Espacios. Vol. 34 (6) 2013. Pág. 13

Investigando o Pensamento Enxuto e o Desenvolvimento Humano à luz da Cultura de Aprendizagem Colaborativa Virtual

Investigating the Lean Thinking and Human Development in the light of Collaborative Virtual Learning Culture

Diego Augusto de Jesus PACHECO 1, Elenise ROCHA 2 y Paula Georg DORNELLES 3

Recibido: 01-04-2013 - Aprobado: 17-05-2013

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Referencial teórico
• 3. Metodologia
• 4. Análise e discussão: o pensamento enxuto e o desenvolvimento humano baseados na cultura de aprendizagem colaborativa virtual
• 5. Considerações finais
• Referências Bibliográficas

RESUMO:
Este trabalho apresenta uma revisão bibliográfica sobre a Gestão do Conhecimento através de redes colaborativas de aprendizagem virtual, baseadas no modelo de pensamento enxuto. A partir de tal revisão observou-se claramente que a melhor maneira de alcançar a qualidade nos produtos e serviços gerando uma vantagem competitiva, é através do resultado da capacidade que a empresa possui de gerenciar o seu capital intelectual. Para alcançar essa estratégia faz-se necessário que a empresa vincule as suas ações estratégicas com o desempenho de mercado, fazendo com que todos se sintam responsáveis pela colaboração para o atingimento ou não de seus resultados.
Palavras–chave: Pensamento enxuto, Gestão do conhecimento, Redes colaborativas de aprendizagem virtual.

ABSTRACT:
This article presents a literature review on knowledge management through collaborative networks of virtual learning, based on the model of lean thinking. From this review it was noted clearly that the best way to achieve quality in products and services generating a competitive advantage is through the result of the ability of the company has to manage their intellectual capital. To achieve this strategy it is necessary that the company link its strategic actions with market performance, making everyone feel responsible for collaboration for the achievement or otherwise of their results.
Key-words: Lean thinking, knowledge management, collaborative virtual learning network

1. Introdução

Após o final do século XX, devido às mudanças da economia e do mercado, muitas organizações passaram a repensar a sua estrutura, de forma que a gestão respondesse satisfatoriamente aos novos paradigmas contemporâneos. Através dessa reflexão essas organizações entenderam que as pessoas, são seu principal diferencial competitivo. O impacto desta mudança da economia na organização fez surgir a chamada Era do conhecimento, onde as pessoas são a alavanca dos lu­cros afirma Fitz-enz (2001).

Novas metodologias de aprendizagem organizacionais surgiram e contribuíram para que as empresas se mantivessem a frente de seus principais concorrentes, (DRUKER, 2000). A capacidade de alavancar o desempenho nesses novos setores baseados em conhecimento depende diretamente da capacidade de gerenciamento da organização para atrair, manter e motivar o seu capital intelectual (DRUCKER, 2000). Essas estratégias que impulsionam o capital intelectual para desenvolver seus talentos e aumentar a produtividade, refletem no aumento de competitividade das organizações (MURRAY, 1996).

A gestão do conhecimento colhe e partilha bens intelectuais visando obter resultados ótimos em termos da produtividade e capacidade de inovação das empresas. É um processo que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma empresa mais inteligente e competitiva segundo (GAETNER GROUP, 1998). Dentro das atuais condições de concorrência e do atual paradigma competitivo, mantém-se em destaque as organizações voltadas para o aprendizado contínuo, focadas na inovação e aptas a cooperarem. Para tanto elas precisam ser democráticas, com ampla participação dos envolvidos, flexíveis, conectivas de forma a instigar a troca de informações, motivadoras e acima de tudo igualitárias. Este vasto conjunto de exigências desponta a união de um conjunto de empresas na forma de uma rede (VERSCHOORE, 2004).

Essa formação em rede segundo Ende (2004) permite a realização de ações conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando oportunidades que, isoladamente, não seriam possíveis. Essa colaboração constitui uma rede aprendizagem colaborativa intra-organizacional e através de uma ordem espontânea que emerge como resultado das interações dos participantes descentralizados, cria uma identidade e uma certa padronização dos processos (FUKUYAMA, 2000). Neste contexto, este estudo consiste em demostrar através dos atributos da literatura, conceitos e análises sobre as redes colaborativas de aprendizagem  intraorganizacional, visando criar um diferencial competitivo para as organizações com base no Sistema Lean Manufactoring de padronização de treinamentos.

Pretende-se ao longo desta revisão abordar as dinâmicas de tratamento das relações de treinamento de funcionários no âmbito intra-organizacional que surgem quando várias unidades, filiais ou franquias de uma mesma empresa decidem, estrategicamente, operar de modo colaborativo para perseguir objetivos comuns. Essa visão baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações precisa contar com avançadas tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência em um crescente ambiente de imprevisibilidade (MALHOTRA, 1998).

Desde o advento da Era da Informação, é crescente a utilização da internet até mesmo por uma questão de sobrevivência das empresas no mercado. A maioria das atividades dos colaboradores nas organizações passa então a estar em contato direto com a conexão ao mundo virtual. As organizações consideram a Internet como mais uma ferramenta de trabalho fornecida aos seus colaboradores, possibilitando agilidade na comunicação. Porém observa-se de forma relevante o crescimento de empresas de diversos segmentos que investem em redes colaborativas de aprendizagem mediadas pela internet. Através desta popularização dos recursos fornecidos pela internet, a cada instante descobrem-se novos e diferentes meios de como utilizá-la, seja para comércio, comunicação, ferramenta diária de trabalho ou simples entretenimento. Em razão da mudança dos mercados e da necessidade da mudança nos paradigmas existem cada vez mais novas técnicas de gestão que surgem a fim de auxiliar as empresas a se adaptarem ao novo mercado e destacar-se no mesmo.

Considerada como uma das formas emergentes de gestão, a aprendizagem colaborativa mediada pela internet integra processos e pessoas através da gestão estratégica do conhecimento. Assims sendo, o foco principal deste artigo é a revisão e análise da cultura organizacional para o desenvolvimento de capacitações dos profissionais com base no sistema de treinamento padronizado apresentado pela filosofia Lean. As  operações  padrões  são  elementos  importantes  do  Sistema Toyota de Produção, para  que  uma pessoa da produção seja capaz de padronizar suas atividades para que outros possam entender (OHNO, 1997).

A iniciativa para estudos relacionados nestas novas formas de gestão é mais significativa na comunidade européia, onde já existem diversos projetos, dentre eles o primeiro projeto de Universidade Corporativa construido pela General Eletric. Desta forma este artigo visa colaborar com temas não muito explorados e construir uma proposta de análise da cultura para a implementação de redes colaborativas de aprendizagem intra-organizacionais com base no Sistema Lean.

Portanto, este estudo é justificado pelo fato de existir em muitas organizações a falta de integração e padronização entre processos e pessoas e o alinhamento dessas iniciativas serem vistos como um dos obstáculos para o sucesso de qualquer empresa, mesmo aquelas que não trabalham com o Sistema Lean Manufactuting. A ação humana está sustentada tanto pela vontade de trabalhar como pelo método de trabalhar. É esse o motivo que se acredita ser o sucesso dos japoneses, aliado à administração dos seus recursos humanos segundo Ohno (1997).

2. Referencial teórico

2.1 Desmistificando a Cultura e o Processo da Mudança Organizacional

A competitividade constitui forte preocupação para as organizações no contexto atual. Frente a isso as organizações precisam adaptar-se ao mercado pressionadas a realizar mudanças estratégicas, muitas vezes andando em velocidade, superior a sua própria capacidade, reinventando os próprios negócios e procedimentos internos. As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e influenciando-o. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura da organização. A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas, segundo Schein (1985).

A cultura pode ser aprendida, transmitida e partilhada, e não provém de heranças mas resulta de aprendizagem socialmente condicionada, exprimindo a identidade da organização, construída com o tempo. As organizações possuem grande capacidade de incutir novas atitudes e comportamentos em todos os empregados, deixando  anos de cultura, valores e abordagens gerenciais obsoletas de lado, para que sua estratégia seja bem sucedida, na visão de Kaplan e Norton (2004). Tais autores ainda afirmam que a constituição do Capital Organizacional depende de quatro componentes:  i) Cultura: conscientização e internacionalização da missão, da visão e dos valores comuns, necessários para executar a estratégia; ii) Liderança: disponibilidade de lideres qualificados, em todos os níveis hierárquicos, para impulsionar as organizações na execução da estratégia; iii) Alinhamento: alinhamento das metas e incentivos com a estratégia em todos os níveis hierárquicos; iv) Trabalho em equipe: compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas com potencial estratégico.

Para criar uma Cultura a cerca da estratégia precisamos definir a agenda de mudanças, que identifica as transfomações no clima organizacional requeridas pela estratégia. As mudanças enquadram-se segundo Kaplan e Norton (2004), em duas categorias, e as empresas determinam os comportamentos identificando duas a quatro dessas mudanças em seu scorecard: i) Mudanças Comportamentais Necessárias para a Criação de Valor para os clientes e acionistas (concentrar foco no cliente, ser criativo e inovador e produzir resultados); ii) Mudanças Comportamentais Necessárias à Execução da Estratégia (compreender a missão a estratégia e os valores, promover o senso de responsabilidade, comunicar-se com abertura e trabalhar como equipe).

A cultura não existiria sem as pessoas, e o princípio básico para mudar a cultura de uma empresa é mudar as pessoas. A evolução de uma empresa passa indiscutivelmente pelo ser humano, e para que ocorram as mudanças é de fundamental importância que as pessoas mudem sua forma de pensar no futuro, é necessário que as pessoas interessadas, principalmente os colaboradores internos, conheçam e encarem o negócio da empresa sob o mesmo ponto de vista do executivo principal (CAMPOS, 1998).

Mudanças organizacionais: criando a cultura de colaboração

Para a implementação da estrutura de uma rede colaborativa de aprendizagem, ações demudança serão inevitáveis para a organização. Desmistificar o paradigma de que a cultura cria barreiras, pressupõe dar importância significativa ao conhecimento. Antes de promovermos a mudança organizacional, precisamos mudar as pessoas, para mudar as pessoas, é necessário fazermos com que desaprendam algo e aprendam de um modo diferente, em seguida convertemos este aprendizado individual em coletivo. Dessa forma entendemos que mudança organizacional envolve aprendizado e desaprendizado coletivo (RAMPERSAD, 2004).

Num processo de mudança de cultura em uma organização, devemos estar atentos aos erros que ocorrem com freqüência, como por exemplo deixar subentendido que a cultura anterior estava totalmente errada, isso pode causar grande desmotivação nas pessoas. Cada empresa tem cultura, objetivos e necessidades distintas. No entanto a busca por decisões colegiadas, embora mais lenta, ainda assim garante um resultado mais satisfatório e menos traumático. Além do mais, salienta que todo o processo de mudança falha inevitavelmente, quando o líder principal defende uma idéia, mas não a pratica (RAMPERSAD, 2004). 

Para Campos (1998) a forma como as pessoas, pensam, sentem e agem, define a Cultura Organizacional. A cultura organizacional abrange um conjunto de idéias compartilhadas, de maneira consciente e inconsciente, quando os aspectos da realidade que são relevantes para a organização. É um processo de aprendizado que orienta o comportamento dos empregados, descrevendo quais os comportamentos que são aceitáveis, corretos ou preferíveis. Ela abrange o que é visível para o pessoal de fora (cultura explícita) e seus valores subjacentes (cultura implícita) (RAMPERSAD, 2004, p. 331). Quando desenvolvemos a implementação de qualquer mudança, é muito importante que a cultura organizacional seja estudada e levada em consideração, principalmente porque ela é responsável por aspectos de que influenciam na motivação, auto-orientação e o comprometimento dos funcionários, o que faz com que os mesmos tenham disposição para desenvolver suas próprias competências. Os fatores e processos para a efetivação da mudança nas organizações, foram explicitados em 7 etapas, para as quais Becker, Huselid e Ulrich (2001), identificaram questões que avaliam e acompanham o processo de realização da mudança, conforme Quadro1 a seguir.

Quadro 1: Fatores críticos para o sucesso da mudança. Fonte: Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.216)

A cultura organizacional determina entre outras coisas, o grau de motivação dos empregados para o aprendizado e a disposição de cada um para desenvolver as próprias competências. O comportamento por sua vez, é fortemente relacionado com os princípios da organização. Os padrões resultam de das regras escritas e não escritas que indicam os comportamentos esperados em determinada situação sobre o que é ou não permitido, Rampersad (2004).

No sistema Lean, o processo de trabalho é dinâmico, e todas as ações de trabalho que emergem da fábrica, requerem aprendizado constante, pois os trabalhadores precisam aprender um grande número de habilidades. Essas competências que precisam ser desenvolvidas requerem uma integração com o todo e não de forma isolada. Portanto o alinhamento dos objetivos pessoais aos organizacionais, através do comprometimento dos empregados e mudança de suas atitudes é fator chave do sucesso.  O aprendizado organizacional é um processo de atualização cíclico e cumulativo, promove mudanças permanentes no conhecimento e comportamento, em conseqüência de experiências repetidas, é a transformação pessoal contínua. Para Senge (1999), o estabelecimento de uma cultura de colaboração entre todos os indivíduos de uma organização é um pré-requisito para haver a Aprendizagem Organizacional. O Quadro 2 a seguir demonstra as condições básicas para influenciar a cultura organizacional.

Quadro 2: Iniciativas Relacionadas com a Cultura. Fonte: Weggemam (1997).

A capacidade da organização de melhorar as habilidades e desenvolver as competências de seus profissionais de forma estratégica está diretamente ligada a vantagem competitiva mais valiosa, destacam Hamel e Prahalad (apud RAMPERSAD, 2004, p. 41). A infra-estrutura de conhecimento dentro da organização deve ser desenvolvida de maneira a estimular o trabalho em equipe eficaz, a criatividade, o pensamento positivo, a autoconfiança e um bom ambiente de aprendizado, mediante o uso de recursos como computadores, Internet e Intranet, banco de conhecimentos, biblioteca, treinamento contínuo, auditório, sessões de braistorming, reuniões de avaliação, e outros recursos. Senge (199) apud Rampersad (2004, p.42), define as organizações que aprendem como aquelas em que os membros:

• Desenvolvem suas capacidades em direção dos resultados almejados, fomentando novos padrões de pensamentos , onde todos aprendem o tempo todo e visualizam juntos o todo;
• Trabalham em equipes, com estilos de aprendizado equilibrados e ambições pessoas que coadunam com as da organização, através de atitudes de positivas em relação à melhoria, à mudança e ao aprendizado;
• Aprendem constantemente com os próprios erros, compartilham conhecimentos, comunicam-se abertamente uns com os outros;
• Elegem líderes que orientam, ajudam, inspiram, motivam, estimulam e intuitivamente tomam decisões;
• Desenvolvem constante revisões em seus métodos de avaliações com base em indicadores de desempenho e feedback;
• Desenvolvem modelos mentais, destreza pessoal, pensamento sistêmico, visão compartilhada e aprendizado em equipe, ou seja, pessoas abandonam suas formas de pensamento tradicionais e desenvolvem sua próprias habilidades, mantém-se abertas a mudanças, compreendem o funcionamento da organização como um todo e em conjunto formulam ambição organizacional compartilhada a fim de realizar esse sonho como equipe.

Portanto, as organizações que criam a cultura a cerca da estratégia, conseguem definir como objetivo principal a melhoria das capacidades e habilidades dos empregados em determinadas posições, possibilitando a melhoria de processos internos  críticos. A empresa que possui um quadro de pessoas que sejam capazes de desenvolver uma compreensão comum da visão, da missão, dos valores e da estratégia, cria uma cultura de desempenho a cerca da estratégia. Além disso compartilha conhecimentos para cima, para baixo e em todos os níveis da organização, de modo que todos compreendam seu papel na organização e trabalhem juntos por objetivos comuns (KAPLAN, NORTON; 2004).

2.3 Gestão do Conhecimento em Ambientes Colaborativos de Aprendizagem

Ambientes colaborativos de aprendizagem constituidos pelas organizações oportunizam que as pessoas possam expandir continuamente sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1990). O processo de aprendizagem colaborativa proporciona melhores resultados do que  se os membros  do  grupo estivessem atuando individualmente. Em um grupo onde existe a aprendizagem colaborativa, existe a complementação  de  capacidades, de  conhecimentos  e  de  esforços individuais,  e a interação entre pessoas com entendimentos,  pontos de vista e habilidades complementares gerando grande vantagem competitiva para as organizações, segundo (FUKS  et  al.,  2002). Turoff e Hiltz (1982) complementam que colaborando,  os membros do grupo têm retorno para identificar precocemente inconsistências e falhas nos processos da organização e, juntos, podem  buscar  idéias,  e colaborar com informações  e  referências para auxiliar na  resolução dos problemas. O grupo também tem mais capacidade de gerar criativamente alternativas, levantar  as  vantagens  e  desvantagens  de  cada  uma,  selecionar  as  viáveis  e  tomar decisões

  Trabalhar em grupo também traz motivação para os integrandes de uma rede ou grupo de colaboração, pois essa troca de informações proporciona que as pessoas interajam e dialoguem sobre assuntos comuns construindo uma comunidade da qual as pessoas se sentem pertencentes. Ao argumentar suas idéias com os outros membros, o participante trabalha ativamente seus conceitos, raciocinando sobre os mesmos e refinando-os (BENBUNAN-FICH e HILTZ, 1999). Em um processo de comunicação, as  pessoas dessas comunidades de colaboração constroem um  entendimento  único e compartilham idéias, discutindo, negociando e tomando decisões. Os participantes de uma comunidade colaborativa de trabalho devem se comunicar para conseguir realizar tarefas interdependentes, não completamente descritas ou que necessitem de negociação (FUSSEL et al., 1998). 

Um aspecto relevante para que ocorra entendimento e a comunicação cumpra seu objetivo, é necessário o conhecimento da organização sobre os recurso e funcionalidades das TIC´s, bem  como  a  participação  ativa  do  receptor,  que  deve  estar  atento  às informações transmitidas e aos elementos utilizados, para que seja viabilizado o canal de percepção. Todos os envolvidos na comunicação devem estar cientes das estruturas de linguagem e expressões utilizadas. Os membros de uma equipe de trabalho colaborativa têm  necessidade  de  se  comunicar  de diversas  maneiras. A escolha de uma  ferramenta  de comunicação apropriada para cada situação e objetivo, é fundamental. Dependendo da situação, uma ferramenta de comunicação assíncrona  será a mais  apropriada, enquanto em outras, uma síncrona atenderá melhor (LONG, BAECKER; 1997).

Ferramentas  de  comunicação  assíncrona  são  utilizadas  quando  se  deseja  valorizar  a reflexão dos participantes, pois estes terão mais tempo  para pensar antes de interagir. Enquanto em uma ferramenta  de comunicação  síncrona, valoriza-se a interação em tempo real, portanto o tempo de resposta entre a ação de um participante e a reação de seus companheiros é imediato.   No caso de utilização das TIC´s, é fundamental observar se estruturação do discurso que ela possibilita e a sua interface são compatíveis. Alguns exemplos de ferramentas de comunicação atualmente utilizadas são: e-mail, lista de discussão, fórum, ferramentas de CSCA (Computer Supported Collaborative  Argumentation), ferramentas de votação, mensagem  instantânea, chat, eletronic brainstorming, vídeo-conferência, tele-conferência,  telefone,  etc. conforme (LONG  and BAECKER, 1997).

As organizações necessitam andar em velocidade muitas vezes superior a sua própria capacidade, reinventando os próprios negócios e procedimentos internos. Segundo (REZENDE, 2003, p. 71), “...o reconhecimento de um novo paradigma origina nova forma de encarar a realidade, uma nova teoria”. Entender as habilidades dos indivíduos e a mudança que ocorre neste mundo globalizado em virtude da influência da internet e da própria relevância atribuida a gestão do conhecimento na atualidade é um ponto considerado como o de partida para formular estratégias para a mensuração de valor das ações que as empresas pretendam tomar.

Para Nonaka  e  Takeuchi  (1997) o conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,  informação  contextual  e  insight  experimentado,  a  qual  proporciona  uma  estrutura para  a  avaliação  e  incorporação  de  novas  experiências  e  informações.  Ele  tem  origem  e  é aplicado  na  mente  dos  conhecedores.  Nas  organizações,  ele  costuma  estar  embutido  não  só em  documentos  ou  repositórios,  mas  também  em  rotinas,  processos,  práticas  e  normas organizacionais, conforme Davenport  e  Prusak (1998). Segundo Nonaka  e  Takeuchi  (1997) a   gestão   do   conhecimento significa, portanto, organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, analisar, utilizar, disseminar e gerenciar a informação, tanto interna.  A etapa de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Por estar tão estreitamente ligado às pessoas, o conceito é emocional. Assim, o processo de justificação do conceito também deve ser ampliado mediante a adoção de critérios que levem em conta as experiências e expressões individuais. Todos os participantes devem expor suas próprias  opiniões,  pensamentos  e  emoções,  e  os  significados  dos  conceitos  em  si  evoluirão como resultado desse processo grupal (KROGH et al., 2001).

3. Metodologia

Este estudo envolveu uma revisão bibliográfica onde na fase exploratória ocorreram os primeiros contatos dos pesquisadores sobre o tema estudado. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que englobou a pesquisa e leitura de artigos sobre o assunto, bem como a leitura destes e dos livros específicos e afins existentes no mercado.  Para Manzo apud (LAKATOS, 2001, p. 73), a pesquisa bibliográfica “oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente”. Vergara (2000, p. 46), afirma que pesquisa bibliográfica é o estudo sistemático desenvolvido com base em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é material acessível ao público geral. Nesse sentido, somente foi alvo deste estudo, a construção de uma pesquisa com a proposta de revisar conceitos rede colaborativa de aprendizagem virtual intraorganizacional. Assim sendo não houve neste trabalho a pretensão de sedimentar todos os conceitos acerca do assunto em questão, pois buscou-se apenas validar a possibilidade de sua aplicação no contexto do pensamento enxuta.

4. Análise e discussão: o pensamento enxuto e o desenvolvimento humano baseados na cultura de aprendizagem colaborativa virtual

A evolução de competências também está relacionada com formações de padrões para cada posto de trabalho. Na conceituação do Sistema de Produção Enxuta, percebe-se a preocupação com a evolução das competências da equipe, muitos autores consideram a competência pessoal um diferencial de mercado que possibilita a uma organização ser cada vez mais competitiva. No Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção em geral são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Portanto, nesta lógica os trabalhadores são multifuncionais, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. A preocupação com a qualidade do produto passa a ser extrema e sua base de sustentação é a absoluta eliminação do desperdício afirma Pinto (2007).

O modelo desenvolvido pela Toyota para capacitar seus funcionários trouxe mais investimentos na reciclagem dos empregados que precisavam adquirir diferentes habilidades e garantir a produção e o lucro da empresa. A capacidade de detectar e resolver problemas passaram a ser valorizadas como um diferencial devido ao programa de qualidade total, observa-se que ao mesmo tempo em que a qualidade dos produtos passou a ser fator primordial, a preocupação com treinamento e a iniciativa dos funcionários ganharam um maior destaque (PINTO, 2007).

Por outro lado, a rede colaborativa é uma propriedade interna que deriva da crença compartilhada de que juntos, os membros de uma rede podem atingir objetivos que não seriam possíveis de serem alcançados ou possuiriam um custo muito elevado para isto. No contexto das redes colaborativas apresentadas na pesquisa deste trabalho, encontramos as TICs que exercem grande relevância no processo de aprendizagem, atuando como propulsores e podem ser aplicadas de várias maneiras no processo de colaboração. As TIC´s são instrumentos que dão suporte à integração e à flexibilidade do processo de aprendizagem colaborativa e tem cada vez mais desempenhado um importante papel dentro das organizações, afirmam Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2005).

Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006b) apresentam os diferentes tipos de redes colaborativas e a maneira com que elas se interligam na Figura 1.

Figura 1: Tipos de Redes Colaborativas. Fonte: Loss (2007) e Camarinha-Matos e Afsamanesh (2006b).

Essa troca de informações e a integração da comunicação numa rede colaborativa proporcionam o alinhamento das atividades e dos processos organizacionais para que se possam obter resultados mais eficientes. A colaboração é um processo de compartilhamento de informações, recursos e responsabilidades para que, de maneira comum e planejada, sejam atingidos os objetivos estratégicos organizacionais, segundo (CAMARINHA-MATOS e AFSARMANESH, 2006a).

Tais autores uma escala de evolução da integração conforme apresenta a Figura 2, onde para cada estágio alcançado pela empresa observa-se um acréscimo no seu nível de integração organizacional.

Figura 2 - Exemplos de atividades conjuntas. Fonte: Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006).

A criação de redes colaborativas de aprendizagem pode ocorrer no ambiente organizacional de pequenas e médias empresas que podem se beneficiar e estimular inovações através do ambiente de colaboração. Isso ocorre porque tal ambiente é visto como um mecanismo encorajador do trabalho em conjunto onde as competências podem ser complementares e novos métodos de exploração de oportunidades de colaboração se fazem presentes (SÁNCHEZ et al. 2005, apud LOSS, 2007).

Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006) descrevem algumas das vantagens para as organizações participarem destes ambientes colaborativos de aprendizagem no Quadro 4.

Quadro 3: Vantagens para uma organização participar de um ACV. Fonte: elaborado pelos autores a partir de Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006) e Smith (2003 apud Loss, 2007).

5. Considerações finais

O objetivo deste artigo foi apresentar uma revisão da literatura necessária para compreender os conceitos da aplicação de uma Cultura de Aprendizagem Colaborativa Organizacional dentro do sistema Lean Manufacturing. Se mostrou útil reunir os principais conceitos e autores dos temas abordados, formando uma base para futuras pesquisas que  compreendam alternativas emergentes como estratégia de aprendizagem organizacional através de redes colaborativas de aprendizagem mediadas por ambientes virtuais de aprendizagem. Essas redes colaborativas procuram integrar ações estratégicas do âmbito organizacional inclusive que envolvam a cultura, objetivos organizacionais, missão, visão e valores deste ambiente. Essa forma de colaboração promove inúmeros benefícios para as organizações dentre a perspectiva de que a organização que integra todas as pessoas e processos poderá tornar possível atingir os objetivos que individualmente custariam mais para serem alcançados ou seriam inalcançáveis.

As principais contribuições deste estudo para a área foram em síntese as seguintes: oferecer uma direção inicial para a mudança da cultura da organizacional, auxiliar a área de recursos humanos das empresas para desenhar programas de desenvolvimento de funcionários na cultura Lean, propor a formação de redes para integrar todas as unidades pertencentes ao grupo da empresas que integrem uma cadeia para que intitucionalizem a cultura de colaboração. O presente estudo também demonstrou que a melhor maneira de alcançar a qualidade nos produtos e serviços gerando vantagem competitiva é através do resultado da capacidade que a empresa possui de gerenciar o seu capital intelectual. Para alcançar essa estratégia faz-se necessário que a empresa vincule as suas ações estratégicas com o desempenho de mercado, fazendo com que todos se sintam responsáveis pela colaboração para o atingimento ou não de seus resultados.

Por isso, conhecer cada processo da organização e entender suas funções, objetivos estratégicos, diferenciais competitivos, pontos fortes e fracos são aspectos relevantes para modelar as redes de colaboração e desenhar seus comportamentos e resultados esperados quando lançadas aos funcionários é relevante. Quanto mais se conhece as ambições organizacionais e os atributos e características dos individuos envolvidos nos processos organizacionais, mais assertivos seremos em nossas interações com a colaboração entre as pessoas, e a rede de colaboração terá melhores resultados, pois a comunicação sem barreiras é imprescindível neste processo. É importante salientar que mesmo tendo conhecimento dos objetivos estratégicos e fatores críticos de sucesso, nem sempre é suficiente para obter o comprometimento dos integrantes da rede e responsáveis pelo seu gerenciamento, pois muitas vezes é difícil traduzir a importância das ações de cada um. Por isto, é preciso estabelecer canais de comunicação para permitir a todos saberem exatamente o que é esperado de cada um e como podem contribuir para o sucesso do projeto.

Esta pesquisa pode ainda levar a conclusão de que somente os procedimentos padrões poderão ser únicos dentro das organizações, conforme a metodologia Lean preoconiza. Consolidar uma Rede de Colaboração para desenvolver uma unidade organizacional e um diferencial competitivo no mercado, certamente criará uma atmosfera desafiadora e estimulante em toda a organização. Administrar as complexas relações entre as pessoas são algumas das grandes dificuldades de qualquer organização seja de forma presencial ou a distância. 

Diante desse contexto, emerge uma das oportunidades de pesquisas futuras focadas na definição das competências dos gestores das redes colaborativas. Pois sem eles nenhuma organização irá se aventurar no desenho de suas principais estratégias de negócios sem conhecer sua capacidade de implementação, sem conhecer suas forças internas, sem conhecer principalmente os líderes que conduzirão esse processo. Os gestores das Redes Colaborativas precisam pensar diferente, precisam lapidar as oportunidades percebidas através da interação das redes de colaboração, enxergando as idéias que se sobressaem, que garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e tratá-las com muita atenção. Isso porque, caso não sejam reconhecidas, estimuladas e recompensadas em todos os níveis das redes de colaboração, as pessoas envolvidas tendem a deixar de fazer parte da rede.

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