Revista Espacios. Vol 34 (Nº 7) Año 2013

Atualmente, o patrocínio esportivo é visto, pelas das mais variadas empresas, como uma das principais estratégias para uma eficiente promoção institucional, bem como de seus produtos e/ou serviços no mercado. Isto se deve ao fato de que, através do esporte, é possível o desenvolvimento de uma comunicação diferenciada, agregando valores específicos às marcas, não contempladas, muitas vezes, por outras estratégias comunicacionais como a publicidade, promoção de vendas, merchandising, entre outras.

Segundo Molina (2009), o esporte oferece a empresa um rico mundo de imagens, possibilitando às empresas se associarem a conceitos como juventude, esforço, superação, liderança e aventura, entre outros. E para que os investidores de um patrocínio esportivo alcancem os resultados esperados, torna-se necessário a adoção de uma postura profissional desde o início do processo.

No entanto, o que se percebe atualmente no mercado brasileiro, é o oposto. Observa-se que a indústria esportiva no Brasil ainda encontra-se em estágio incipiente se consideradas todas as potencialidades a serem exploradas. Amadorismo, clientelismo, interesses pessoais, entre outros, são aspectos ainda denunciados neste cenário. Klein in Cobra (2008) afirma que com uma estrutura e legislação envelhecida, administrações amadoras e ao sabor dos diversos ventos políticos, o esporte no Brasil está distante da realidade dos países mais avançados nessa área. Devido a estes aspectos, grande parte dos patrocínios acabam fracassando ou tendo uma vida extremamente curta. Entre os fatores que podem comprometer o sucesso de um investidor em um patrocínio está destas para com o processo, isto é, a forma de administração junto à organização patrocinada.

O presente trabalho tem como objetivo analisar os tipos de investimento e nível de influência, por parte das empresas investidoras, em um processo de patrocínio. Para isto, tomou-se como objeto de estudo, os principais processos de patrocínio existentes no país quando levado em conta verba investida, duração do investimento, bem como resultados obtidos por ambas as partes (empresas investidoras e organizações esportivas) no processo.

Por fim, com o Brasil sediando, entre os anos de 2011 e 2016, os maiores eventos esportivos em nível mundial, como os Jogos Mundiais Militares, a Copa das Confederações, a Copa do Mundo FIFA e os Jogos Olímpicos e Para-Olímpicos, é visível o despertar, por parte das mais variadas empresas do país, do interesse no esporte como estratégia institucional e/ou promocional de seus produtos e/ou serviços. Neste contexto, o patrocínio esportivo assume uma importância significativa, pois dele, é que virá a possibilidade de uma identificação e reconhecimento da organização junto à prática esportiva. Saber administrá-lo, assim, é um pré-requisito fundamental para o sucesso de todas as partes envolvidas no processo.

2. O patrocínio no esporte como estratégia promocional por parte das empresas investidoras

O patrocínio o esportivo apresenta-se para as empresas como uma das mais eficientes formas de se promover junto ao seu público-alvo.

Segundo Cardia (2004, p. 25), patrocínio esportivo: “É o investimento que uma entidade pública ou privada faz em um evento, atleta ou grupo de atletas com a finalidade precípua de atingir públicos e mercados específicos”.

Além das vantagens que o esporte como produto oferece através de seus valores (vitória, superação, emoção, alegria, entre outros), os quais podem ser repassados para os produtos e/ou serviços da empresa, aspectos como relacionamento de longo prazo e segmentação com o público-alvo, mecanismo de vendas e grande exposição espontânea, somam-se às vantagens desta prática.

A partir das pesquisas realizadas por Mullin et. al. (2004), Stotlar (2005), Molina (2009), Pignatti (2009), Melo Neto (2003), Año Sanz (2003) e Beech, Chadwick (2007), é possível listar algumas vantagens que este tipo de investimento proporciona: altera ou reforça a percepção pública da empresa, marca, produto e/ou serviço (maximiza a exposição da marca); aumenta o reconhecimento da empresa, marca, produto e/ou serviço; reposiciona a imagem da empresa, marca, produto e/ou serviço junto aos públicos-alvo; gera benefícios de mídia (mídia espontânea); entre outros.

Todas estas vantagens justificam a forte ascensão desta estratégia promocional nos últimos anos, tendo seu crescimento superior às demais estratégias como publicidade, promoção de vendas, merchandising, etc.

3. O patrocínio esportivo como estratégia promocional eficiente para as organizações empresariais

Atualmente, o mercado de patrocínio esportivo no Brasil e no mundo movimentam cifras significativas. De acordo com Morgan, Summers (2008, p. 48): “O montante gerado pelo esporte no mundo tornou-se tão exorbitante que agora o esporte já é considerado realmente um negócio. Ele figura na lista dos ativos nacionais”.

Segundo dados da Revista Marketing, de janeiro de 2006, a Fundação Getúlio Vargas apontou que a indústria esportiva é a que mais cresce no mundo. Nos Estados Unidos, o negócio esportivo representa US$ 50 bilhões, já tendo a denominação de Produto Nacional Bruto do Esporte (PNBE). No Brasil, de acordo com a revista, o setor ocupa a quarta posição, movimentando cerca de R$ 30 bilhões por ano.

Segundo Le Drew apud Morgan, Summers (2008), na América do Norte, o investimento no esporte responde por mais de 67% de tudo o que é gasto em patrocínio empresarial. Já Klein in Cobra (2008), menciona os dados da pesquisa da Sponsorship Research International Worlwidw (SRI), a qual aponta que, entre 60% e 70% do total de despesas com patrocínio nos Estados Unidos, são alocados no esporte.

Para se ter uma idéia da força desta estratégia promocional, em 2007, foram investidos, no mundo, mais de trinta e nove bilhões de dólares em patrocínio esportivo (Molina, 2009). De acordo com Stotlar (2005, p. 194): “O segmento de marketing esportivo no Brasil movimenta um valor acima de R$ 1,3 bilhão. No cenário mundial, o Brasil ainda representa cerca de 5%”.

Todavia, é possível afirmar que na atual década, denominada por Gurgel (2010) como “de ouro” para a economia esportiva nacional, estes valores assumirão patamares extremamente significativos, tendo em vista o país ser sede dos principais eventos esportivos em nível mundial, como os Jogos Mundiais Militares, a Copa das Confederações, a Copa do Mundo FIFA e os Jogos Olímpicos e Para-Olímpicos.

Por fim, apesar do investimento no esporte tratar-se de uma área altamente rentável, com um grande potencial a ser explorado, existem neste, inúmeras variáveis incontroláveis como comportamento das organizações esportivas, atletas e comissão técnica resultados dos jogos, etc, os quais podem comprometer os resultados esperados. Desta forma, para que os benefícios sejam alcançados, neste caso, pelas empresas investidoras (patrocinadores), é necessário a adoção de um modelo de investimento eficiente. É possível afirmar neste sentido, que a escolha adeqüada do modelo pode caracterizar-se como a linha divisória entre o sucesso ou fracasso do processo.

4. Tipos de investimentos em patrocínio esportivo

Atualmente, são disponibilizadas inúmeras alternativas para as empresas que desejam iniciar um investimento em patrocínio esportivo.

Dependendo do tipo de acordo, e da verba negociada, as empresas investidoras podem vir a ter um determinado papel no processo, com responsabilidades e, conseqüentemente perspectivas de retorno totalmente diferenciadas. Assim, segundo Sbrighi (2006, p. 15): “Os pacotes devem ser confeccionados com muito cuidado, a fim de agrupar benefícios com procura diferenciada”.

No entanto, esta categorização nem sempre ficou clara para o mercado investidor. Segundo Cardia (2004), até que regras de investimento se tornassem precisas, transcorreram muitas décadas. A carência de uma padronização, bem como uma sistematização dos investimentos ocasionavam, com freqüência, situações de conflito entre patrocinadores. Uma situação como esta, era prejudicial para os negócios, para a credibilidade do mercado de patrocínios e para os promotores de eventos, representantes de atletas, times, competições, entre outros. Neste sentido, Ferrand et. al. (2007) afirma que deve ser feito uma hierarquização dos diferentes patrocinadores.

Apesar da nomenclatura variar de acordo com as diferentes propostas elaboradas e/ou apresentadas pelas organizações esportivas, segundo Cardia (2004), Sbrighi (2006), Brunoro, Afif (1997), Caballero (2008), Pozzi (1998), Diana (1997), Zenone (2006); Melo Neto (1995), é possível dividir os patrocinadores nas categorias: patrocinador exclusivo; patrocinador máster, principal ou premium; co-patrocinador, patrocinador oficial ou patrocinador secundário; fornecedor oficial, apoiador, co-gestor e gestor. Segundo os autores, além de características específicas, estes possuem algumas vantagens e desvantagens:

a) Patrocinador exclusivo: apesar de ser o mais desejado por parte das empresas investidoras, é cada vez menos usado, visto que dificilmente uma única empresa consegue arcar com os custos totais de patrocínio. Para não ocorrer conflitos de interesses entre os patrocinadores de uma determinada organização esportiva, recomenda-se a exclusividade por ramo de atividade. Apesar de possuir uma maior exposição, visto a não existência de outras marcas, cabe a este arcar com a maioria das despesas da propriedade esportiva;

b) Patrocinador principal: conhecido também como máster, ouro ou premium, é, entre todos os investidores, o que destina a maior verba de patrocínio, podendo usufruir, assim, de mais oportunidades promocionais (prioridade nos espaços e posições no uniforme, espaços de maior destaque nos locais do evento, etc);

c) Co-patrocinador, patrocinador oficial ou patrocinador secundário: é, geralmente, o segundo nome na organização esportiva (quando esta, no caso, cede o primeiro nome para o patrocinador principal). Divide, com outros investidores, a importância no processo, no entanto, possui, geralmente, exclusividade dentro de sua categoria de produto e/ou serviço. Entra com uma quantidade menor de capital, se comparado ao patrocinador principal. Muitas vezes, pode-se constituir-se em um parceiro do patrocinador máster em outros projetos e/ou negócios;

d) Fornecedor oficial (official supplier): sua importância, bem como os valores movimentados pelo mesmo, varia de organização para organização esportiva, podendo ser extremamente representativa ou apenas um acessório. Geralmente, seu papel dentro do mix de patrocinadores é fornecer, à organização esportiva, um determinado produto e/ou serviço em troca de oportunidades comerciais e/ou promocionais. Em alguns casos, apesar de seus valores de investimentos não serem significativos ao ponto de transformá-los em patrocinadores, auxiliam significativamente a cobrir os custos das organizações como um todo. Quando trata-se de empresas de material esportivo especificamente, a exposição da marca do fornecedor terá uma variação de acordo com a dimensão da organização. Para este investidor, além de ganhos de exposição, o licenciamento de produtos apresenta-se como um grande ingresso. Alguns autores afirmar que os fornecedores procuram, única e exclusivamente, a consagração de seus produtos e o estímulo do consumo atravez da organização esportiva;

e) Apoiador: assim como o fornecedor oficial, o apoiador ingressa com o serviço ou produto junto à organização esportiva. Geralmente, serve para cobrir as lacunas deixadas pelos principais patrocinadores. Possui características de patrocínio e mecenato ao mesmo tempo. Não necessariamente, possui objetivos institucionais.

Existem, ainda, aquelas empresas que não são considerados patrocinadores, visto que suas relações com as organizações esportivas tanscendem única e exclusivamente o repasse de verbas e/ou de produtos e serviços. No entanto, são investidores com objetivos similares às cinco categorias acima mencionadas. Entre eles pode-se citar, principalmente, co-gestores e gestores.

Com o estabelecimento das categorias de patrocinadores, por parte da organização esportiva, criam-se as cotas. Cada patrocinador fica com uma cota, e cada uma delas dá direito a diversos benefícios (Sbrighi, 2006).

É possível afirmar, que quanto mais oportunidades (propriedades) forem demonstradas e oferecidas aos patrocinadores, maior será o interesse por parte das empresas investidoras.

No entanto, cabe ressaltar a importância da diferenciação destas cotas, principalmente no que diz respeito ao “status” assumido, a partir dos valores investidos.

5. Modelos de investimentos em patrocínio esportivo

Dependendo da categoria a ser adquirida, bem como a verba investida, a forma de participar, bem como administrar o processo de patrocínio, pode variar significativamente.

De acordo com Molina (2009, p. 53), deve-se ter claro que: Embora existam várias teorias da abordagem institucional e comercial do patrocínio, estabelecidos como padrões absolutos em organizações desportivas em geral, cada contrato de patrocínio envolve instâncias de processos diferenciados, em função das características dos atores envolvidos. Em outras palavras, cada contrato é pontual, no sentido mais amplo do significado.

Assim, durante a negociação e assinatura do contrato, deve ser estabelecido o nível de “poder” e influência de cada uma das partes envolvidas no processo (empresas investidoras e organização esportivas), levando em conta aspectos como controle sobre a verba investida e comportamento dos personagens esportivos (atletas, comissão técnica), investimentos em infra-estrutura e/ou capital humano, calendário, monitoramento sobre o retorno, entre outros.

É possível afirmar que este nível de influência dependerá, em um primeiro momento, das características da proposta, bem como da abertura proporcionada pela própria organização esportiva ao investidor externo, isto é, o patrocinador. Neste momento, o patrocinado deve levar em conta uma série de fatores para que não ocorra um prejuízo no final da ação. Rein et. al. (2008) neste sentido afirma que a organização esportiva deve também decidir no que diz respeito a grau de influência do patrocinador, tendo que escolher, muitas vezes, entre a insatisfação de seus torcedores por uma amplia abertura e a sua própria sobrevivência.

É possível dividir em quatro níveis, a relação de influência, bem como o poder de decisão, por parte das empresas investidoras, em um processo de patrocínio.

5.1 Pouco poder de decisão: a procura por uma promoção de imagem

Segundo Caballero (1998) e Ascani (1998), geralmente ocorre quando o investidor tem como objetivo apenas um retorno de imagem, exposição junto aos meios de comunicação de massa, relacionamento com a comunidade (goodwill), ou ainda caracterizar-se como um ato puro e simples de mecenato (caridade). É caracterizado como simplesmente um contrato de “troca-troca”, não havendo abertura nem interesse, de ambas as partes, na divisão do poder. Pode ocorrer nas categorias: patrocinador exclusivo, patrocinador máster, principal ou premium, patrocinador oficial (official supplier), co-patrocinador, fornecedor oficial ou apoiador.

5.2 Médio poder de decisão: comprometimento no objetivos mútuos

Apesar de dar-se, também, junto às categorias patrocinador exclusivo, patrocinador máster, principal ou premium, patrocinador oficial (official supplier) e co-patrocinador, neste caso, ambas as partes (empresas investidoras e organização esportivas) desenvolvem ações em conjunto na busca dos objetivos mútuos. Isto proporciona um relativo poder de influência e decisão no processo. É um legítimo case de parceria, uma tendência forte, atualmente, na indústria esportiva.

Segundo Cherubini, Canigiani (1999, p. 8): “O termo patrocinador tende a se voltar para um conceito mais abrangente e desafiador de parceiro, onde a cooperação se expressa não só através de uma troca de dinheiro, mas também e acima de tudo, de know how, organização, mercados, etc”.

Melo Neto (2003, p. 163) conceitua parceria como sendo: “[...] uma modalidade de patrocínio onde ambos os parcerios tem interesses comuns e utiizam suas competências de forma complementar”.

É possível notar, cada vez mais, a busca, por parte das empresas investidoras, neste tipo de modelo, visto a possibilidade serem ouvidas e, até mesmo, negociarem as ações a serem desenvolvidas. Por outro lado, as organização esportivas procuram dar, com o modelo de parceria, uma maior credibilidade ao processo e confiablidade aos seus patrocinadores. Para Mullin et. al. (2004, p. 208): “As parcerias implicam uma situação de ganhos mútuos para as partes. Essa é uma maneira progressista de pensar, enraizada nos princípios do marketing de relacionamento. As parcerias implicam interesse, consideração, negociação e benefícios mútuos”.

Valente, Serafim (2006, p. 133) afirmam que: “Como alternativa, a parceria é uma boa estratégia porque envolvem responsabilidades praticamente iguais de ambas as partes, do investidor e do clube, com condições claras do que cabe a cada um fazer”.

De acordo com Rodriguez (2009), para que a parceria ocorra, são necessárias as seguintes condições: a existência de duas partes ou mais; que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra; ambas as partes devem se comunicar e prover o intercâmbio; cada parte debe ser livre para aceitar, ou não, a oferta da outra parte.

Neste tipo de relação, é imprescindível, além de uma total transparência, boa vontade e comprometimento de ambas as partes.

5.3 Grande poder de decisão: divisão de poderes no processo de patrocínio esportivo

Um grande poder de influência e intervenção junto à organização esportiva dá-se quando o patrocinador (empresa investidora) possui direitos com acesso total a elementos informativos e documentos do patrocinado, ser ouvido, debater, fiscalizar, apresentar sugestões, reclamar, aprovar, contestar e, até mesmo, vetar procedimentos e/ou ações não estejam de acordo com os objetivos estabelecidos no início do processo. Este tipo de relação percebe-se, principalmente, no modelo denominado co-gestão esportiva.

De acordo com Caballero, Carvalho (1998), a co-gestão esportiva pode ser definida como uma técnica gerencial que atua no âmbito do esporte cujo objetivo é fazer com que as ações de um determinado processo de patrocínio sejam administradas em conjunto. Na verdade, a importância desta técnica reside no fato de toda decisão em um determinado processo de patrocínio esportivo ser tomada em conjunto pelas partes envolvidas (não isolada), obedecendo às metas preestabelecidas para o alcance dos objetivos propostos.

Como vantagens, deste tipo de relação, pode-se citar aspectos como co-decisão, transferência de know-how e comprometimento nos objetivos mútuos, entre outros aspectos. Como desvantagens, a perda de uma certa autonomia, por parte da organização esportiva, e uma possível dependência do patrocinador, apresentam-se como pontos principais (Caballero, Carvalho, idem).

Por outro lado, pode-se afirmar que, quando tratar-se de sociedades anônimas desportivas, isto é, clubes profissionais que estão entre a entidade mercantil pura e o clube desportivo tradicional (París Roche, 1998), os acionistas possuem grande poder de influência e intervenção junto às organizações esportivas.

Seja qual for o tipo de investimento neste caso, muitas vezes esta relação pode ser alvos de inúmeras críticas, sob o argumento dos patrocinadores estarem, de alguma forma, simplesmente explorando as organizações esportivas.

Neste sentido, para os investidores, esta percepção torna-se extremamente arriscada.

5.4 Total poder de decisão: busca do controle completo das ações

Este tipo de modelo dá-se quando uma determinada empresa, ao invés de simplesmente desenvolver uma ação de patrocínio, opta por adquirir, em sua totalidade, uma equipe, clube, evento esportivo, etc, ou até mesmo criar, estruturar e gerenciar uma nova organização esportiva.

Este modelo, conhecido como gestão ou empreendedorismo esportivo, proporciona um controle completo, por parte da empresa investidora, na organização esportiva.

Assim, decisões sobre o nome da equipe, composição do capital humano, quando e que tipo de competições participar, etc, estão totalmente sob o poder da empresa investidora.

Por fim, existem ainda aquelas situações onde, apesar da empresa não assumir totalmente o controle da organização esportiva, tamanha foi a verba investida, ou o tipo de negociação (abertura total por parte da organização esportiva), o patrocinador acaba por coordenar grande parte das atividades.

Neste aspecto específico, Afif (2000) alerta ser importante que as empresas que almejem investr no esporte estejam cientes de que não deve-se descaracterizar a organnização esportiva, mantendo seu nome, cores, embleas,entre outros

De todo modo, como vantagens deste tipo de modelo para as empresas investidoras é possível citar aspectos como: adoção de modernas técnicas gerenciais; controle total das ações; maior promoção institucional; maior desenvolvimento de ações promocionais, interação com o público interno, entre outros aspectos.

No entanto, e não menos importante, pode-se afirmar que independentemente do modelo de investimento e nível de influência, é fundamental que haja uma boa relação entre ambas as partes. Sbrighi (2006, p. 72) reforça a ideia afirmando que: “Sem um bom relacionamento entre as partes (patrocinador e patrocinado), sem que elas se conheçam, sem que haja confiança e respeito mútuo, não existe patrocínio”.

Isto não significa, todavia, que os investidores não devem ir de encontro ao modelo mais indicado de investimento em patrocínio esportivo, procurando, desta forma, potencializar as oportunidades existentes no referido processo.

6. Metodologia

Foi adotada como metodologia preferencial, o estudo multicaso tipo explanatório. Segundo Yin (2010), esse tipo de pesquisa é caracterizada pelo maior foco na compreensão e na comparação qualitativa dos fenômenos e proporciona uma maior abrangência dos resultados, não se limitando às informações de uma só organização.

Desta forma, tomou-se, como objeto, as principais parcerias esportivas do Brasil, quando levado em conta tipo e duração do investimento, bem como resultados obtidos por ambas as partes (entidades esportivas e investidoras) no processo, conforme quadro abaixo.

Empresa patrocinadora		Instituição patrocinada
Banco do Brasil (BB)	e	Confederação Brasileira de Vôlei (CBV)
Caixa Econômica Federal (CEF)	e	Confederação Brasileira de Atletismo (CBAt)
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (Correios)	e	Confederação Brasileira de Futsal (CBFs)
Infraero	e	Confederação Brasileira de Judô (CBJ)
UniCEUB	e	Instituto Viva Basquetebol (IVB)
Cimed Indústria de Medicamentos (Cimed)	e	Cimed Esporte Clube (CEC)
Hypermarcas	e	Sport Club Corinthians Paulista (Corinthians)
Unimed-Rio	e	Fluminense Football Club (Fluminense)

De igual forma, as informações foram levantadas por meio de entrevistas pessoais junto aos profissionais constantes do Quadro 2.

Quadro 2 – Relação dos profissionais entrevistados, funções e empresas contratantes

Profissional	Função e empresa
Marcelo Nonnenmacher	Assessor da Diretoria de Marketing do BB
Ary da Siva Graça Filho	Presidente da CBV
Simone C. Branco	Gerente Executiva da CEF
Martinho N. dos Santos	Superintendente da CBAt
Luciana da Silva	Gerente Corporativo de Patrocínio dos Correios
Cristiano Valerim	Fiscal de Contrato de Futsal dos Correios
Aécio Vasconcelos	Presidente da CBFs
Cleberton da Silva	Gerente de Relações Institucionais da Infraero
Renato de Albuquerque	Coordenador de Marketing e Comunicação Social da Infraero
Maurício dos Santos	Diretor Executivo da CBJ
Rodrigo Costa	Diretor de Marketing do UniCEUB
Antônio Carvalho	Presidente do IVB
Marcelo Vanzelotti	Coordenador de Marketing Esportivo da Cimed
Renan Dal Zotto	Gerente de Esportes do CEC
Bruna Dias Magarotti	Coordenadora de Marketing Esportivo da Hypermarcas
Daniel Teles	Assistente de Marketing Esportivo da Hypermarcas
Alex Watanabe	Gerente de Marketing do Corinthians
Denise Liporaci	Coordenadora de Marketing Esportivo da Unimed-Rio
Idel Halfen	Vice-Presidente de Marketing doFluminense

6.1. Coleta dos dados

Os dados foram analisados de forma qualitativa, tendo como base os objetivos do trabalho. Segundo Malhotra (2001, p. 155), pesquisa qualitativa é uma: “Metodologia de pesquisa exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporcionam insights e compreensão do contexto do problema”.

Empregou a técnica de entrevista semiestruturada com profissionais responsáveis pelas parcerias estudadas, ou como ressaltam Miles, Snow (2003), pelo grupo de tomadores de decisão existente em cada organização e que exerce grande influência sobre o sistema.

7. Tipos de investimentos desenvolvidos pelas empresas investidoras nos processos de patrocínio

No caso dos patrocínios que constituem a amostra do presente trabalho, percebe-se que o tipo de investimento varia de um patrocínio oficial, até um processo de co-gestão.

As estatais Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, Infraero caracterizam-se como Patrocinadores Oficiais junto às suas respectivas organizações esportivas, isto é, Confederação Brasileira de Vôlei, Confederação Brasileira de Atletismo, Confederação Brasileira de Futebol de Salão (Futsal) e Confederação Brasileira de Judô. O mesmo título é conferido aos investidores Cimed Indústria de Medicamentos, Hypermarcas e Unimed-Rio, quando do investimento junto ao Cimed Esporte Clube, Sport Club Corinthians Paulista e Fluminense Football Club.

A exceção aos processos de patrocínio pesquisados dizem respeito ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB), o qual desenvolve um processo de co-gestão junto ao Instituto Viver Basquetebol, equipe de basquetebol da cidade de Brasília - DF. Neste sentido foi possível observar, também, diferentes níveis de influência no processo de patrocínio por parte das empresas investidoras.

8. Modelos de investimentos em patrocínio esportivo

Foi possível perceber que o nível de influência em cada patrocínio esportivo é consequência, muitas vezes, do tipo de investimeno realizado. Na amostra pesquisada, aponta-se casos onde existe uma total independência por parte das organizações esportivas (pouco poder de intervenção), até um controle significativo das ações e decisões por parte das empresas investidoras (patrocinadores) no processo.

No que diz respeito ao pouco poder de intervenção, pode-se observar que este ocorre em casos de Patrocinador Oficial, onde, muitas vezes, a organização esportiva está interessada única e exclusivamente em ganho financeiro e as empresas investidoras em um retorno institucional e/ou de mídia espontânea. Alex Watanabe, Gerente de Marketing Corinthians, em entrevista pessoal, explica: “A Hypermarcas é o nosso patrocínio máster. No entanto, a empresa possui pouco poder de intervenção no clube. Na verdade, no que diz respeito às decisões do clube, nenhuma. A Hypermarcas é patrocinadora. É parceira de negócio. No que diz respeito à gestão do clube, futebol, zero, nada. De igual forma, a recíproca é verdadeira. Nós sugerimos algumas ações de ativação (promoções no campo, relacionamento com torcedores, etc), mas a decisão, o trabalho e a responsabilidade final é da empresa. Assim como eles não nós influenciam, nós não os influenciamos”.

De igual forma, pode-se observar que o pouco nível de influência ocorre, geralmente, quando envolve-se a questão técnica (performance) das organizações esportivas. Marcelo Nonnenmacher, Assessor da Diretoria de Marketing e Comunicação do BB, em entrevista pessoal, afirma que: “Não interferimos na parte técnica da CBV. Nossa participação é nos eventos e na indicação dos locais dos jogos no Brasil”. Renan Dal Zotto, Gerente de Esportes da CEC, em entrevista pessoal, explica a realidade na referida organização esportiva, mesmo tratando-se de um clube estruturado a partir dos objetivos da empresa investidora: “O clube tem gestão própria. A interferência da empresa é zero”. Marcelo Vanzelotti, Coordenador de Marketing Esportivo da Cimed, em entrevista pessoal, confirma a postura da empresa: “Nós não interferimos na montagem da equipe”.

No entanto, isto não significa afirmar que, durante a vigência do contrato, a empresa investidora não é ouvida ou até mesmo consultada quando da tomada de decisões ou desenvolvimento de estratégias. Percebe-se que, em alguns casos, um médio poder de intervenção torna-se uma exigência no processo. Luciana Ramos da Silva, Gerente Corporativo de Patrocínio dos Correios, em entrevista pessoal, afirma que: “Não temos poder de decisão, mas de consultoria. Se não formos ouvidos, chamamos a atenção da Confederação Brasileira de Futebol de Salão”.

Neste sentido, muitas empresas investidoras e organizações esportivas promovem reuniões e/ou fórum de discussões para considerar as necessidades e demandas de ambas as partes. Marcelo Nonnenmacher, Assessor da Diretoria de Marketing e Comunicação do BB, em entrevista pessoal, afirma que: “No contrato com a CBV, temos uma reunião mensal. Nesta, discutimos os eventos, tanto os passados quanto os futuros. Discutimos o que ocorreu, por que ocorreu, o que podemos fazer? Então, apesar de não interferirmos na parte técnica, estamos sempre conversando para ajustar o melhor o evento tanto para o banco quanto para a CBV. Não é uma co-gestão, mas uma parceria”.

Outro exemplo apontado de medio poder de intervenção diz respeito à relação Unimed-Rio e o Fluminense. Neste caso, devido ao significativo investimento realizado por parte da empresa de saúdejunto à organização esportiva carioca, os procedimentos são discutidos frequentemente e, muitas vezes, as decisões tomadas em conjunto. Denise Liporaci, Coordenadora de Marketing Esportivo da Unimed-Rio, em entrevista pessoal, explica: “Temos direito de imagem dos principais atletas, além de uma verba que repassamos diretamente para o clube. Optamos por desenvolver este formato de parceria, visto que não adianta você passar a verba toda para o clube por que a verba, muitas vezes, acaba não indo para o futebol, e se no caso patrocinamos a equipe de futebol, queremos uma equipe, no mínimo, competitiva. Não é co-gestão e não pretende ser. Não chegamos a ter o monitoramento sobre a verba que investimos, mas obviamente acompanhamos para obter retorno. Agora, não existe nenhuma intervenção. Trabalhamos em conjunto”.

Por fim, pode-se perceber casos onde o nível de influência é significativo por parte da empresa investidora, constituindo-se em um claro processo de co-gestão. O Diretor de Marketing do UniCEUB, Rodrigo Costa, em entrevista pessoal, afirma que: “Somos o patrocinador principal, o Patrocinador Máster. Mas tem uma coisa interessante: nós somos o patrocinador mas participamos da gestão da equipe. Podemos afirmar que, no momento, o nosso modelo trata-se de uma co-gestão. E como é uma co-gestão? É um trabalho de cooperação. Não há nada que façamos que não reportemos ao Instituto Viver Basquetebol e vice-versa”.

Este modelo é confirmado pelo Presidente do IVB, Antonio Carvalho, em entrevista pessoal: “Nós temos um comitê. Um comitê de gestão. É um modelo de co-gestão, cujo co-gestor é o UniCEUB”.

Desta forma, pode-se observar que o modelo de investimento varia, também, a partir da abertura e pré-disposição das próprias organizações esportivas componentes do processo de patrocínio esportivo.

9. Considerações Finais

É possível perceber que patrocínio esportivo pode representar vantagens significativas para empresas investidoras, visto a oportunidade de uma comunicação diferenciada, com grande retorno institucional, bem como a identificação de sua marca e/ou produtos a valores únicos.

No entanto, para que o processo resulte no resultado esperado, é necessário a adoção de um tipo e modelo de investimento adeqüado com os objetivos propostos, recursos investidos e pré-disposição a uma relação de conformidade com o parceiro.

No que diz respeito ao tipo de investimento a ser desenvolvido em um processo de patrocínio, pode-se observar este pode variar significativamente. Neste aspecto, percebe-se a importância de uma definição do modelo com vistas à delimitação dos objetivos, verba a ser investida, bem como características e postura a ser adotada por ambas as partes envolvidas no processo (empresas investidoras e organizações esportivas).

Quanto ao nível de influência (poder de decisão), pode-se verificar que este pode depender, diretamente, do tipo de investimento realizado e, assim, variar de acordo com os objetivos pré-etabelecidos. Mesmo reconhecendo um maior poder de decisão em determinados casos (co-gestão), em detrimento de pouca ou praticamente nenhuma influência de uma parte junto à outra, pode-se perceber a importância e, até mesmo exigência de ambas as partes em serem consultadas e/ou participarem das decisões a respeito das estratégias a serem desenvolvidas no processo.

Por fim, independentemente do tipo e modelo de investimento, torna-se imprescindível a adoção de uma postura profissional desde o início do processo, procurando o alcançe dos objetivos e uma relação a longo prazo.

10. Referências bibliográficas

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Patrocínio esportivo: modelo de influência e poder de decisão das empresas investidoras no processo

Sporting sponsorship: investing companies’ model of influence and decision making power in the process.

Contenido

1. Introdução

2. O patrocínio no esporte como estratégia promocional por parte das empresas investidoras

3. O patrocínio esportivo como estratégia promocional eficiente para as organizações empresariais

4. Tipos de investimentos em patrocínio esportivo

5. Modelos de investimentos em patrocínio esportivo

5.1 Pouco poder de decisão: a procura por uma promoção de imagem

5.2 Médio poder de decisão: comprometimento no objetivos mútuos

5.3 Grande poder de decisão: divisão de poderes no processo de patrocínio esportivo

5.4 Total poder de decisão: busca do controle completo das ações

6. Metodologia

6.1. Coleta dos dados

7. Tipos de investimentos desenvolvidos pelas empresas investidoras nos processos de patrocínio

8. Modelos de investimentos em patrocínio esportivo

9. Considerações Finais

10. Referências bibliográficas