1. Introducción
Atraer nuevos clientes es fundamental para el éxito y rendimiento de negocios. Sin embargo, las organizaciones están reconociendo la importancia de la satisfacción del cliente, retención y, si es posible, la lealtad de los mismos (Heskett et al., 1994; Brown, 2000; Milan, 2002; 2004; Oliver, 2010; Zeithaml et al., 2011; Coelho, Henseler, 2012), lo que implica una relación más eficaz entre las partes involucradas.
Por lo tanto, mantener y desarrollar relaciones duraderas con los clientes existentes es una estrategia clave para la sostenibilidad del negocio a través del tiempo (Tax, Brown, 1998; Milan, 2004; Milan et al., 2010; Milan, De Toni, 2012). Este mantenimiento de relaciones debe estar guiado por la calidad del servicio, ya que la confianza puesta en éste es extremadamente importante, ya que muchas veces el cliente no compra el servicio en sí, sino una promesa de servicios implícita o explícita (Claycomb, Martin, 2001; Jiang et al., 2011), que puede o no estar asociada también a un producto, y esto puede instigar al cliente a volver a comprar el servicio, especialmente si hay una expectativa positiva sobre el proveedor de los mismos, que le ha estado sirviendo y manteniendo buenos niveles de calidad (Lin, Wu, 2011).
Los servicios presentan una naturaleza individual en comparación con los productos, principalmente por la incidencia de cuatro características, que son: intangibilidad (los servicios no se pueden tocar), productos perecederos y que se pueden deteriorar (no se pueden almacenar), inseparabilidad o simultaneidad (los servicios se producen y consumen al mismo tiempo) y la heterogeneidad o variabilidad (posibilidad de una alta variabilidad en la prestación de servicios) (Berry, 1980; Zeithaml et al., 1985; Lovelock, Wright, 2001; Fitzsimmons, Fitzsimmons, 2010; Zeithaml et al., 2011). En tal sentido, es apropiado que los gestores y los investigadores profundicen sus estudios acerca de las estrategias y acciones que proporcionen servicios de alta calidad, sobre todo si se comparan con otros competidores, ya que esto puede tornarse una posible ventaja competitiva (Heskett et al., 1994; Milan et al., 2006; Milan, De Toni, 2012).
En este contexto se pone el tema de la recuperación de fallos en la prestación de servicios, una filosofía de gestión y práctica que busca la satisfacción del cliente como objetivo primordial de un negocio. Todo ese esfuerzo es esencial para lograr la excelencia en los servicios, y, por lo tanto, debe de ser una parte integral de la estrategia corporativa (Hart et al., 1990; Heskett et al., 1994; Oliver, 2010; Coelho, Henseler, 2012). Sin embargo, se puede señalar que su impacto es significativo, tanto en la hacienda y rentabilidad de las organizaciones, cómo para la retención y, si fuera posible, la conquista de la lealtad del cliente (Tax, Chandrashekaran, 1992; Tax, Brown, 1998; Brown, 2000).
2. Aporte Teórico
Recuperación de fallos en servicios
A pesar de todos los esfuerzos realizados por las empresas, los fallos o errores son inevitables (Bateson, Hoffman, 2001) y pueden ocurrir por diversas razones, por ejemplo: cuando el servicio no se encuentra disponible justo al momento en que se le prometió al cliente o cuando el servicio sea proporcionado tarde o de forma demasiado lenta y haya la posibilidad de que el resultado provenga de una acción mal ejecutada, y, por lo demás, las personas responsables por el contacto con los clientes pueden haber actuado incorrectamente (Zeithaml et al., 2011). Basándonos en las afirmaciones anteriores, se puede decir que es casi inevitable que los clientes no perciban estos fallos cuando el rendimiento no está de acuerdo con el servicio originalmente planeado o esperado (Bateson, Hoffman, 2001).
Los servicios de recuperación de fallos incluyen acciones tomadas por un proveedor en respuesta a un fallo en la prestación de un determinado servicio (Zeithaml et al., 2011). Sin embargo, las deficiencias en los servicios se pueden invertir en un servicio agradable, lo que sugiere que una solución (recuperación) para posibles problemas pueda convertirse rápidamente en algo importante para las empresas, o aumentar los niveles iniciales de la satisfacción de los clientes, o también conquistar la lealtad de los clientes y retenerlos (Fitzsimmons, Fitzsimmons, 2010; Oliver, 2010; Patterson et al., 2006). En este sentido, algunos estudios proporcionan informaciones y / o evidencias, directa e indirectamente, que demuestran la eficacia de los servicios de recuperación de fallos, como se muestra en la Figura 1.
Tema del Estudio |
Principales Conclusiones del Estudio |
Cliente descontento y las quejas |
En promedio, sólo el 4% de los clientes insatisfechos con los productos o servicios presentan quejas a las organizaciones. Del 96% que no se quejan, el 25% tiene problemas graves. |
Quejas y continuidad de las relaciones |
Es más probable que continúen con el proveedor los clientes que se quejan (el 4%), que el 96% que no se quejó. |
Cambio de proveedor de servicios o deserción (pérdida) de los clientes |
Alrededor del 60% de los clientes que cambian de proveedores dijeron que tomaron esta acción debido a una falla percibida en los servicios. De éstos, el 25% citó fallos en el servicio básico, el 19% relató un servicio insatisfactorio al empleado del proveedor de servicios cuando tuvo la oportunidad, el 10% relató insatisfacción con relación a un fallo anterior en el servicio, y el 4% dijo que el prestador ha demostrado un comportamiento poco ético. |
Recuperación de fallos en la prestación de servicios y la retención de clientes |
Aproximadamente el 60% de los clientes que se quejan mantienen al proveedor si el problema ha sido resuelto, y el 95% permanecen como clientes si el problema ha sido resuelto rápidamente. |
Impacto del boca a boca (recomendación) negativo |
Un cliente insatisfecho cuenta su problema a cerca de 10 a 20 personas. |
Impacto del boca a boca (recomendación) positivo |
Un cliente cuyo problema ha sido resuelto por el proveedor, cuenta su problema a cerca de 5 personas. |
Los factores que aumentan la probabilidad de una queja |
La gravedad del problema, la importancia del servicio al consumidor y pérdida financiera. |
Razones por las que los clientes insatisfechos no se quejan |
Relación de beneficios frente a los sacrificios (valores financieros, tiempo y / o esfuerzo), la expectativa de que al proveedor de servicios no le importa su problema, de que no va a resolverlo, y sin saber a dónde ir o cómo proceder. |
Figura 1 – Las principales conclusiones de los estudios
Fuente: Adaptado de Lovelock y Wright (2001) y Fitzsimmons y Fitzsimmons (2010).
Es importante destacar que la recuperación de los fallos en los servicios cuidadosamente planeada, ejecutada y registrada puede proporcionar informaciones valiosas que pueden ser usadas para calificar el servicio como parte de un esfuerzo sistemático de mejora continua (Zeithaml et al., 2011; Buttle, Burton, 2002).
Con referencia a esto, los métodos de recuperación de servicio incluyen cualquier acción que ayude a los clientes que experimentaron fallos, a volver a un estado de satisfacción (Wang et al., 2011)y, de acuerdo con Brown (2000), los estudios indican que cuando se hace frente a las quejas de los clientes, el esfuerzo de recuperación de fallos puede rendir de 30% a 150% de retorno de las inversiones. Tal vez por eso las actividades de post-venta han ganado tanta fuerza y relevancia en mercados altamente competitivos (Wilson, 2008).
Reacciones de los clientes a fallos de servicio
Cuando se produce un fallo en la prestación de servicios, los clientes pueden reaccionar de diferentes maneras. Pueden optar por actuar de manera eficaz o no hacer nada (Tax, Chandrashekaran, 1992; Singh, Wilkes, 1996; Lovelock, Wright, 2001; Voorhees, Brady, 2005; Zeithaml et al., 2011). Muchos clientes tienen un comportamiento pasivo en relación a su propio descontento, no se quejan y se mantienen con el actual proveedor de servicios, o cambian el proveedor, un cambio que Reichheld y Sasser Jr. (1990) llamó la deserción (pérdida) de los clientes.
Cabe señalar que los clientes que no se quejan son menos propensos a volver y repetir negocios con la empresa, lo que sugiere que esta pasividad de los clientes debido a su insatisfacción es una amenaza para el éxito del negocio en un medio y largo plazo (Zeithaml et al., 2011).
Por el contrario, si se deciden a actuar, pueden quejarse directamente al proveedor de servicios (o abastecedor), a través de terceros, tales como las organizaciones gubernamentales de protección del consumidor (por ejemplo: PROCON y CONDECON), las autoridades de fiscalización (por ejemplo: los organismos reguladores, como ANATEL, ANEEL y ANS) asi como un abogado particular o un defensor público; y las personas cercanas, como es el caso de la familia y los amigos, que les quitan su disposición a utilizar este tipo de servicio, en otras palabras, la difusión de un boca a boca negativo (Zeithaml et al., 2011; Tax, Chandrashekaran, 1992; Tax et al., 1998; Brown, 2000; Voorhees, Brady, 2005).
Es importante destacar que las formas de reclamos no son mutuamente excluyentes, ya que el cliente puede reclamar las tres alternativas presentadas al mismo tiempo. Además, cuando hace el registro de su insatisfacción, los clientes pueden quedarse con el actual proveedor de servicios o cambiarlo (reemplazarlo). Para facilitar la comprensión de las posibles reacciones de los clientes a los fallos o errores en el servicio, abajo sigue el diagrama de la Figura 2.
Figura 2 – Reacciones de los clientes a fallos de servicios
Fuente: Adaptado de Zeithaml et al. (2011).
La importancia de las quejas de los clientes y los tipos de reclamantes
La queja y la deserción (pérdida) son posibles reacciones de los clientes cuando el desempeño de una organización se deteriora (Hirschman, 1970) o cae por debajo de las expectativas (Oliver, 2010). En los años 80, Fornell y Wernerfelt (1988), basados en la teoría elaborada por Hirschman, desarrollaron un modelo que destaca los efectos de la gestión de las reclamaciones, los costos de oportunidad asociados a las reclamaciones no presentadas y la pérdida de hacienda a largo plazo, mostrando que las empresas deberían estimular y animar a los clientes a registrar sus quejas.
Los clientes, cuando están insatisfechos, tienen la opción de cambiar de proveedor o de expresar sus quejas (Anderson, 1998). El momento en que el cliente decide presentar una queja ante el proveedor de servicios, el evalúa dos casos (dimensiones): (i) económico, ponderando los costos y / o sacrificios inherentes y otros beneficios percibidos (y / o proyectados) y la probabilidad de éxito relacionado con la propia denuncia; y (ii) comportamiento, la evaluación de su motivación y capacidad en relación con la decisión de queja (Oliver, 2010).
Así que la administración de las quejas puede ser vista como una alternativa eficaz a la retención, así como a la fidelidad de clientes, y además proporcionar insights valiosos sobre las causas de los fallos en los servicios (Tax, Brown, 1998; Buttle, Burton, 2002). Por lo tanto, este tipo de iniciativa puede aumentar la utilidad de la compra por parte del cliente (Fornell, Wernerfelt, 1988), ya que las acciones correctivas o cambios en los procesos destinados a incrementar el nivel de calidad de servicio y satisfacción del cliente deberían reducir la incidencia de las quejas o reclamos (Anderson, 1998) y, en consecuencia, un aumento en el nivel de satisfacción que permitiría un aumento en la retención y, si posible, en la lealtad de los clientes para la empresa (Reichheld, Sasser Jr., 1990; Dubé, Maute, 1998; Oliver, 2010; Coelho, Henseler, 2012).
Por otra parte, teniendo en cuenta las posibles reacciones de los clientes frente a los fallos en la prestación de servicios (Zeithaml et al., 2011) y analizando un estudio realizado por Singh (1990), se identificaron cuatro categorías de tipos (estereotipos) de los reclamantes, que indican que las personas se pueden agrupar de acuerdo con la forma en que reaccionan a los fallos y, por consiguiente, a su insatisfacción, como se muestra en la Figura 3.
Tipos de Reclamantes |
Caracterización de los Reclamantes |
Pasivos |
Este grupo es el que tiene la menor posibilidad de quejarse. Es poco probable que diga cualquier cosa al prestador del servicios, es menos propenso a participar en el boca a boca (recomendación) negativo y muy poco probable que presente quejas a terceros, ya que, en general, se muestran escépticos a que la denuncia traerá resultados que superen el tiempo y el esfuerzo realizados. En algunos casos, los valores o las normas sociales reprimen las quejas. Estas personas tienden a sentirse menos apartados de los mercados que las personas clasificadas como “enojadas” y “activistas”. |
Hablador |
Estas son personas que activamente se quejan al proveedor de servicios, pero son menos propensas a difundir la propaganda boca a boca (recomendación) negativa, cambian de proveedor o se quejan a terceros. Deben de ser vistos como los mejores amigos de los proveedores de servicios, ya que se quejan, pero conceden a la empresa una segunda oportunidad. Como los “pasivos”, se sienten menos aislados de las relaciones comerciales que los “enojados” y “activistas”. Ellos tienden a creer que las quejas producen beneficios sociales, entonces no tienen miedo de expresar sus opiniones. Ellos creen que el resultado de las quejas puede ser positivo y son menos propensos que otros grupos a difundir la propaganda boca a boca (recomendación) negativa y las reclamaciones a terceros. Sus valores personales son compatibles con la queja. |
Enojados |
Ellos son los más propensos a comenzar una propaganda boca a boca (recomendación) negativa con las personas próximas (amigos y familiares) y también son propensos a cambiar de proveedor de servicio. Estas tienden a quejarse ante el proveedor de servicios y es improbable que se quejen a otras personas (terceros). Los “enojados” tienden a sentirse parcialmente apartados de relaciones comerciales. Aunque se queden “enojados” con el proveedor de servicios, creen que la queja puede traer beneficios sociales. Tienen menos probabilidades de dar una segunda oportunidad a la empresa. Elegirán un competidor y transmitirán sus impresiones a la gente próxima, participando así en el boca a boca (recomendación) negativo. |
Activistas |
Caracterizado por tener una propensión encima de la media para hacer reclamos. El acto de quejarse se combina con sus normas personales. Como los “enojados”, están más aislados de las relaciones comerciales que otros grupos. Presentan una percepción muy optimista acerca de las consecuencias de todo tipo de reclamaciones. En situaciones extremas, pueden llegar a ser “terroristas”. |
Figura 3 – Tipos (estereotipos) de reclamantes
Fuente: Adaptado de Singh (1990).
Impacto de la deserción (pérdida) de clientes sobre el desempeño organizativo
La deserción (pérdida) de clientes es una clara señal de que algo no está bien y que se puede esperar una caída de los beneficios y la rentabilidad. Analizar solamente la tasa de deserción no es suficiente, hay que entender qué razones llevaron al cliente a cambiar de proveedor (Reichheld; Sasser Jr., 1990; Reichheld et al., 2000). Conocer las causas de la deserción (pérdida) de los clientes y, si es posible, anticiparse a ellas, es una dirección que ayuda en la mejora continua de los servicios, contribuyendo así, como en el caso de las quejas, escuchando a los clientes, para eliminar fuentes (causas) de los posibles fallos o errores (Reichheld, 1996).
La comprensión de los efectos económicos de la deserción de clientes muestra que las mejoras continuas en la calidad del servicio no están relacionadas con gastos, sino inversiones que generen más beneficios que el margen generado por una sola transacción (Reichheld, Sasser Jr., 1990; Reichheld, 1993; 1996; Reichheld et al., 2000). Dependiendo del sector en el que operan, las empresas pueden aumentar sus beneficios entre 25% y 85% y sólo 5% de reducción en la pérdida de clientes (Reichheld, Sasser Jr., 1990).
Sin embargo, creer que los clientes satisfechos son obligatoriamente leales puede ser un error. En los estudios realizados por Reichheld (1993), se descubrió que entre 65% y 85% de los clientes que cambiaron de proveedor dijeron que estaban satisfechos con su antiguo proveedor. Además, la satisfacción no puede ser considerada como un elemento central de lealtad. Después que la lealtad ha sido establecida es difícil que su mantenimiento se desarrolle sin satisfacción (Oliver, 1999).
Cuando los clientes experimentan problemas en la prestación de servicios, es probable que estas experiencias afecten negativamente a sus intenciones de comportamiento futuras (Zeithaml et al., 1996). Tanto las quejas como la deserción (pérdida) de los clientes son dignas de mención porque supieron aprovecharse de las informaciones provenientes de estos dos componentes de la insatisfacción, y adoptaron una gestión proactiva, mejorando la calidad de los servicios y ciertamente tendrán sus índices reducidos, lo que permitirá maximizar la satisfacción y contribuir a la retención o la lealtad del cliente.
El papel de la justicia sobre el resultado de la recuperación de los fallos en la prestación de servicios
Normalmente, el proceso de recuperación de fallos en los servicios comienza con una queja del cliente, estableciendo así una situación de conflicto, que por supuesto no es deseable. De acuerdo con Crosby et al. (1990), la satisfacción del cliente está relacionada inclusive a las evaluaciones de la justicia, con respecto a la forma que el proveedor trabaja con las situaciones de conflicto. En este contexto, Dubé y Maute (1998) descubrieron que las iniciativas o las acciones para la recuperación justa de los fallos en los servicios puede aumentar, de manera significativa, la satisfacción, la retención y la lealtad del cliente.
En situaciones donde existen fallos en la prestación de servicios, los clientes, generalmente, no esperan o exigen acciones extremas o de gran preparación para las empresas. Ellos quieren entender lo que realmente ocurrió, y cuáles son los motivos. Quieren que las empresas asuman la responsabilidad, cuando sea correcto, y se comprometan a reparar los fallos ocurridos, tratándolos con respeto y sentido de justicia (Zeithaml et al., 2011; Wirtz, Mattila, 2004).
Por lo tanto, al abordar la recuperación de fallos en la prestación de servicios, es esencial que se rescaten las dimensiones de la justicia, ya que deben apoyar las acciones de recuperación tomadas por el proveedor del servicio en relación a los resultados esperados, es decir, la satisfacción del cliente, que consecuentemente conduzca el cliente a repetir la compra o el consumo de servicios, que a su vez permite la retención y, además, la lealtad de los clientes. De los estudios realizados por Tax et al. (1998), Santos (2001) y Smith y Bolton (2002), Patterson et al. (2006), Chang et al. (2012), entre otros, se identifican tres dimensiones de la justicia que desempeñan un papel fundamental en las acciones de los servicios de recuperación de fallos:
a) Justicia Distributiva (o de Resultado): se refiere a la distribución de costos y beneficios entre las partes involucradas en una transacción y se relaciona con la distribución de bienes y / o servicios, que afectan el bienestar de los clientes, aumentando así la percepción de los clientes respecto a las estrategias de recuperación (Ha, Janda, 2009; Kwan, Jang, 2012). Teniendo en cuenta una situación de reclamación, las distribuciones (o compensaciones) se entienden por resultados ofrecidos por el proveedor de servicios para el reclamante, como la compensación financiera efectuada por una compañía aérea a un cliente por no tener que embarcarse en un vuelo con exceso de pasajeros debido a la práctica del overbooking. Se consideran elementos como: la equidad, con resultados de acuerdo con los elementos para la producción de productos o servicios; la igualdad, resultados iguales independientes de las contribuciones a un intercambio, y la necesidad, resultado basado ??en los requisitos independientes de las contribuciones;
b) Justicia Procesal (o de Proceso): se refiere a las políticas y procedimientos adoptados por los proveedores de servicios durante el proceso de reclamaciones, con el fin de resolver los conflictos y fomentar la continuidad de la relación entre las partes, por ejemplo, proporcionan un canal de comunicación interactivo entre las partes, estimulando al cliente a registrar sus quejas, lo que demuestra un efecto positivo. En (Río-Lanza et al., 2009; Chang et al., 2012) se consideran elementos como: flexibilidad, capacidad de adaptación de los procedimientos a fin de reflejar las circunstancias individuales; accesibilidad, facilidad de emplear un proceso; capacidad de respuesta, la cantidad percibida de tiempo para completar un procedimiento; control de procesos, la libertad de comunicar opiniones sobre la toma de decisiones; y el control de decisión, hasta cuando una persona es libre para aceptar o rechazar una decisión;
c) Justicia Interaccional (o de Interacción entre los Interesados??): se refiere a la forma en que el equipo que constituye el proveedor del servicio se comunica con los clientes durante los episodios de queja y los esfuerzos gastados para solucionar el fallo (Ha; Janda, 2009), por ejemplo, cuando la secretaria informa al cliente de que el médico llegará al consultorio una hora atrasado, pidiendo disculpas por las molestias causadas. Todavía es importante tener en cuenta que este tipo de justicia genera una fuerte influencia en las emociones, en especial en el equipo que constituye el proveedor del servicio, que puede causar emociones negativas y anular los esfuerzos de la compañía por mejorar la justicia procesal y distributiva (Río-Lanza et al., 2009). Se consideran elementos tales como: la cortesía, empatía, capacidad de respuesta y la atención individual; el esfuerzo, la energía positiva para resolver un problema; las explicacionesofrecidas, informaciones sobre el motivo del fallo; la honestidad, la sinceridad percibida de la información proporcionada; y un pedido de disculpa, resignación percibida por el inconveniente causado.
Prácticas direccionadas a la recuperación de fallos en servicios
En el contexto de la prestación de servicios, los fallos crean una amenaza para el bienestar de un cliente, pudiendo asumir muchas formas en su mente. Cuando se produce un fallo en el servicio, significa que la empresa no cumplió con sus promesas, en el que inciden incidentes críticos debido a los errores y problemas (trastornos) causados a los clientes (Surachartkumtonkun et al., 2013).
Además de instigar un encadenamiento lógico en sus resultados, que se muestran en la Figura 4, tenemos la intención de sugerir también acciones prácticas destinadas a la recuperación de fallos en la prestación de servicios, destacándose que esta postura por el proveedor de servicios, no debe existir sólo a partir de la queja del cliente.
Cuando se identifica un fallo en el servicio anterior a la percepción de los clientes, los proveedores de servicios deben actuar de inmediato, sin esperar a la manifestación de la insatisfacción de los clientes a través de una queja, anticipándose a esta demanda. Esto no sólo en las operaciones, sino filosóficamente, porque muestra que la compañía se preocupa y se compromete con el mercado y en el servicio al cliente, garantizando la calidad de los servicios ofrecidos y prestados, con la satisfacción de que los clientes son, quizás, el mayor activo o patrimonio de la empresa.
Figura 4 – La recuperación de fallos en servicios y sus resultados previstos
Fuente: Elaborado por los autores.
En este sentido, basado este texto en el estudio de la literatura relevante para el tema (véase Hart et al., 1990; Tax, Chandrashekaran, 1992; Tax, Brown, 1998; Tax et al., 1998; Brown, 2000; Bateson, Hoffman, 2001; Lovelock, Wright, 2001; Smith, Bolton, 2002; Wirtz, Mattila, 2004; Voorhees, Brady, 2005; Fitzsimmons, Fitzsimmons, 2010; Zeithaml et al., 2011), son sugeridas las siguientes prácticas (Ps) para la recuperación de fallos en la prestación de servicios en forma eficiente, eficaz y efectiva:
P1: Incorporar los principios de la recuperación de fallos, dirigidos a la retención y la fidelidad de clientes, desde la selección y contratación de personal.
P2: Activar los sistemas de prestación de servicios (SPSs) que proporcionen un acceso fácil a los clientes y respuestas eficientes (capacidad de respuesta).
P3: Establecer un canal abierto de comunicación, rompiendo el silencio de los clientes y animarles a registrar sus quejas.
P4: Admitir o reconocer los fallos, sin actitud defensiva.
P5: Mantener bases de datos actualizadas sobre los clientes y casos de deficiencias en los servicios, manteniendo el registro y analizando las quejas y las razones causantes de deserción de clientes, además de las soluciones adoptadas.
P6: Medir los costos de los fallos ocurridos y los costos y beneficios (ganancias reales y / o potenciales) relacionados con la recuperación de las deficiencias en los servicios.
P7: Establecer lineamientos y políticas para la recuperación de fallos en los servicios.
P8: Establecer normas de compensación justas de acuerdo con los daños o molestias que sufren los clientes.
P9: Adoptar programas sistemáticos de formación y desarrollo, tanto para el personal de primera línea como el personal de contacto directo (front office), asi como al personal de apoyo (back office).
P10: Delegar el poder (empowerment) al personal de primera línea o de contacto directo (front office) para resolver problemas en conjunto con los clientes.
P11: Dar el feedback a cada reclamo de clientes registrado y tratar a los clientes con respeto y justicia para así recuperar su confianza y su preferencia.
P12: Registrar y analizar permanentemente los efectos relacionados a las acciones de recuperación de los servicios implementados, así como las reacciones de los clientes, aprendiendo de las experiencias de recuperación.
P13: Anticiparse a las necesidades de recuperación y actuar con rapidez.
P14: Cambiar los procesos y tareas desde la perspectiva de la mejora continua de los servicios, teniendo en cuenta las percepciones de los clientes para asegurar que los fallos no ocurran.
3. Consideraciones finales
Con el significativo crecimiento de los servicios en la economía, comenzando en los años 80, mucho se ha dicho acerca de la excelencia en los servicios, sin embargo, nos damos cuenta que hay una oportunidad latente para que las empresas logren alcanzar los niveles de servicio a los clientes que realmente son consistentes con el enfoque de toda la organización dedicada al mercado, que es la satisfacción de sus clientes. En este sentido, es imprescindible que se aborde acerca de las acciones de recuperación de los fallos en la prestación de servicios.
Además de hacer el rescate de un nivel mínimo de calidad, esta cualidad está originalmente diseñada y prometida al mercado. Corregir los fallos que pudieran producirse en las operaciones de servicio se convierte en una práctica obligatoria, tanto en el aspecto legal, teniendo en cuenta los derechos de los clientes o consumidores, como bajo una perspectiva de mercado, teniendo en vista la fuerte competencia en la que la mayor parte de las empresas están involucradas.
Por lo tanto, los gestores deben primero entender las posibles reacciones que los clientes pueden adoptar a partir de una falla en los servicios, aceptando y aprendiendo a través del conocimiento organizativo acumulado de quejas de los clientes. Sumado a este aprendizaje, las empresas de servicios o industriales también deben conocer y actuar sobre las razones por las que los clientes direccionan su preferencia por un competidor, modificando, si es necesario, estrategias, inversiones o procesos que impactan en la calidad percibida de los servicios, en la satisfacción del cliente y su sentido de la justicia, en el trato con los servicios de recuperación de fallos.
Por lo tanto, a partir de las prácticas sugeridas (Ps) en los servicios de recuperación de fallos, tenemos la intención de indicar un camino de acciones para que sean implementadas por las empresas. Lógicamente, tiene que considerase la naturaleza de los servicios prestados y el tipo de mercado en el que compite la empresa, con el fin de consolidar un comportamiento organizacional dirigido a la construcción de relaciones duraderas con los clientes y maximizar el rendimiento del negocio con respecto a los indicadores económicos y financieros (mayor volumen de ventas – la hacienda, las ventas, la facturación, la participación en el mercado o market share, y la rentabilidad), así como el mantenimiento y la expansión de la base activa de clientes.
4. Referencias
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