racionalización y padronización. Los demás procesos fueron considerados no prioritarios, en función de la puntuación obtenida, y fueron considerados serios candidatos a la eliminación o subcontrataciones. O sea, las tareas y actividades inherentes a los procesos no prioritarios, dado que nada acrecentaban directamente a los resultados de la organización, o no representaban valores significativos, no necesitaban ser operacionalizados en la propia empresa. A partir de tal constatación se hizo posible concentrarse apenas en los procesos considerados prioritarios, los procesos-clave de la organización, direccionándolos a su total informatización. Estos resultados obtenidos en términos de identificación de la importancia relativa a los procesos de la organización y a la estructuración de la ESC, están descritos a continuación.
5.1.3.2. Organización de la Empresa de Servicios Compartidos - ESC
Este nuevo enfoque (Figura 3) permitió que la ESC fuera estructurada con un modelo de gestión compuesto de cadena productiva compacta, en términos de tamaño y de subcontratación externa de actividades. Este formato de organización tiende a propiciar asociaciones con micro y pequeñas empresas que funcionan en régimen de subcontratación y aprovisionamiento cautivo a la organización (TACHIZAWA; FARIA, 2004).
Figura 3: Dimensiones y Procesos Funcionales de la ESC.
Fuente:Elaboración propia
En la constitución de la ESC (Figura 03) fue adoptado el concepto que consideraba la eliminación de las barreras físicas entre las empresas, dando lugar a empresas virtualmente interrelacionadas a organizaciones de gran tamaño. Redes informatizadas están aproximando las empresas y creando condiciones para subcontrataciones y alianzas estratégicas, cambios que evitan contrataciones de personal propio. La ampliación virtual de las fronteras de la organización propició un escenario en que:
a) El acceso a las informaciones de la organización queda, virtualmente, disponible a sus proveedores, socios y agentes externos;
b) La interrelación con los clientes de la organización se torna beneficiosa para ambas partes, fortaleciendo la fidelidad y relacionamiento a largo plazo;
c) La participación relativa de las organizaciones de un mismo sector se altera constantemente en función directa de la adopción de tecnologías de información como software de comunicación (internet, intranet y afines), software de intercambio electrónico de documentos y actividades empresariales, en el plano inter-organizacional, tales como Business, B2B (business to business), B2C (business to commerce), otras funciones de comercio electrónico equivalentes; y de redes informatizadas. La innovación introducida por una organización tiende a provocar cambios en el market share, afectando las demás organizaciones concurrentes;
d) La cooperación entre proveedores concurrentes se puede dar en la posibilidad de ganancia y beneficios entre las mismas (por ejemplo: sistemas de reservas de hoteles, transacciones interbancarias electrónicas, intercambio en red de investigación y afines);
e) La creación de asociaciones y alianzas entre organizaciones, propiciadas por la interrelación vir- tual, permite la generación de nuevos productos y servicios, sin la creación física de nuevas empresas o mismo de nuevos departamentos, diferente de la era industrial, donde las organizaciones tenían la necesidad de ser auto-suficientes por medio de la integración vertical. Los nuevos tiempos exigen de la organización de gran tamaño un enfoque para la integración horizontal, pasando a interactuar con proveedores y entidades externas en la forma de asociaciones y alianzas estratégicas.5.2. Reconfiguración por Procesos en la Constructora S.A.
En la estructuración de la Construtora S.A. por procesos sistemáticos, además del régimen de sociedad con la ESC, se buscó delinear los procesos productivos de forma segregada de los procesos de apoyo. Tal definición subsidió la adopción de esquemas de asociaciones y subcontrataciones; también fue la base para una nueva configuración organizacional que, en su dimensión horizontal, enfocó el relacionamiento con los clientes como primera prioridad. Dada la implantación de padronización de los procesos, se reestructuró la empresa con la redefinición de sus niveles jerárquicos. La estructura organizacional verticalizada fue combinada con la gestión por procesos y por equipos interfuncionales. La gestión por procesos, diferentemente de la administración funcional, coordina todas las tareas y actividades inherentes a el(los) proceso(s), sobre el área de dominio, delimitada como jerárquicamente y vinculada a cada Coordinación de Procesos. Tal definición tuvo como punto de partida la delimitación de todos los procesos de la organización y la respectiva identificación de los procesos-clave de la organización.
Como resultado de la implantación de la organización por procesos se puede obtener una estructura achatada y con menor número de niveles jerárquicos, cuando comparada con una empresa del tipo funcional y vertical. La propuesta de estructura horizontal propició una amplitud de mayor control, con la autoridad y responsabilidad ejercida en niveles más bajos de la Organización. Esta recomendación se apoyaba en el principio de alargamiento de las actividades - empowerment - cuya característica es considerar como quien mejor entiende una dada tarea es quien la ejecuta, por lo tanto, dar autonomía de decisión a los colaboradores internos fue fundamental (Tachizawa, Ferreira, Fortuna, 2005). Equipos de trabajo flexibles y polivalentes pasaron a tomar parte directamente de las decisiones, equipos constituídos en la forma de célula, que a su vez, en conjunto, formaban los procesos. Por célula se entendía el sistema que reunía grupos de colaboradores responsables por la producción de servicios, con autonomía de decisión, donde cada uno conoce todos los tipos de operación de su célula. La adopción del concepto de célula en la reconfiguración propuesta presupone, por lo tanto, la formación de equipos o células multidisciplinares, reuniendo profesionales de las más diversificadas especialidades, con objetivos bien definidos y autonomía de trabajo. Esto refuerza el complemento de visiones de los integrantes de la célula y favorece la cooperación, donde las interacciones interdisciplinares propiciaban un repertorio más fortalecido de respuestas a los desafios cada vez más complejos de la incesante necesidad de mejorar el desempeño y la calidad.
Por eso, internamente a cada proceso, las tareas/actividades fueron agrupadas, con el apoyo de las TI, según la lógica del proceso de estudio. Su composición observaba una agrupación de las células (Figuras 4 y 5) de forma a seleccionar los elementos de los equipos de trabajo: a) - en células dispuestas verticalmente, según un criterio por cliente o por producto;
- en células dispuestas horizontalmente en secuencia lógica de ocurrencia, según un criterio por naturaleza, especialización o modalidad.
Figura 4: Vertical Estructura de las Células en el Proceso
Fuente:Elaboración propia
- en células dispuestas verticalmente, según un criterio por cliente o por producto;
b) en células dispuestas horizontalmente en secuencia lógica de ocurrencia, según un criterio por naturaleza, especialización o modalidad.
Figura 05: El proceso de Estructuración de Células horizontales
Fuente:Elaboración propia
En este abordaje fueron agrupados procesos correlacionados y complementarios entre si, en Coordinación de Procesos (con Gestor de los procesos de su área de dominio). El desdoblamiento del proceso en célula permitió la reducción de la necesidad de procesar informaciones (GALBRAITH, 1995), lo que posibilitó un menor volumen de inversiones en TI. Se procuraba visualizar la empresa más allá de las fronteras funcionales que hacían parte del organigrama tradicional, teniendo en vista la explicitación del flujo de procesos de la organización como un todo.
En la identificación y priorización de los procesos pudieron ser adoptados criterios, como: a) tratar de clientes externos a la empresa; b) valores involucrados en el proceso; c) grado de impacto sobre los clientes; d) naturaleza integradora del proceso (intersectorial); e) nivel de padronización del proceso; f) presiones externas (a la empresa) sobre el proceso.
Los procesos, sobre la visión del cliente, pudieron ser visualizados en términos de: procesos productivos y procesos de apoyo. Esta forma de agrupación de los procesos de la empresa fue efectiva sobre la forma de como el cliente ve la organización. Los procesos que generaban productos a órganos-cliente fueron considerados como productivos. Por procesos de apoyo se entendían aquellos que proporcionaban soporte a la producción y a la provisión de productos. Este abordaje de procesos resultó en significativos impactos en el uso de las TI, conforme explicado en el tópico 5.3.
5.3. Efectos en las Tecnologías de la Información.
La utilización de la configuración por procesos posibilitó que el planeamiento de la informatización de la empresa fuera priorizada en los procesos-clave. A pesar del significativo volumen de aplicaciones en la Constructora S.A. y en las empresas pertenecientes al pool (ESC), el simple hecho de ser enfocados apenas los sistemas relacionandolos directamente relacionados a los procesos-clave, posibilitó la implantación de las TI, que de hecho contribuyeron a la aplicación efectiva de las estrategias corporativas y, por lo tanto, de los negocios de la empresa.
En esa implantación de la TI, como fundamental en la configuración por procesos, se consideró a:
- asociaciones de las constructoras en la forma de un pool, lo que posibilitó que sistemas de información de nivel operacional (contabilidad, recibo de pago, cuentas a pagar, compras y sistemas correlacionados) fuesen centralizados y compartidos entre las empresas del consorcio, con significativa economía de escala (central de servicios de informática);
- optimización de la gestión estratégica de la información, con la centralización de todas sus funciones en un único segmento organizacional. Esto posibilitó cambios en el perfil de las actividades de desarrollo de software, observando el uso de herramientas que permitían la obtención de sistemas con características amenas, no rígidas, de desarrollo rápido y objetivando soluciones localizadas;
- incorporación de una visión de negocio a los sistemas de información, apoyando proveedores, clientes y gestores de los procesos-clave en el uso estratégico de las informaciones;
- descentralización del uso de las TI, con la disponibilidad de datos para acceso, trayendo a los usuarios la capacidad de utilización y generación de su propia información, con consultas flexibles y amenas;
- modelaje de los sistemas de información para atender las características de los procesos estratégicos propiciando, inclusive, el compartir las tareas a lo largo de la cadena de agregación de valores de la empresa, incluyendo ERP - Enterprise Resource Planning, software de comunicación (internet, intranet y afines), software de intercambio electrónico de documentos y actividades empresariales, y en el plano inter-organizacional ( Business, B2B, B2C y demás funciones de comercio electrónico equivalentes;
- implantación de las TI innovadoras, prioritariamente para los procesos-clave, basadas en sistemas abiertos, arquitectura cliente/servidor, banco de datos relacionalmente distribuidos, herramientas de aumento de productividad, con características compatibles para los softwares desarrollados.
La dimensión de procesos obtenida por la compatibilidad de las visiones funcional y horizontal, permitió identificar las efectivas oportunidades de implantación de tecnologías de información que contribuyan a mejorar los resultados corporativos. La simple configuración por procesos permitió visualizar las necesidades de comunicación, con transparencia, con los diferentes públicos de la organización. Por ejemplo, en el proceso de “contabilidad gerencial”, priorizado como proceso-clave en la empresa, objeto de estudio de caso, se adoptó el concepto de transparencia con responsabilidad social junto a la comunidad, a través de la divulgación de balances socio-ambientales (TACHIZAWA, 2012). Esta visión sistemática, en fin, representó una perspectiva diferente de la tradicional estructura verticalizada, permitiendo: incluir los elementos que normalmente faltan en los modelos de representación funcional, en la forma de estructura organizacional clásica, cualquiera que sea: el cliente, el producto y el flujo de trabajo; visualizar como el trabajo es realmente hecho por procesos, que sobrepasan horizontalmente las fronteras funcionales; evidenciar los relacionamientos internos entre cliente/proveedor, por medio de los cuales son generados productos y servicios.
De hecho, esa dimensión horizontal de la organización posibilitó la visualización de significativas oportunidades de mejorías en el desempeño, que están en las inter-etapas funcionales; aquellos puntos críticos del flujo de productos y servicios entre unidades organizacionales. Esa mejoría en la performance corporativa se apoyó en la padronización de procesos agrupados en la ESC, principalmente aquellos estratégicos, que impulsaron la competitividad empresarial, viabilizada por la: estabilidad de los procesos sistemáticos; calidad en la organización formal con clara definición de responsabilidad y autoridad; acúmulo de conocimiento tecnológico, posibilitando la gestión del conocimiento para permitir la mejoría continua y aumento de la productividad; abordaje estratégica para implantación de los recursos de tecnologías de información.
Este abordaje por procesos permitió ampliar las fronteras de la organización, objeto de estudio de caso, creando un escenario en que:
a) permite a sus asociados y agentes externos el acceso a las informaciones de la organización;
b) la interrelación con los clientes de la organización se volvería benéfica para ambas partes, fortaleciendo la fidelidad y relacionamiento a largo plazo;
c) la cooperación entre organizaciones proveedoras de entradas productivas puede ocurrir en el caso donde exista la posibilidad de ganancias y beneficios comunes entre ellas;
d) la creación de asociaciones y alianzas estratégicas entre las organizaciones concurrentes y la Construtora S.A., entre ellas la creación del pool de prestación de servicios comunes (ESC), fue viabilizada para fines de ganancias de economía de escala y productividad en la implantación de las TI.
Este ambiente de procesos posibilitó la horizontalidad de la estructura en la forma de un organograma con menor número de niveles jerárquicos, propicio a la reducción de la necesidad de procesar informaciones. Esto se contrapone a la estructura verticalizada, o funcional, con mayor número de niveles jerárquicos (aumento de la necesidad de procesar informaciones).
Como resultado de la migración del ambiente de estructura funcional para el ambiente de procesos, se obtuvo una menor necesidad de inversiones en tecnologías de la información. Esto se explicaba porque cuanto mayor el número de niveles jerárquicos, mayor la exigencia de sistemas de información para transmisión de información, verticalmente entre los niveles de la pirámide organizacional.
La estructura horizontalizada, en contrapartida, exigía pocos requisitos de información para fluir verticalmente. O sea, el resultado final obtenido fue un menor flujo de información vertical para conexión de los diferentes niveles jerárquicos y una mayor evidencia de las inter-etapas entre los segmentos organizacionales internos a cada proceso sistemático.
Esto posibilitó una ganancia cuantitativa debido a un menor número de sistemas de información, al mismo tiempo en que podía ocurrir una ganancia cualitativa por la optimización de cada proceso sistemático, en consecuencia las normas de decisión a ser internalizadas en cada sistema de información, se evidenciaban en las interrelaciones interna a cada proceso y en las interrelaciones entre los mismos procesos sistemáticos.
6. Conclusiones y Recomendaciones
Este trabajo presentó un modelo de red de operaciones de servicios compartidos. Es una propuesta de análisis expandida de la cadena productiva, ampliándola en dirección a los proveedores, clientes y concurrentes.
Evidencias obtenidas por la aplicación del modelo en una empresa del sector de construcción civil, objeto de estudio, señalaron que el interés de crecimiento, que transciende el análisis individual de una organización, permite agrupar empresas concurrentes, en régimen de asociaciones, en la forma de un pool de organizaciones iguales. Esto posibilitó que existiera una economía de escala en la implantación de tecnologías de información, de nivel operacional, en la medida en que las mismas fueran concentradas en una central de servicios de informática para atender las constructoras pertenecientes al pool de organizaciones del sector.
La implantación del modelo permitió que la organización pudiese:
a) concentrar esfuerzos en las actividades estrechamente vinculadas a la misión de la organización;
b) pasar a terceros, en régimen de subcontratación, las actividades que no agregaban valor a los servicios prestados por la constructora;
c) estructurar las actividades en torno de los procesos, de forma de racionalizar el flujo de decisiones e informaciones (entre procesos sistemáticos internos) e inter-organizacional (junto a proveedores, clientes y entidades externas).
Con esto fue posible identificar las necesidades de tecnologías de información, directamente relacionadas con los objetivos corporativos y estrategias de negocios de la organización. La migración del ambiente de estructura funcional para el ambiente de procesos proporcionó una menor necesidad de inversiones en tecnologías de información. Esto porque cuanto mayor el número de niveles jerárquicos, mayor la exigencia de sistemas de información para transmisión de información, verticalmente entre los niveles de la pirámide organizacional.
La estructura horizontal, en contrapartida, exigía pocos requisitos de información para fluir verticalmente, con menor flujo de información vertical para conexión de los diferentes niveles jerárquicos. Se obtuvo ganancia cuantitativa debido a un menor número de sistemas de información, al mismo tiempo que ocurría una ganancia cualitativa por la optimación de cada proceso sistemático, en consecuencia las normas de decisión eran internalizadas en cada sistema de información, de forma de racionalizar las interrelaciones internas a cada proceso y en las inter-etapas entre los mismos procesos sistemáticos.
Bibliografía
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