1. Introdução
A competição entre as empresas encontra-se cada vez mais acirrada, exigindo das organizações maneiras e investimentos em novas alternativas para encontrar melhorias e obter diferencial competitivo, principalmente, quando empreende em meio às turbulências do mercado atual. Diante de constantes mudanças, torna-se necessário inovar, sendo está, uma das melhores opções para alcançar objetivos, considerada um fator chave de sucesso, promovendo um melhor desempenho e sobrevivência dos negócios empresariais no mercado conteporâneo (Zogbi, 2008; Porter, 2009, Rese, Baier, 2011; Drucker, 2011).
O mercado apresenta vários fenômenos, como a formação de novos setores concorrentes, instabilidade política, avanços da internet, alta competitividade e também uma maior preocupação com o ambiente nas empresas. As estratégias também têm sofrido grandes transformações, uma evolução inevitável e natural, na tentativa de se adaptarem as mudanças de um mercado cada vez mais competitivo e exigente. Tais fatos levaram Kotler et. al. (2010) a ressaltar que as organizações em todo planeta atravessam por um momento de intensas e avassaladoras transformações, precisando achar meios próprios de se diferenciar.
Desta maneira, o presente trabalho demonstra através de um diagnóstico, a gestão da inovação da Vínicola Almadén, pioneira na região da Campanha Gaúcha, verificando de que maneira ocorre a inovação, suas estratégias, sua cultura, quais os obstáculos e benefícios obtidos após sua fusão com o Grupo Miolo.
A proposta de diagnóstico a qual se refere este artigo torna-se essencial para identificar o grau de inovação na gestão da indústria do vinho. Neste patamar, vê-se a obtenção nesta pesquisa de um panorama do que ocorre na indústria, podendo as experiências servir como exemplo e vir a gerar novas ideias para as demais empresas pertencentes ao nicho da vitivinicultura, como também para embazar novas pesquisas e estudos ligados ao tema proposto.
Para tanto, o artigo foi estruturado de forma a expor em itens a parte introdutória, que apresenta a sua justificativa e os principais objetivos da pesquisa. No próximo capítulo está proposta uma revisão de literatura composta pelos principais conceitos estudados, visualisados e aplicados por diversos autores, empresas e demais pesquisas na área de gestão e produção. Essa procurou aprimorar conhecimentos sobre a vitivinícultura brasileira e gaúcha, gestão estratégica, competitividade, gestão da inovação e os seus principais aspectos, assim como, o modelo aplicado para a avaliação e diagnóstico da gestão da inovação em empresas e indústrias, adaptado para o estudo. A próxima parte apresenta o estudo de caso realizado, a metodologia de pesquisa, os principais resultados obtidos com a aplicação do modelo proposto e análise geral da pesquisa. Por fim, a última parte apresenta a conclusão e as referências bibliográficas que serviram de suporte para a criação deste trabalho.
2. A Vitivinícultura Gaúcha
No Brasil, de acordo com o Instituto Brasileiro do Vinho, a produção de vinho está inserida em mais de dez estados e regiões. Nas regiões Sul e Nordeste, o vinho possui importância social e econômica, sendo atualmente o 16° produtor mundial de vinho e o 5° maior consumidor do planeta. Após uma forte crise econômica e um câmbio desfavorável ao que se refere às exportações, o Brasil se consolidou no mercado mundial, aumentando suas vendas em 8% e as exportações em 33,6% em 2011 (IBRAVIN, 2012; Miolo, 2013).
No Rio Grande do Sul (RS), de acordo com Carlos Paiva, da Fundação de Economia e Estatística, o setor vitivinícola é responsável por 1% do PIB (Produto Interno Bruto) do Estado, ostentando 90% da produção de vinho brasileira, gerando emprego para mais de vinte mil famílias (FEE, 2012).
Em 2012, a safra de uva no RS foi um pouco menor que a de 2011, mas, teve uma qualidade superior. Um dos maiores fatores responsáveis para a formação de uma uva mais doce, com coloração intensa e resistente é o clima. Para a colheita estavam previstos, aproximadamente, 600 milhões de quilos de uva, segundo as expectativas dos produtores. Desta maneira, certamente os sucos, espumantes e vinhos partiram ao varejo nacional e internacional com qualidade superior do que em outras edições, o que apesar dos problemas encontrados pode ser considerado com um ponto positivo para o período (SINDIVINHO RS, 2012).
Considerando esses fatos, a relação crescente de concorrência das vitivinícolas e a busca pela satisfação do consumidor, as empresas devem por sua natureza encontrar instrumentos de diferenciação umas das outras, devendo investir prioritariamente em novas estratégias e na correta utilização da gestão da inovação aliada à competitividade da organização (Porter, 2009). Para Scherer e Carlomagno (2009) a utilização correta da gestão da inovação deve beneficiar a empresa como um todo, aumentando sua competitividade, alterando maneiras de se obter os resultados esperados para a empresa (Terra, 2007, Drucker, 2011; Morris, 2011).
Com isso, pode-se afirmar que as indústrias estão cooperando para o crescimento econômico, criando empregos, possibilitando o surgimento de novos negócios e o desenvolvimento do país. Nota-se que existem fortes pressões competitivas entre as vitivinícolas, obrigando seus gestores a ajustarem suas estratégias organizacionais e a buscarem inovações para reter e manter seus consumidores dispostos e interessados por seus produtos (SINDIVINHO, 2012).
Considerando esses fatos, relacionados com a crescente concorrência das vitivinícolas e a busca pela satisfação do consumidor, deve-se achar instrumentos de diferenciação entre as demais empresas, a fim de gerar a inovação em firmas e indústrias e novas estratégias, apostando na correta utilização da gestão para encontrar grandes oportunidades em novos nichos de mercado, seja em processos, produtos, ou estratégicamente (Schumpeter, 1984; Zogbi, 2008; Scherer, Carlomagno, 2009; Porter, 2009; Oslo, 2012).
2.1 Gestão Estratégica
O processo de estratégia é considerado um processo dinâmico, passando a adaptação a ser o aspecto chave necessário para alcançar vantagem competitiva em uma perspectiva de longo prazo, tornando o desenvolvimento de uma estratégia pautada nas diretrizes empresariais um fator indispensável nos dias atuais. Entretanto, não existe um caminho ou uma fórmula genérica, devendo assim cada empresa encontrar uma maneira mais adequada para desenvolvê-la. (Floyd, Lane, 2000; Oliveira, 2003; Reis 2008; Sanchez, 2011).
As estratégias competitivas estão inseridas no planejamento das empresas de sucesso, devido às inúmeras mudanças do mercado e da alta concorrência. O ambiente de negócios é dinâmico e essas transformações têm um enorme impacto sobre as organizações, condicionando a sobrevivência do negocio a capacidade da empresa em se manter competitiva no mercado e crescer em relação a seus concorrentes (Porter, 2009).
De forma singular, as organizações devem conduzir suas estratégias, visando assim aumentar as chances de melhorar o seu desempenho em termos de excelência e competitividade, sendo a busca pela vantagem competitiva vital para permanência e atuação das empresas no mercado. Se a estratégia competitiva não vier de um processo de planejamento, logo sendo desenvolvida de maneira isolada nos setores da empresa, por consequência resultará em baixa nas espectativas realizadas (Porter, 2009; Siluk, Alves, 2012).
Nota-se portanto, que as organizações dependem cada vez mais da evolução contínua da gestão, de saber como tornar-se sustentável, de modo que a competência de colocar no mercado produtos e serviços inovadores, sendo estas cada vez mais dependentes de ideias e ferramentas administrativas adequadas aos diversos processos empresariais. Na opinião de Oliveira (2003) apud (Casado et. al., 2012), a sustentabilidade destas organizações inovadoras será possível somente se todo o processo de inovação estiver interligado com o processo de estabelecimento estratégico da empresa.
2.2 Gestão da inovação
A palavra inovar deriva do latim in+novare, que significa “fazer novo”, renovar ou alterar, de maneira que, conforme análise de Scherer e Carlomagno (2009, p. 22), o “contexto da inovação apresenta um conjunto de dimensões que devem ser configuradas para melhorar o potencial inovador”. Essas dimensões precisam ser configuradas de acordo com a estratégia e cultura da empresa, bem como suas intenções com a inovação, seus objetivos, sua visão de presente e futuro, sendo, para Siluk e Dalla Nora (2011), a capacidade de inovar em uma organização o conjunto formado pela sinergia entre a cultura de seus processos internos e de sua forma de construir os relacionamentos organizacionais.
Em relação ao início do processo da gestão da inovação, pode-se dizer que a organização precisa ter o espírito inovador e disponibilidade, percorrendo os caminhos que a levarão até a real inovação, dentro de um processo contínuo, possibilitando assim a obtenção de resultados concretos e mensuráveis, ocorrendo de forma contínua nas empresas e não ser apenas um evento esporádico, analisando cada um de seus tipos e versões (Drucker, 2011).
Existem diferentes versões da inovação que devem ser reconhecidas e dominadas, tais como: a melhoria contínua, a ruptura e disrupção, em suas diferentes características, escalas, pesos e definições (Drucker, 1985, 2011; Zogbi, 2008). Já na visão de autores como Tidd et. al. (2008), a inovação apresenta-se em quatro categorias diferentes, ou seja, os 4 P’s da inovação, classificados em: inovação do produto, de processo, de posição e de paradigma.
A inovação em produto refere-se a mudanças nos produtos e serviços que ocorrem na organização, enquanto a de processos relaciona - se as mudanças na forma em que produtos e processos são criados e entregues. Já a inovação de posição está proposta para o contexto onde os produtos e serviços são introduzidos e, por fim, a inovação de paradigma e constituída das mudanças nos modelos subjacentes que orientam o que a empresa faz (Tidd et. al. 2008).
Logo, as organizações devem incluir a inovação na gestão devendo, para tanto, estar baseada na análise de modelos concretos, já utilizados por outras empresas e que de alguma maneira apresentaram resultados consagrados, ou seja, é necessário medir, mensurar para então visualizar as melhores ações e estratégias a serem lançadas no mercado consumidor.
3. Modelo de Diagnóstico da Gestão da Inovação
O diagnóstico constitui em identificar a situação atual da empresa, ao que se refere ao desempenho recente à postura estratégica e gestão corporativa, verificando as oportunidades e ameaças, à cultura da organização, aos recursos da empresa como marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, operação e logística, recursos humanos, sistemas de informação, resumo dos fatores internos, avaliação e controle, servindo como um mapeamento da situação atual da empresa (Siluk, 2007; Bautzer, 2009; Scherer, Carlomagno, 2009).
Logo, uma das ferramentas existentes para o auxilio tanto do diagnóstico do potencial de inovação quanto o desenho das práticas de gestão para melhorar seu desempenho define-se como Octógono da Inovação de Scherer e Carlomagno (2009), adaptada para o caso ao diagnóstico do Núcleo de Pesquisa de Inovação e Competitividade – NIC, do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP), da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), com o objetivo de mensurar a gestão da inovação na vitivinícola relacionada as oito dimensões apresentadas no diagnóstico.
Estruturado em função de oito dimensões, o diagnóstico apresenta os principais pontos a serem administrados para incrementar a produtividade da inovação, desde a estratégia até o processo de transformação de idéias em resultados, sendo estas divididas em: Estratégia, Liderança, Cultura, Relacionamentos, Estrutura, Pessoas, Processo e Funding.
Segundo Scherer e Carlomagno (2009), o primeiro passo para implementar um programa de gestão da inovação é realizar um diagnóstico da situação atual da empresa. O assessment da inovação permite à empresa visualizar num gráfico o desempenho em relação às oito dimensões da inovação (octógono da inovação), apresentado a seguir pela Figura 1:
Figura 1. Octógono da inovação.
Fonte: Adaptado de Scherer e Carlomagno (2009)
Se bem gerenciadas, as dimensões aumentam as chances de se obter um ótimo retorno sobre o investimento, reduzindo a imprevisibilidade e ampliando o potencial inovador das empresas e indústrias como um todo (Scherer, Carlomagno, 2009), sendo obtido ao final das análises pelo Octógono da Inovação o Radar da inovação, uma ferramenta que identifica e compara os tipos de invoção obtidas e quais dimensões estão sendo priorizadas pela organização, servindo para o planejamento de como e onde a empresa deve focar as suas principais estratégias (Sawhney et. al., 2007; Scherer, Carlomagno, 2009).
4. Metodologia
A pesquisa foi realizada na Vitivinícola Almadén, pioneira da campanha gaúcha, sendo por consequência tratada como um estudo de caso, através da aplicação de um diagnóstico aos gestores, sujeitos da pesquisa, devido ao seu conhecimento a respeito da gestão da empresa, possuindo uma visão dinâmica e sistêmica da organização e de suas oportunidades perande o mercado consumidor, caracterizando-se, quanto aos procedimentos, como uma pesquisa descritiva e qualitativa, onde os dados foram obtidos através de entrevistas aplicadas.
A coleta de dados realizou-se por meio de um questionário fechado, proposto por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) relacionado ao Radar da Inovação e a ferramenta do Octógono, de Scherer e Carlomagno (2009) adaptado e inserido juntamente ao diagnóstico do Núcleo de Inovação e Competitividade (NIC), pertencente ao PPGEP da Universiadade Federal de Santa Maria (UFSM) conforme descrito no capítulo anterior.
Para mensurar as respostas foi proposta a utilização da escala Likert ao final, atribuída diretamente a cada afirmação dos respondentes, conforme uma escala intervalar que classificou a importância de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente), sendo cada dimensão avaliada a partir de três perguntas, no qual o resultado final está composto pela média aritmética das três respostas, constituindo o diagnóstico final representado pelo Radar da Inovação.
Por fim, após a análise da empresa pode-se então realizar verificações a respeito das suas estratégias, maneiras com que a gestão da inovação é conduzida, pontos ótimos e dificuldades enfrentadas, além dos procedimentos adotados no seu processo de inovação.
5. A gestão da inovação na indústria do vinho da campanha gaúcha
5.1 A Vitivinícola Almadén
O objeto de pesquisa é a Indústria de Vinhos Almadén, pioneira na região da Campanha Gaúcha desde a década de 1970, após um zoneamento Agroclimático para a cultura de videiras no Estado, realizado pela Universidade de Davis (Estados Unidos da América) jutamente com a Universidade Federal de Santa Maria - UFSM, verificando-se que, as regiões da campanha e da serra gaúcha são as zonas mais propícias para o cultivo de viníferas nobres européias.
Com base nesses dados, a Almadén (National Destillers) se estabeleceu em solo gaúcho, situando-se em Santana do Livramento, município que fica localizado no paralelo 31, fazendo divisa com a cidade de Rivera no Uruguai, possuindo uma propriedade de 1.200 hectares, considerado como o maior parreiral contínuo da América Latina com 585 hectares de viníferas. A instalação da Vinícola Almadén na Campanha Gaúcha foi um marco na vitivinicultura do RS, tornando-se líder de mercado de vinhos brasileiros na década de 80. Após obter grandes produções e vendas foi vendida para a Seagram, que foi adquirida pela Pernod Ricard e negociada novamente pela Miolo Wine Group (Miolo, 2012).
A Vinícola Almadém sempre procurou utilizar a inovação em seus processos desde o início de suas atividades, quando na década de 80 lançou os vinhos varietais produzidos com uma única variedade de uva, levando uma nova opção ao varejo. Atualmente a fábrica tem capacidade para armazenar oito milhões de litros em tanques de inox e mais de sessenta mil nos barris de carvalho (Almadém, 2012, IBRAVIN, 2012).
De acordo com Adriano Miolo, a Almadém entra em uma nova fase. Os novos produtos são mais refinados, frutados e sem adição de açúcar, acompanhando uma tendência mundial, ideais para eventos durante o dia, apostando no consumo diferenciado. Segundo o gestor, os vinhedos são totalmente conduzidos em sistemas de espaldeiras, ideal para vinhos finos, aptos à produção de vinhos de alta qualidade, a outra metade são vinhedos novos, para absorver a moderna tecnologia utilizada atualmente na vinícola.
Os parreirais foram revitalizados e adequados ao tamanho da máquina Pellenc, responsável por fazer a colheita mecânica, melhorando a qualidade do vinho produzido. A máquina gerou diversos benefícios, permitindo o planejamento da colheita, de acordo com o grau de maturação, ocasionando aumento da produção e da qualidade da uva. Um grande progresso, uma inovação comparada à colheita manual, pois permite determinar também o dia e a hora da sua uilização (Almadén, 2012).
Para inovar e tornar-se competitiva na busca de maior qualidade e de novos nichos de mercado, a vinícola investiu além da máquina de colheita em outras tecnologias. Durante a pesquisa de campo, pode-se conher a máquina despontadeira, a desfolhadeira, a desbrotadeira, a prensa pneumática, que melhora a extração de aromas das uvas, o filtro a vácuo, que aumenta a capacidade de refrigeração e a usina de nitrogênio, que aumenta a capacidade de refrigeração e melhora o processo de elaboração dos produtos (Almadén, 2012, Miolo, 2012).
Em relação à sustentabilidade a vinícola possui três certificações, a ISO 18001 (segurança e saúde no trabalho), a ISO 9001(qualidade) e a ISO 14001, demonstrando todo o cuidado e atenção com o meio ambiente na vinícola e nos vinhedos. Assim como todo o processo de sustentabilidade relacionado com a modernização, as embalagens e garrafas tornaram-se mais leves, as rolhas substituidas por tampas de roscas, sendo estas recicláveis e oferecendo menor impacto ao meio ambiente e em relação ao cultivo da uva, que com as novas tecnologias passou a utilizar menor número de agrotóxicos (ALMADÉN, 2011; ESCRIVINHOS, 2011).
Atualmente há uma grande mudança em vinhos e frisantes, toda sua rotulagem foi renovada utilizando-se de um novo design, oferecendo vinhos alinhados com a tendência atual de consumo. Uma das novidades e apostas da vinícola é a linha Almadén Sunny Day, que foi renovada, apresentando as versões brancas, rosé e tinto, sendo esses frisantes elaborados a partir do método charmat, uma técnica utilizada em espumantes.
A inovação mistura-se a visão, a missão, aos valores e aos princípios da empresa, que apresentam-se bem estruturados, interligado diretamente a força do grupo Miolo, que pensa no bem estar dos colaboradores, principalmente por estarem diretamente envolvidos com a história da vinícola. Desta maneira, com o processo de fusão a Almadén pode permanecer em solo gaúcho, onde seus vinhedos são formados por mais de vinte castas de uvas viníferas, originárias de diversos países, com qualidade superior (Miolo, 2012).
Os motivos que levaram a decisão de fazer esse estudo e aplicação do Diagnóstico da Gestão da Inovação na Vinícola Almadén foram por sua credibilidade e experiência, por manter-se no mercado depois de repetidas crises de âmbito mundial, além do seu atual status após a fusão com o Miolo Wine Group e, principalmente, por fazer parte da história do vinho gaúcho e brasileiro.
5.2 Resultados e Discussão
Durante a pesquisa pode-se ter acesso também ao histórico da Vinícola Almadén, resultando em um maior entendimento e conhecimento dos sistemas e processos utilizados. Com o modelo de questionário utilizado, proposto pela ferramenta Octógono da Inovação, pode-se obter uma análise da imagem da indústria e seu posicionamento no mercado. Os resultados baseados nessas ferramentas forneceram, ao final, o Diagnóstico da Gestão da Inovação desta Vitivinícola.
Quanto aos resultados obtidos, primeiramente a Liderança apresentou o maior valor de (6,9) no diagnóstico, sendo um forte diferencial do grupo. Desde o início da Vinícola Almadén tudo depende do resultado global, sendo a liderança um dos principais balizadores para tal sucesso, no qual permite que todos sugiram ideias, expondo suas habilidades, buscando a cada dia inovar de alguma maneira, havendo um sentimento de orgulho e união em prol de um mesmo objetivo. Os líderes possuem suas estratégias determinadas e seguidas pelos colaboradores, almejando sempre o alcance de maior rentabilidade em seu processo de gestão da inovação. Este processo é avaliado periodicamente, relacionado com o planejamento estratégico da empresa, que hoje está sistematicamente ligado a força do grupo Miolo. Pode-se afirmar que um fator cultural na vinícola é o acesso aos líderes, existindo valores como transparência e liberdade, onde os colaboradores possuem responsabilidade pelas suas ações e contribuições.
Enquanto isso, a Estratégia apresentou um valor de (6,5) no diagnóstico, no qual constatou-se que a Vinícola buscou para seu planejamento estratégico as ações inovadora, desde o inicio de suas atividades, aplicando em seus processos produtivos os benefícios da tecnologia para criar produtos diferenciados para o mercado consumidor. Atualmente inserida no Grupo Miolo, a indústria articula sua estratégia para o crescimento sustentável, ou seja, crescer continuamente, aproveitando o potencial já existente. Nesta nova fase há uma preocupação estratégica com a inovação, com a criação e direcionamento de novos tipos de produtos, que sejam inovadores, buscando consolidar e conquistar novos nichos de consumidores.
O Relacionamento recebeu o valor de (6,0), sendo visualizado principalmente pela relação em que o fácil acesso beneficia o processo de comunicação, gerando uma maior transparência e dedicação dos colaboradores. As opiniões dos clientes, fornecedores e concorrentes são sempre bem vindas, pois são válidas para gerar e refinar novas ideias e conhecer suas necessidades. A investigação e desenvolvimento tecnológico, a cooperação com universidades, a busca de inovações internas e externas, um maior conhecimento para os colaboradores da empresa, novas ideias, projetos e criação de produtos, possibilitam também uma verdadeira troca que gera grandes e benéficos resultados.
A Cultura é outro fator que recebeu um valor elevado de (6,4) em relação à dimensão máxima, mostrando a sua responsabilidade com o processo de inovação. A cultura possui como principais características o pioneirismo, o orgulho de fazer parte da uma história de um povo, foco no seu consumidor, na busca pela inovação. Os colaboradores são envolvidos em um ambiente onde há sentimento além de mecanismos e práticas tecnológicas. Há uma grande valorização e estimulo direcionada a toda equipe. Existem recompensas pelo trabalho realizado, fazendo com que a criatividade e inovação venham a acontecer de uma maneira natural. Na vinícola os setores partilham a preocupação de melhoria contínua, de sustentabilidade onde procura-se obter maior eficiência e eficácia no trabalho em grupo, na maioria dos processos.
Já a Estrutura apresentou a pontuação de (6,2) afirmando seu grau de representatividade para a inovação ocorrer na vitivinícola, no qual apresenta uma gestão democrática, participativa e ousada, onde todas as atividades dão ênfase para a inovação, com a utilização de novas tecnologias em todos os setores da Vinícola. A estrutura organizacional é flexível e muito descentralizada, as atividades de inovação partem do incentivo de seus lideres, fazendo parte da realidade dos 150 colaboradores, que encontram-se envolvidos no processo, por terem uma ótima condição de trabalho, que os fazem sentir seguros e acima de tudo valorizados.
Para o Processo, percebe-se que as relações são transparentes, fortalecendo a participação dos colaboradores em todos os processos, sendo um ciclo dependente, onde os processos não precisam ocorrer de maneira sistematizada, onde a comunicação se desenvolve em todos os sentidos. Neste ambiente, os colaboradores ganham mais espaço e acabam contribuindo para o sucesso da Vinícola, principalmente em relação à quantidade de novas ideias. As novas ideias são repassadas aos lideres, que juntamente com os responsáveis pelo setor fazem uma avaliação relacionada com a estratégia da empresa. Selecionam-se as principais ideias, que irão beneficiar a empresa, seja em melhorias ou que gere realmente resultados inovadores para os processos e produtos. Porém, no diagnóstico esta dimensão apresentou o menor valor (5,5) dentre as demais, sendo necessários alguns ajustes para melhorar o desempenho e colaborar ainda mais para o processo inovativo ocorrer.
Por fim, o Funding foium dos maiores índices (6,8), mostrando seu grau de importância para o processo inovativo ocorrer e se desenvolver na organização.Na indústria há vários orçamentos específicos que são direcionados aos demais projetos, procura-se sempre incentivar a criação e a inovação. A empresa aposta no crescimento sustentável, sendo que atualmente faz parte de um grupo exportador, que passou a investir na vinícola como um todo, desde a imagem da marca, no setor de produção, na qualidade dos produtos, passando a apresentar soluções adequadas para as suas mais variadas necessidades, apoio aos investimentos e negociações em geral. Somente para o processo de vinificação foram investidos mais de três milhões em melhorias, além da reestruturação dos métodos de produção, modernização na marca e o aumento da qualidade dos produtos.
Ao concluir a pesquisa obteve-se o Radar da Gestão da Inovação da Vinícola Almadém, que mostra as oito dimensões, analisadas através do Octógono e da tabulação das respostas dos diagnósticos respondidos, como pode-se observar na Figura 2.
Figura 2. Radar da Gestão da Inovação da Vinícola Almadém.
Fonte: Autores
Percebe-se que relacionando as oito dimensões analisadas, as três que mais se destacam estatisticamente em relação ao percentual da escala utilizada foram a Liderança com 6,9, o Funding com 6,8 e a Estratégia com 6,5. Após este processo pode-se obter uma confirmação que o crescimento da Vinícola Almadém e sua inovação baseiam-se na sua forte liderança, estando este fato relacionado ao financiamento de projetos e investimentos direcionados com a sua estratégia e incentivos aos funcionários.
Desta maneira, o diagnóstico demontra que existe uma forte gestão, e que a inovação faz parte da cultura da empresa, onde todos encontram-se envolvidos nesse processo de crescimento e de aceite pela mudança, parte de uma consciência focada para o todo, no qual diversos fatores tornam-se responsáveis por sua ocorrência em um processo contínuo e sistêmico, gerando reais benefícios para a organização.
Em relação aos obstáculos e dificuldades enfrentadas, pode-se perceber que, os principais são em relação às políticas e cargas tributárias, a entrada das bebidas estrangeiras no estado, onde muitas chegam de forma ilegal, com valores de mercado abaixo do normal. Isso acarreta vários problemas e atrapalha a competitividade da empresa e do setor como um todo (SINDIVINHO, 2012; Almadén, 2012; Miolo, 2012).
Portanto, com o diagnóstico e o desenvolvimento do radar, a empresa pode ter uma visualização e um referencial da atual situação, desenvolvendo, assim, as iniciativas necessárias para aplicação das estratégias e novos nichos de mercado.
6. Considerações Finais
A partir do diagnóstico aplicado percebe - se que a Gestão da Inovação está presente na estratégia da Vitivinícola Almadén sendo que, após fazer parte do Grupo Miolo voltou com força total ao mercado, inovando em suas instalações, produtos e serviços. Mesmo com a fusão, a Almadém é administrada como uma empresa independente, seguindo as orientações do grupo.
Atualmente pode se dizer que a vitivinícola é um exemplo de empresa pioneira e ao mesmo tempo inovadora, obtevendo como resultado de sua fusão vários benefícios, evoluindo a sua forma de produção e comercialização do vinho, modernizando sua marca, seus métodos industriais e aumentando a qualidade em seus produtos, seguimentados por diversas inovações.
Desta maneira, pode-se dizer que os objetivos do trabalho foram alcançados, sendo possível responder as perguntas relacionadas ao problema da pesquisa, verificando que a indústria inova e alcança suas estratégias de mercado fortificada pela colaboração de um grupo. Em relação às limitações do trabalho, percebe - se a ausência de inclusão de ideias do grande grupo, mas sim, o direcionamento de pessoas específicas e responsáveis pelo processo inovador na empresa, como também a não comparação com indústrias inovadoras do setor vitivinícola e demais análises baseadas em modelos inovadores aplicáveis.
Logo, percebeu-se que o trabalho pode servoir de base para outros estudos e pesquisas referente ao setor da vitivinicultura, e como recomendação para pesquisas futuras propõe - se: verificar a importância da gestão da inovação nas indústrias vitivinícolas; aplicar o modelo utilizado para comparar o grau de inovação em indústrias de diferentes estados; aplicar pesquisas focadas nos colaboradores e consumidores; verificar os principais tipos de inovação que ocorrem e as melhores ações levadas ao varejo, que possam gerar maior retorno e lucratividade.
O presente artigo chega ao seu final abordando o valor da vitivinicultura na campanha gaúcha e o forte crescimento do setor nessa região, que fomenta diversas outras profissões ligadas à indústria do vinho, fazendo com que as empresas busquem competir pela qualidade, mas também pela diferenciação, pela inovação e criação de valor.
Com o artigo em sua etapa final faz - se necessário agradecer aos gestores e responsáveis do grupo MWG, em especial a Sra. Cristina Miolo (gerente de marketing), que disponibilizou diversas informações sobre o grupo durante a aplicação do diagnóstico e estudo de campo no Vale dos Vinhedos (em Bento Gonçalves na Serra Gaúcha), como também toda a disponibilidade do Sr. Afrâneo Moraes, gestor da vitivinícola na Campanha Gaúcha pelas informações repassadas durante o estudo de campo e aplicação do estudo de caso abordado nesta pesquisa. Este processo de interação entre a universidade e a empresa mostrou - se altamente positivo, agregando e apresentando uma maior riquesa de informações, pois o estudo de campo acrescenta um conhecimento aprofundado à pesquisa, ampliando a compreensão, estabelecendo uma visão diferenciada sobre um tema que se pode considerar como pouco explorado.
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