Espacios. Vol. 34 (6) 2013. Pág. 5

“Como saber o que preciso melhorar?”: avaliação de desempenho e desenvolvimento humano em uma pequena empresa

"How do I know what to improve?": performance appraisal and human development in a small company

Maria de Lourdes BORGES 1 y André GROSS 2

Recibido: 21-03-2013 - Aprobado: 12-05-2013

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Referencial Teórico
• 3. Metodologia
• 4. Contextualização
• 5. Análise dos dados
• 6. Considerações finais
• Referências

RESUMO:
A gestão do desempenho, por meio das avaliações, tem se tornado um processo indispensável até mesmo nas pequenas empresas, sob pena de perda de competitividade. Diante disso, o objetivo deste artigo é o de compreender como a avaliação de desempenho relaciona-se com o desenvolvimento individual dos colaboradores em uma empresa do ramo de comércio atacadista de equipamentos de proteção individual sediada no Brasil. Foi realizado um estudo de caso (Yin, 2005) em uma pequena empresa brasileira altamente influenciada pela legislação em constantes mudanças. Foram realizadas e transcritas dez entrevistas e analisadas segundo a Análise de Conteúdo. Os resultados indicam que os colaboradores não desenvolvem todo seu potencial humano individual pela falta de um sistema periódico e formal de avaliação do desempenho, carecendo de feedbacks e permanecendo com dúvidas sobre as ações esperadas pela empresa e praticadas por eles. Sugerem-se ações de gestão de pessoas, tais como a criação de ferramentas e sistemas de avaliação de desempenho adaptados à realidade das pequenas empresas que possam formalizar essa importante necessidade dos colaboradores.
Palavras chaves: avaliação de desempenho, desenvolvimento individual e feedback.

ABSTRACT:
Performance appraisal has become an indispensable process even in small businesses, under penalty of loss of competitiveness. The aim of this article is to understand how the performance evaluation relates to the development of individual employees in a branch company of wholesale trade of personal protective equipment based in Brazil. We conducted a case study (Yin, 2005) in a small Brazilian company highly influenced by the constant changes in legislation. Were conducted ten interviews, and transcribed and analyzed using content analysis. The results indicate that employees do not develop their full potential human individual by the lack of a system and periodic formal performance evaluation, lacking feedback and staying with doubts about the expected actions by the company and practiced by them. Are suggested actions for managing people, such as the creation of tools and systems performance evaluation adapted to the reality of small businesses that can formalize this important need of the employees.
Keywords: performance appraisal, individual development, feedback

1 Introdução

As organizações buscam soluções para que sirvam de auxílio no desenvolvimento técnico, social e intelectual dos seus colaboradores a fim de manter níveis elevados de competitividade e de resultados. Em função dessa procura, consequentemente tem implantado sistemas de avaliação de desempenho que satisfaçam a necessidade de mensurar a performance dos colaboradores.

Apesar de a avaliação de desempenho tratar-se de um tema recorrente nas organizações, quer no momento de fazer investimentos, contratações ou mesmo em desligamentos, não é incomum que o processo de avaliar os colaboradores aconteça de maneira informal nas micro e pequenas empresas brasileiras (Oliva, Ferra, 2008). Assim, gestores optam por avaliar colaboradores de maneira consciente ou inconsciente (Freud, 1987), levando em consideração alguns fatores considerados críticos ou essenciais no momento da decisão, correndo o risco de maior interferência da subjetividade do avaliador.

O papel das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) na economia brasileira tem se firmado no cenário nacional. Segundo dados do Anuário do Trabalho da Micro e Pequena Empresa (2010-2011) “as micro e pequenas empresas foram responsáveis por 99% dos estabelecimentos, 51,6% dos empregos formais privados não-agrícolas no país e quase 40% da massa de salários” (SEBRAE, 2011, p. 21). O número de empregados nas MPEs no Brasil significava 14,7 milhões de trabalhadores em 2010 (SEBRAE, 2011, p. 119). Esses dados são significativos quando relacionados ao contexto de crescente competitividade que as MPEs enfrentam nos diversos segmentos em que atuam. Necessitam, para isso, uma mão-de-obra qualificada e afinada com os objetivos organizacionais. Nesse sentido, compreender como a avaliação de desempenho é aplicada nessas organizações, mostra-se importante.

A presente pesquisa propõe um estudo de caso em uma pequena empresa do ramo de comércio atacadista de equipamentos de proteção individual, presente há 20 anos no mercado do Rio Grande do Sul. O estudo de caso busca responder à seguinte questão de pesquisa: Como a avaliação de desempenho relaciona-se com o  desenvolvimento individual dos colaboradores em uma empresa do ramo de comércio atacadista de equipamentos de proteção individual sediada no Brasil?

Este estudo é inspirado na importância e complexidade do tema, uma vez que para atingir sua eficácia, a avaliação de desempenho precisa ser aplicada e gerenciada com atenção e cuidado. Um dos pressupostos deste artigo é que quando há clareza desde o início sobre quais atividades laborais que o colaborador executará na empresa, torna-se possível cobrar que o desempenho dele esteja dentro daqueles parâmetros pré-estabelecidos, tornando-se a avaliação uma forma de resposta ao cumprimento ou não do desempenho proposto. Esse pressuposto está calcado em Lima, Guimarães e Hanna (1986) para os quais a avaliação de desempenho é um importante meio de socialização dos membros das organizações.

Este artigo apresenta inicialmente uma breve revisão teórica sobre avaliação de desempenho, os motivos que levam as empresas a realizá-la, métodos de avaliação de desempenho. Já no que diz respeito ao desenvolvimento individual será apresentado uma revisão do conceito, a importância da comunicação e o feedback da avaliação realizada e a possível influência no comportamento individual. Em seguida é apresentado o caso e a análise. O artigo é finalizado com as considerações finais.

2. Referencial Teórico

2.1 Avaliação de desempenho

Seres humanos avaliam-se constantemente. Segundo Lucena (1992), é da natureza do ser humano fazer constantes julgamentos sobre as circunstâncias da natureza que o cerca, de maneira que a prática da avaliação acompanha o homem desde os primórdios da humanidade. A preocupação com a constante avaliação está relacionada com as decisões que fazem parte da vida humana. Isso porque “todo ato humano é o resultado de um processo de avaliação, que gera consequências no desdobramento do julgamento feito ou da decisão tomada” (Lucena, 1992, p. 35).

Segundo Philadelpho e Macedo (2007) foi à partir da década de 1980, diante de um contexto de negócios instável, os desafios impostos pela competitividade levaram as organizações a implantarem sistemas de avaliação do desempenho. Instigada por esse contexto, vários sistemas foram sendo desenvolvidos levando-se em consideração, paulatinamente, fatores sociais, culturais, econômicos, ideológicos e psicológicos (Lima et al., 1986).

Do ponto de vista epistemológico, cabe salientar que o estudo da avaliação de desempenho pode ser visto com um objetivo utilitarista dentro de uma visão funcionalista, tal como quando ela é utilizada como uma alavanca para promoções, desligamento, transferências, gestão de salários, treinamento e/ou seleção ou então como um mecanismo de manipulação e dominação, dentro do qual a Avaliação de desempenho é vista como um instrumento para o controle social dos empregados (Lima; Guimarães, Hanna, 1986). Deve-se salientar que tais aspectos críticos não são desprezados neste artigo, porém a visão que fundamenta esta pesquisa é a visão funcionalista de gestão de pessoas, que entende a avaliação de desempenho como uma ferramenta que auxilia a empresa a atingir seus objetivos organizacionais.

Dessler (2003) explica que os motivos pelo qual a avaliação de desempenho acontece pode ser descritos em três pontos principais: promoções e aumento de salários, plano para corrigir deficiências e reforço dos pontos positivos revelados pela avaliação de desempenho e planejamento de carreira.

Carvalho et al. (2012) estruturou um gráfico que facilita a visualização do que significa uma avaliação de desempenho, de forma que reuniu, todos os outros conceitos de forma visual e de fácil entendimento, fazendo um paralelo do que o avaliado faz com o que ele deveria fazer, ou seja o que é esperado dele por parte da organização (Figura 1).

Figura 1. Objetivo da avaliação de desempenho.
Fonte: Adaptado de Carvalho et al.(2012, p. 259).

A figura 1 representa o funcionamento do processo da avaliação de desempenho, onde ocorre a comparação efetiva entre o que se espera de um funcionário, através de parâmetros como a descrição de cargos, os padrões e instruções complementares, comparado com aquilo que ele realmente faz, conforme Carvalho et al. (2012).

A figura 2 apresenta outra maneira de representar visualmente a relação de comparação entre o que o realizado e o previsto no comportamento de funcionários. Nessa figura, a parte hachurada e sobreposta corresponde à avaliação de desempenho efetiva, ou seja, o quanto o funcionário atingiu em proporção ao que estava proposto para ele fazer, no entendimento de Marras (2011).

Figura 2: Exemplo do funcionamento da avaliação de desempenho.
Fonte: Adaptado de Marras (2011, p. 139).

Torna-se possível compreender que o entendimento exposto contempla uma certa visão funcionalista de Lucena (1992), Carvalho et al. (2012) e Pontes (2008), uma vez que, para os autores, a Avaliação de desempenho está condicionada principalmente pelos objetivos da organização e, dentro dessa linha, cabe aos colaboradores adequarem seus comportamentos para fins de atingir tais resultados.

Uma visão um pouco diferente é apresenta por Marras (2011, p 166) quando afirma que “a avaliação de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir o seu nível de CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)”. Nesse entendimento, observa-se que Marras (2011) leva em consideração os aspectos cognitivos e comportamentais dos colaboradores, porém apesar da presença de aspectos mais subjetivos e rebuscados observa-se uma preocupação ainda utilitarista dos comportamentos dos colaboradores. Tendo tais aspectos epistemológicos em mente, a seguir são apresentados os principais métodos de avaliação de desempenho indicados pelos autores.

2.1.1 Métodos de Avaliação de Desempenho

Para fins didáticos, realizou-se uma comparação entre os principais métodos de avaliação de desempenho listados na literatura brasileira sobre o assunto (Figura 3), os quais são melhor explicitados posteriormente.

Figura 3:  Métodos avaliação de desempenho segundo a utilização por autores.
Fonte: Dados desta pesquisa

  A seguir são explicitadas as características de cada método utilizado nas avaliações de desempenho segundo os autores apontados (Figura 4).

Figura 4: Descrição de cada método de avaliação de desempenho na literatura brasileira
Fonte: Dados desta pesquisa

Observa-se, entre os métodos descritos, que os métodos mais populares apontados pelos autores pesquisados são: escala gráfica, escolha forçada, incidentes críticos e pesquisa de campo. Observa-se que esses métodos são caracterizados pela sua simplicidade e facilidade de aplicação, com exceção do método da pesquisa de campo, o qual apresenta alguma complexidade na aplicação, uma vez que são necessárias conversas entre o gestor de recursos humanos e o líder da área a fim de avaliar desvios de comportamento de cada colaborador (Pontes, 2008).

Apesar das sistematizações dos diferentes métodos para a realização de avaliações de desempenho de maneira formal, observa-se a existência de avaliações de desempenho realizadas de maneira informal. Tais avaliações ocorrem principalmente em micro e pequenas empresas, em que a avaliação do desempenho dos funcionários é realizada pelo gestor ou dirigente, muitas vezes baseado em alguns padrões pré-estabelecidos, mas não sistematizados, tais como metas pré-estabelecidas, comportamentos desejados ou mesmo paradigmas mentais desenvolvido pelo gestor (Oliva; Ferra, 2008).

2.2 Desenvolvimento individual

O Desenvolvimento individual, segundo Chiavenato (2010), está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento, bem como uma visão de nível pessoal onde o indivíduo busca um desenvolvimento de uma carreira futura, não necessariamente voltado a carreira atual (Chiavenato, 2010). Esse aspecto fica claro para o autor, pois entende que é o funcionário que precisa ter uma atitude pró ativa em buscar um desenvolvimento individual, de maneira que ele possa estar preparado para atender às demandas do mercado de trabalho com suas constantes mudanças.

  Tais aspectos não isentam a empresa de participar do desenvolvimento do funcionário, principalmente quando este desenvolvimento trouxer benefício para a própria empresa, que além de investir no funcionário, receberá um retorno em produtividade e investimento no futuro da própria organização. Segundo a perspectiva de Marras (2011), é de fundamental importância, o interesse do indivíduo em buscar um desenvolvimento. Além disso, esta busca traz consigo uma segurança com relação a sua colocação no mercado de trabalho. Quanto maior foi o grau de desenvolvimento individual, maiores as chances de o indivíduo atender às demandas que o mercado apresenta, transformando-se também em um diferencial frente aos demais concorrentes diante de uma oportunidade de emprego.

Dessler (2003) entende que o desenvolvimento individual precisa ser mensurado através de uma análise de desempenho do indivíduo. Para Marras (2011) o objetivo do desenvolvimento individual é o de desenvolver talentos, despertando suas potencialidades, para que aflorem até que surjam resultados.

3. Metodologia

Este estudo apresenta uma pesquisa de natureza aplicada, buscando agregar conhecimento para soluções de problemas específicos, através de uma abordagem qualitativa. A metodologia utilizada foi um estudo de caso. Na concepção de Yin (2005), é uma investigação empírica sobre fenômenos contemporâneos no contexto da vida real do ponto de vista dos procedimentos técnicos. “Como estratégia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situações, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupos, além, de fenômenos relacionados” (Yin, 2005, p 20). O método de estudo de caso (Yin, 2005) foi escolhido porque possibilita verificar as variáveis que estão ligadas ao contexto do estudo.

Como já sinalizado anteriormente, o presente estudo de caso foi aplicado em uma pequena empresa do ramo de comércio atacadista de equipamentos de proteção individual há 20 anos no mercado do Rio Grande do Sul (Brasil), sediada na cidade de Canoas. A empresa conta hoje com 31 funcionários e 2 jovens aprendizes, sendo dentre esses, 2 funcionários trabalham na filial de Rio Grande.

Do total de 31 funcionários, 10 foram entrevistados para esta pesquisa. Os critérios para seleção dos entrevistados foram: ser funcionário da matriz, estar em uma função importante dentro da empresa, ter mais de dois anos de trabalho e ter passado, no mínimo, por um processo de avaliação de desempenho. A identidade de todos os entrevistados foi mantida em sigilo, por motivos éticos. Para fins deste trabalho, a empresa não será identificada, sendo tratada simplesmente como Empresa Proteção.

A coleta de dados foi executada através de entrevistas semiestruturadas realizadas de maneira presencial e individual. Foram realizadas 10 entrevistas que foram gravadas e depois transcritas. Cada entrevista constituiu-se de 11 perguntas abertas realizadas com 2 profissionais em nível de supervisão, 3 encarregados (líderes intermediários) e 5 profissionais de nível operacional. As entrevistas foram transcritas seguindo critérios de maior fidedignidade atentando-se para palavras proferidas por cada entrevistado para fins de melhor visualização, categorização e análise dos dados. As entrevistas foram realizadas durante o mês de outubro de 2012 e tiveram uma média de 20 minutos de gravação cada uma. As análises seguiram os preceitos da Análise de Conteúdo (Bardin, 1979).

4. Contextualização

A empresa pesquisada atua no ramo de comércio varejista e atacadista de equipamentos de proteção individual e coletiva. Possui 20 anos de atuação no mercado do Estado do Rio Grande do Sul (Brasil). A sede da empresa está atualmente localizada na cidade de Canoas. A sua fundação aconteceu em janeiro de 1991 pelo seu idealizador como firma individual. Em 1993 convidou o seu irmão para se associar à empresa. A empresa, nesta época, estava localizada na residência do sócio fundador, passando posteriormente para um prédio alugado e construindo e atuando em sede própria desde 2001.

A Empresa Proteção é certificada pelo Sistema de Gestão da NBR ISO 9001:2008, atendendo a todas as políticas de qualidade descritas nesta norma desde 2005. A área de abrangência da empresa é o estado, possuindo representantes comerciais credenciados em cinco macrorregiões do Estado. Desde 1999, a empresa vem intensificando seus relacionamentos com grandes clientes de renome internacional, aos quais presta serviços diferenciados, tais como terceirização e gestão de estoques de Equipamentos de Proteção Individual. Atualmente a empresa possui uma equipe técnica composta por Engenheiro de Segurança, Técnicos de Segurança e Técnico em Manutenção compondo um quadro de 31 colaboradores.

A Empresa Proteção surgiu em um cenário de constantes mudanças no que se refere à legislação trabalhista e ao uso de equipamentos de proteção individual. Observa-se que a Proteção conseguiu se adequar constantemente às mudanças, as quais eram normalmente impostas na legislação, condição típica do Brasil, tal como resume Galon, Marziale e Souza (2011).

Com a implantação do Sistema de Gestão da NBR ISO 9001:2008 em 2005, alguns requisitos da qualidade passaram a ser observados e registrados. Dentre esses requisitos exigidos pelo Sistema de Gestão da NBR ISO 9001:2008 figura a avaliação de desempenho de seus colaboradores.

A avaliação de desempenho é realizada na Empresa sem periodicidade pré-definida. Além disso, realiza-se a avaliação de desempenho na ocasião da efetivação dos novos funcionários. Segundo as leis brasileiras, a efetivação de um novo funcionário ocorre 90 dias após sua contratação, quando finaliza o denominado Contrato de Experiência. Se o funcionário atender aos diversos critérios estabelecidos na Avaliação de desempenho, ele passa a ser efetivado na organização. A avaliação de desempenho utiliza o modelo de escalas gráficas, centrando-se nos fatores de produtividade, comunicação, relacionamento interpessoal, organização e responsabilidade. Além dessa, avaliações de desempenho informais acontecem na organização quando da possibilidade de promoção dos colaboradores. Portanto, a avaliação de desempenho é realizada na Proteção de maneira formal e informal, tal como caracterizado por Oliva e Ferra (2008).

5. Análise dos dados

Existe unanimidade entre os funcionários sobre a necessidade de ter um sistema de avaliação de desempenho dos funcionários. Tal sistema deve ser formado a fim de que se possa ter um acompanhamento e monitoramento do desenvolvimento e do progresso apresentado pelo funcionário dentro da organização de trabalho, tal constatação pode ser observada na citação a seguir:

“A avaliação de desempenho é importante por dois motivos: o Primeiro motivo diz respeito a empresa que precisa saber como o funcionário está se desenvolvendo dentro da empresa, já o segundo motivo diz respeito ao próprio funcionário em que ele deseja saber como está se saindo na empresa, se ele precisa melhorar alguma coisa ou se está tudo bem” (FUNCIONÁRIO G).

Essas questões coincidem com a definição de avaliação proposta por Marras (2011) em que a avaliação de desempenho tem o objetivo de medir o quanto o funcionário conseguiu absorver de conhecimentos e habilidades no decorrer do período em que estiver exercendo suas atividades laborais na empresa. Portanto, a visão dos colaboradores, sobre a definição de avaliação de desempenho enfatiza dois aspectos referentes à questão de poder mensurar o grau de desenvolvimento e o acompanhamento da prática profissional, Marras (2011) reforça o acompanhamento do desenvolvimento cognitivo do funcionário como um fator primordial para se avaliar o desempenho. Portanto, as evidências indicam que os colaboradores sentem a necessidade da implementação e sistematização de um sistema de avaliação de desempenho que lhes proporcione parâmetros sobre seu desempenho de maneira mais objetiva.

Observando-se o documento de avaliação aplicado, o qual os pesquisadores tiveram acesso, pode-se constatar que o modelo de avaliação utilizado é o de escalas gráficas. Para Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), pelo método de escalas gráficas, as pessoas são avaliadas segundo fatores de avaliação, um tanto rígidos, considerando o desempenho em relação aos fatores de avaliação agrupados e selecionados antecipadamente.

O modelo avaliação de desempenho utilizado, quando aplicado formalmente na empresa foi considerado pelos entrevistados um modelo básico, mas direcionado para atender a uma demanda específica da empresa, a qual, por ser uma pequena empresa não possui muita complexidade, nem muitas funções. Tal entendimento pode ser verificado nas seguintes afirmações dos funcionários:

“O modelo de avaliação de desempenho [que utilizamos] é uma tabela simples, onde são avaliados alguns requisitos e algumas atitudes comportamentais, embora não seja um formulário aprofundado e específico para cada área” (FUNCIONÁRIO H).

“Este formulário poderia ser um pouco mais detalhado, sendo direcionado ao próprio cargo do funcionário ou destinado a sua área de atuação especifica” (FUNCIONÁRIO G).

As evidências indicam que há algumas críticas entre os funcionários que consideram esse método de avaliação utilizado pouco aprofundado e muito geral, desprezando assim aspectos importantes singulares a cada cargo. Tal aspecto pode estar relacionado a certa dificuldade quando se pensa em desenvolvimento individual, uma vez que recebem um retorno muito geral e pouco específico sobre o desempenho de cada profissional.

Nesse sentido, grande parte dos funcionários acredita que a busca pelo desenvolvimento individual, é uma responsabilidade do próprio funcionário. Na percepção dos colaboradores cada um precisa ter a iniciativa de buscar um crescimento profissional, já que todo conhecimento e experiência adquiridos ao longo dos treinamentos e da experiência na sua carreira profissional, gera aprendizado, o qual será levado pelo funcionário para ser utilizado no mercado de trabalho. Por isso o investimento, empenho, dedicação, devem começar e depender da ação individual de cada funcionário. Tais aspectos podem ser vistos nos seguintes  excertos das entrevistas.

“O desenvolvimento individual vai muito além de uma simples iniciativa do funcionário, ele tem que realmente querer e buscar se desenvolver” (FUNCIONÁRIO E).

“A maior responsabilidade é do funcionário, porque na verdade aquilo ali vai servir para ele em qualquer empresa que estiver trabalhando, ele vai levar aquele conhecimento com ele, mas também a empresa pode estar apoiando” (FUNCIONÁRIO F).

Segundo Chiavenato (2010) o desenvolvimento individual está relacionado a um empreendimento de nível pessoal, onde o próprio individuo preocupa-se com o desenvolvimento de uma carreira futura, não necessariamente para a atual carreira. Também Marras (2011) afirma que é de fundamental importância, o interesse do indivíduo em buscar um desenvolvimento, e que esta busca traz consigo a segurança com relação a colocação no mercado de trabalho. As evidências exemplificadas nas falas dos funcionários estão de acordo com a teoria no que diz respeito a responsabilidade pela busca do desenvolvimento ser do funcionário, Chiavenato (2010) mostra uma visão mais ampla no que se refere a projetar uma carreira futura, item não citado pelos funcionários.

Na concepção dos funcionários, o desenvolvimento individual está mais voltado ao desempenho das atividades da carreira atual, não apresentando uma perspectiva voltada para o futuro conforme apresentado na literatura, questão esta não aprofundada nestas evidências, podendo ser um item para pesquisas futuras. Outro aspecto que Chiavenato (2010) cita é que apesar da responsabilidade pelo desenvolvimento individual seja do funcionário, a empresa não deve se isentar do processo, especialmente quando esse desenvolvimento trouxer benefícios para a própria empresa. Esse aspecto está presente nas ações da Empresa Proteção, tal como explicitado a seguir.

No que se refere à contribuição que a empresa pode ter com relação ao desenvolvimento que o funcionário apresentar no período que estiver na empresa, que o conhecimento que for adquirido pelo funcionário é dele, mas que no período em que este ele estiver inserido dentro da organização, a empresa poderá usufruir dos benefícios que serão agregados pelo desenvolvimento apresentado por este funcionário. Tudo o que o funcionário aprender pode ser utilizado na empresa de forma que possa melhorar o seu desempenho na execução de suas atividades. Quando a empresa vê a necessidade de desenvolvimento do funcionário em determinada área, parte da empresa tomar a iniciativa de promover uma maneira de capacitar o funcionário, desenvolvendo conhecimento, habilidades e atitudes, dentre as quais ela julgar necessárias para que este funcionário atenda as demandas e necessidades do negócio da empresa. Esta constatação pode ser reforçada pela afirmação a seguir:

“Devido a avaliação do funcionário, a empresa vê a necessidade de que o funcionário se desenvolva em determinada área, é responsabilidade da própria empresa em capacitar o funcionário para atender a demanda da empresa, ou seja este investimento deve partir da empresa” (FUNCIONÁRIO D).

Por isso quando a empresa tem interesse em algum funcionário para um crescimento futuro ou quando há a necessidade de desenvolvimento de algum conhecimento específico, muitas vezes por força das constantes mudanças da legislação, este investimento parte da empresa, ou seja, a empresa paga pelos cursos, já que é vontade dela que o funcionário desenvolva outra atividade que precisa de treinamento ou capacitação. Esse aspecto fica claro no entendimento de Chiavenato (2010), quando afirma que a empresa não deve se isentar de participar do desenvolvimento do funcionário, principalmente quando este desenvolvimento trouxer benefício para ela, que além de investir no funcionário, receberá um retorno em produtividade e estará investindo na própria empresa.

Já no que diz respeito a influência da avaliação de desempenho no desenvolvimento individual, foi constatado que, quando o funcionário é avaliado e recebe um retorno, ele passa a se sentir mais motivado a buscar um maior crescimento individual. Quando ocorre uma avaliação de desempenho de maneira adequada o crescimento do funcionário dentro da empresa pode ser vislumbrado, pois ele tem a oportunidade de saber o que está sendo feito ou não de maneira satisfatória, em decorrência disso, o funcionário vai buscar o seu desenvolvimento. Diante disso, as evidências indicam que, a avaliação de desempenho representa uma influência direta que auxilia no desenvolvimento individual dos funcionários, conforme percepção dos próprios funcionários.

 “A avaliação de desempenho influencia o desenvolvimento individual, pois avaliando é que você vai conseguir proporcionar a ele [ao funcionário] um crescimento dentro da empresa” (FUNCIONÁRIO E).

Considera-se que sem a avaliação, a tendência é a de que o funcionário fique acomodado dentro da empresa, numa determinada função. Essa acomodação refere-se à falta de um retorno específico informando a real condição deste funcionário, referente ao seu trabalho, se ele está fazendo seu trabalho de maneira correta ou não, na percepção da empresa através dos gestores.

“Se não houver um retorno sobre o desempenho, como [é] que o funcionário vai saber o que precisa melhorar?” (FUNCIONÁRIO G).

 “A avaliação de desempenho influencia o desenvolvimento individual, pois é importante que uma outra pessoa, possa te dizer o que tu precisa melhorar para crescer, ou mudar e que muitas vezes, nós não conseguimos perceber por nós mesmos” (FUNCIONÁRIO I).

Nesse sentido, a relação entre avaliação de desempenho e desenvolvimento individual torna-se evidente, relação essa, mediada pelo crescimento profissional.

Um elemento primordial nessa engrenagem é o feedback, pois a relação existente entre avaliação de desempenho e desenvolvimento individual é mediada pelo retorno que é disponibilizado para o funcionário. Assim, havendo um retorno adequado ao funcionário, os resultados tendem a ser satisfatórios, uma vez que o funcionário vai se sentir muito mais valorizado e motivado quando tem acesso aos resultados do seu desempenho. Feedback é um processo de troca de informações de ambas as partes sobre como o funcionário está sendo percebido na execução de suas atividades, com a finalidade de ajudar a corrigir possíveis falhas que podem estar atrapalhando este funcionário, sempre buscando a mudança de hábitos ou atitudes. Este feedback precisa estar respaldado de transparência, de forma a não deixar dúvidas sobre a veracidade da avaliação (PONTES, 2008).

Essa pesquisa registrou um consenso geral entre os funcionários entrevistados com relação a importância da empresa disponibilizar os resultados da avaliação de desempenho, mas de forma planejada, pois somente assim será possível atingir resultados esperados. Observou-se que a Empresa Proteção não realiza ações de feedback sobre o resultado da avaliação de desempenho, seja ela realizada formal ou informalmente, o que provoca certa insatisfação entre os funcionários.

As evidências indicam que os trabalhadores sentem falta de um feedback sobre os resultados da AD, tal como aparece na fala do Funcionário E:

 “A empresa tem que dar um retorno para o funcionário, a pessoa que está fazendo esta avaliação tem que dizer para o funcionário o que ele está fazendo de correto e o que ele pode melhorar”(FUNCIONÁRIO E).

Observa-se, através das palavras proferidas que é importante, para o funcionário, segundo Pontes (2008) saber como ele está ‘indo’ na empresa, verificar se ele está cumprindo o que lhe foi atribuído, como seu trabalho está sendo visto. Nesse sentido, é importante que a Empresa Proteção compreendesse o que diz Pontes (2008) quando afirma que o processo de comunicação é a essência da avaliação de desempenho, pois atende a um aspecto psicológico e também ajudar o trabalhador a conhecer a opinião alheia. Portanto, ao empreender o processo de AD, cabe à organização lembrar de fazê-lo de maneira bidirecional, não apenas se importando unilateralmente (de maneira top-down) com a avaliação de cada colaborador, mas vendo o processo como uma oportunidade para ajudar na comunicação com os funcionários. Além disso, a organização pode perceber que assim essa ferramenta poderá ser utilizada para fins motivacionais, de desenvolvimento de carreira, de retenção de talentos, enfim como um degrau para se atingir níveis mais elevados na Gestão de Pessoas da organização. 

6. Considerações finais

Esta pesquisa constatou que a avaliação de desempenho apresenta importante papel no impacto sobre o desenvolvimento individual do funcionário na empresa Proteção. Como o processo de avaliação de desempenho acontece de maneira eminentemente informal, evidenciou-se que há interferência negativa no desenvolvimento individual dos colaboradores.  Embora a avaliação de desempenho e o desenvolvimento individual pareçam termos independentes, dentro de uma empresa, precisam funcionar de forma sincronizada se a empresa desejar obter resultados satisfatórios. O elemento integrador  entre esses dois processos é o chamado feedback. Isso significa que quando se aplica uma avaliação de desempenho, o objetivo é verificar se o funcionário está atendendo a necessidade da empresa, de acordo com a visão que ela (a empresa) julga ser a ideal. De posse dessas informações a empresa precisa repassar ao funcionário o quanto ele atingiu ou não daquilo que era esperado pela empresa. Dessa maneira, abrem-se possibilidades para que o desenvolvimento humano  individual ocorra em consonância com os objetivos organizacionais, fazendo com que a pessoa e a organização crescam.

Verificou-se que o processo de avaliação de desempenho na empresa é realizado de maneira assistemática e com parcos parâmetros o que conduz a um maior risco de haver interferência da subjetividade do avaliador, bem como do instrumento de avaliação (Brandão et al., 2008). Se as MPE possuem importantes representações em número de estabelecimentos e de empregados no Brasil, faz-se necessário o desenvolvimento de ferramentas mais práticas de avaliação de desempenho de seu pessoal, que tenham flexibilidade para se ajustar aos diversos contextos. Ainda mais quando essa empresa participa de sistemas de gestão da qualidade e são certificadas pelo sistema de gestão ISO 9001, como é o caso visto na empresa Proteção. Sugere-se que a empresa melhore e sistematize seu sistema de avaliação de desempenho levando em consideração seu contexto em que há mudanças frequentes nas normas legisladoras, bem como de competitividade visando seu crescimento e o consequente desenvolvimento de seus colaboradores.

Sugere-se  melhoramento da avaliação de desempenho a serem realizados do ponto de vista gerencial, vista como uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento individual, porque ela tem por objetivo mensurar onde existem deficiências ou pontos que precisam de melhoria. O desenvolvimento individual é o fechamento de todo o processo que foi originado quando da aplicação da avaliação do desempenho do funcionário pela empresa, passando pelo retorno recebido e as ações de correção de deficiências e manutenção da qualidade.

Torna-se fator fundamental por parte das pequenas empresas tornar a prática da avaliação de desempenho constante, assim como é fundamental por parte do funcionário, bem como da empresa, buscar um desenvolvimento adequado para a execução das suas atividades laborais. Quanto mais alinhados empresa e funcionário estiverem, na busca por melhores resultados, maior será o ganho para ambos os lados. A própria empresa tem um ganho produtivo quando oferece ao funcionário a possibilidade de buscar um aperfeiçoamento que possibilite este funcionário a desempenhar de forma mais rápida e eficiente uma determinada atividade ou tarefa.

Através da realização desta pesquisa foi possível compreender que existe uma relação de influência da avaliação de desempenho do funcionário com o seu desenvolvimento individual, relação essa mediada pela prática do feedback. Avaliar o desempenho é uma necessidade da empresa, enquanto que desenvolvimento individual é uma necessidade do funcionário, quando ambos os lados fazem a sua parte, os dois lados saem ganhando, quer no desenvolvimento da atividade atual, quer no desenvolvimento de uma atividade futura. Diante dos argumento apresentados, sugere-se que a empresa adote uma prática constante de avaliar o desempenho funcionários na execução de suas atividades diárias, e em face disto incentive estes funcionários a buscar um constante de desenvolvimento individual, pois a avaliação influencia o desenvolvimento do funcionário.

Sugere-se que práticas de gestão de pessoas sejam levadas mais à sério nas pequenas empresas, uma vez que influenciam no clima organizacional, no bem estar e no alinhamento dos objetivos pessoais e organizacionais.

Referências

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