1. Introdução
O Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido por Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, teve seu desenvolvimento no Japão a partir de 1945 quando a Toyota Motor Company estabeleceu o objetivo de “alcançar” as empresas concorrentes da indústria automobilística americana (OHNO, 1997). Porém, a Toyota entendia claramente que “alcançar” os rivais através das mesmas técnicas já consolidadas na indústria americana não seria possível. Era necessário criar um novo sistema de produção que gerador de vantagem competitiva capaz de atender à baixa e variada demanda por automóveis no Japão Pós Segunda Guerra. Para que este modelo fosse competitivo, o STP se concentrou na eliminação de perdas geradas no sistema produtivo (ANTUNES et al., 2008).
Entretanto, em 1973, em decorrência da crise do petróleo, o segmento automotivo global passou a enfrentar um novo paradigma: a capacidade produtiva instalada se tornou maior que a demanda. Nesse ambiente de recessão, a Toyota passou a se destacar pelos seus resultados econômicos acima da média dos obtidos pelas concorrentes americanas. Porém, somente a partir de 1990, ao final dos estudos coordenados por James Womack no International Motor Vehicle Program (MIT), consolidados no livro The Machine that Changed the World em 1992, que os princípios do STP foram amplamente divulgados no ocidente (ARKADER, 1998).
Na visão de Arkader (1998) uma das dimensões mais relevantes do JIT é a relação entre fornecedores e clientes no que tange o fornecimento enxuto gerando necessidades por adaptações de ambas as partes. O sistema JIT estabelece basicamente uma política de abastecimento e o mesmo deve ser absorvido tanto nos processos produtivos internos da empresa cliente como em suas relações de compras e entregas com seus fornecedores externos. Nesse sentido, compreender a percepção de empresas fornecedoras como de empresas clientes em relação ao regime de entregas JIT é o objetivo deste trabalho.
Para conduzir a investigação essa pesquisa realizou duas entrevistas: uma com empresa fornecedora e uma entrevista com empresa cliente que interagem com o regime de entrega JIT. A empresa cliente é um grande player do setor de implementos agrícolas. A empresa fornecedora está no setor de embalagens de papelão ondulado. Para estruturar a discussão, esse artigo está estruturado em quatro seções. A seção dois faz uma objetiva revisão da literatura sobre logística enxuta e o JIT. A seção três, apresenta a metodologia de pesquisa e o resultado das entrevistas realizadas. A seção quatro faz a discussão dos resultados e na seção cinco são feitas as conclusões.
2. Relação entre clientes e fornecedores na logística enxuta
Este artigo está motivado pelas pesquisas desenvolvidas por Fleury e Arkader (1995; 1996) que analisaram as percepções de clientes e fornecedores da indústria automobilística brasileira em relação ao fornecimento enxuto. O primeiro artigo de Fleury e Arkader (1995) objetivou identificar os problemas e benefícios do fornecimento enxuto. Nesse estudo, três montadoras e nove fornecedores foram entrevistados e a síntese dos resultados encontra-se no Quadro 1:
Quadro 1 – Benefícios apontados pelas montadoras. Fonte: Fleury e Arkader (1995).
Percebe-se que a montadora A enumerou a maior quantidade de benefícios entre as três montadoras analisadas. Isto se deve pelo fato de que esta montadora estava num estágio mais avançado na implantação de conceitos e ferramentas da produção enxuta que as outras duas empresas (ARKADER, 1998). As montadoras também foram motivadas a relatar os aspectos negativos do fornecimento enxuto conforme sintetizado no Quadro 2:
Quadro 2 – Benefícios apontados pelas montadoras. Fonte: Fleury e Arkader (1995).
Por parte dos fornecedores, a percepção geral foi tida como positiva concluindo-se que este grupo entendia a necessidade por adaptação ao novo sistema assim como percebiam oportunidades para a implantação do STP em suas plantas produtivas. Porém alguns problemas foram citados de forma recorrente: como as freqüentes alterações do mix de produtos dos clientes, custos de estoques e o atendimento a diferentes sistemas de qualidade entre os clientes.
A segunda pesquisa de Arkader, realizada em 1996, também teve enfoque na relação entre fornecedores e clientes do setor automobilístico, porém priorizando a perspectiva dos fornecedores. Este estudo objetivou compreender se haveria a percepção de que uma “parceria” estava sendo criada entre clientes e fornecedores. Nove fornecedores, tidos como de primeiro nível, foram avaliados e todos estavam em fase de implementação de práticas da produção enxuta em suas operações internas. As principais conclusões encontradas foram: i) alto nível de intransigência por parte das empresas compradoras estabelecendo uma relação ganha-perde com seus fornecedores.
Não existia o entendimento de que parcerias estavam sendo criadas entre os atores; ii) a pressão por redução de custos era muito forte sendo percebido que vetor econômico era o mais determinante; iii) havia uma tendência de relacionamentos comerciais de longo prazo apesar de muitos fornecedores não terem qualquer garantia contratual ou até mesmo contratos que determinassem as regras do jogo; iv) havia uma tendência acentuada por localizar as unidades fabris próximas aos complexos produtivos dos clientes; v) percebeu-se uma redução no número de fornecedores apesar de algumas montadoras ainda tentarem evitar maior dependência; vi) mais apoio técnico estava sendo ministrado aos fornecedores; vii) um maior volume de informação trocada entre os atores era percebida, mas não necessariamente relacionada a melhor qualidade; viii) melhorias em termos de feedback por parte das montadoras, porém, baixo envolvimento para se solucionar
Quanto às barreiras para a implantação do efetivo fornecimento enxuto, a pesquisadora pode constatar dificuldades em três níveis: barreiras nacionais, barreiras regionais e barreiras organizacionais. Dentre essas se destacaram: deficiências nas áreas de logística e de comunicações, distorções fiscais, dificuldades na obtenção de financiamentos para adequação estrutural, baixos volumes e o câmbio. Por exemplo, as barreiras organizacionais mencionadas pelos fornecedores foram: alto nível de burocracia por parte das montadoras, a falta de comunicação interna entre as diferentes áreas técnicas de seus clientes, a perda de autonomia de compradores para a definição de fornecedores e as bases de fornecimento.
Entre os dois estudos é possível verificar a diferença entre as percepções de compradores (mais otimistas) e fornecedores (menos otimistas) quanto aos avanços nos relacionamentos comerciais com base no fornecimento enxuto (ARKADER, 1999). Portanto pode-se concluir que, naquela época, a implantação da produção enxuta nas montadoras brasileiras estava gerando forte desconforto, oportunidades e desafios aos seus fornecedores alterando consideravelmente os princípios das relações entre os atores. E uma avaliação da atual dessas relações, conforme proposto nesse artigo, se faz relevante.
É importante destacar que os princípios da manufatura enxuta objetivam a redução de desperdício por toda a cadeia de suprimentos (ARKADER, 1999). Porém alcançar estoque zero em todos os atores desta cadeia parece ser algo impossível segundo Fromm & Na (2005). Em 2000, o Sloan Management Review Fall 2000, publicou o artigo “Japanese Automakers, U.S. Suppliers and Supply-Chain Superiority” escrito por Jeffery K. Liker and Yen Chu-Wu. Este artigo analisou indicadores de performance assim como a percepção de 91 fornecedores que atendiam montadoras japonesas e americanas com plantas produtivas nos Estados Unidos.
O artigo identificou superioridade de desempenho em todos os indicadores operacionais dos fornecedores em relação as suas atividades junto às montadoras japonesas quando comparadas as suas atividades junto às montadoras americanas. Indicadores como: giro de estoque, tempo de armazenamento de produto de final, redução de custos em relação ao ano anterior, entregas de emergência, dentre outros, foram analisados. Por consequência, o artigo identificou as razões para tal diferença de desempenho: i) as montadoras japonesas compreendem que o elo mais fraco da cadeia deve ser fortalecido, portanto, existe uma consciência forte em relação a importância do desenvolvimento de fornecedores com base nos princípios do Lean Manufacturing. Destaca-se que os japoneses não dão grande valor para os treinamentos realizados nos “conference rooms” e que preferencialmente os desenvolvimentos são realizados no chão de fábrica do fornecedor; ii) outro destaque é a importância que as montadoras japonesas designam para o nivelamento de produção através de uma distribuição e definição equilibrada de itens a serem produzidos. Esta iniciativa afeta a capacidade de programação de produção de seus fornecedores visto que a variabilidade na demanda é minimizada pela própria montadora; iii) a qualidade é essencial para o bom andamento do JIT.
Não foi identificada grande diferença entre a qualidade de peças entregues às montadoras japonesas e americanas, porém observou-se que os fornecedores tinham menor custo com reparos e menor quantidade de itens defeituosos de peças para as montadoras japonesas; iv) as montadoras americanas impõem penalidades severas quando os caminhões chegam dos fornecedores com carga parcial, ou seja, não enchem o caminhão com peças. Já as montadoras japonesas, aplicando os princípios do fornecimento enxuto, focalizam receber a quantidade necessária no momento necessário. Para tanto é relevante o desenvolvimento das operações logísticas entre montadoras e fornecedores.
Nos Estados Unidos, uma dificuldade amplamente anunciada como uma barreira para a implantação do STP era a grande distância geográfica entre fornecedores e montadoras. A Toyota solucionou este problema criando centros logísticos para se operar a técnica de cross-docking. Assim pequenas cargas são consolidadas em poucos operadores logísticos que assim entregam cargas completas à montadora; neste estudo ficou evidente a necessidade da construção de uma parceria entre empresas clientes e fornecedoras. O melhor desempenho econômico das montadoras japonesas em relação às montadoras americanas parece estar relacionado com o melhor desempenho de seus fornecedores.
A partir dos trabalhos analisados, podemos concluir que a relação entre fornecedores e clientes com base em um sistema enxuto de fornecimento contém as seguintes características, as quais serão avaliadas se estão presentes ou não nas empresas entrevistadas nesse artigo:
- Todos os participantes da cadeia de suprimentos deveriam adotar os princípios do STP sendo que empresas clientes que adotam o JIT deveriam ajudar desenvolver seus fornecedores neste sentido;
- As empresas fornecedoras deveriam estar envolvidas no desenvolvimento de melhorias e novos produtos da empresa cliente;
- As empresas clientes devem buscar equilibrar o mix e o nível de suas produções evitando variações constantes na demanda;
- O princípio de se fornecer a peça correta, na quantidade correta no exato momento em que ela é necessária deveria prevalecer no sentido de orientar as atividades logísticas entre fornecedores e clientes;
- Relacionamentos de longo prazo com uma base menor de fornecedores é fortemente sugerida;
- O estabelecimento de contratos que definam claramente os deveres e direitos de cada ator;
- Processo de melhoria contínua tanto em processos como na qualidade dos produtos deve fazer parte do cenário de fornecedores e clientes – esta visão deve garantir o diferencial competitivo da cadeia como um todo;
- A troca intensa de informação entre as partes deve ter qualidade;
- Para sobreviver como fornecedor em sistema enxuto de fornecimento, a qualidade dos produtos deve atingir zero defeito.
3. Metodologia
Este trabalho adota a pesquisa qualitativa, usando com instrumento uma pesquisa estruturada para verificar a percepção de empresas clientes que utilizam o sistema de fornecimento enxuto assim como fornecedores que operam entregas neste sistema. É usado a técnica do estudo de caso (YIN, 2010) no segmento metal-mecânico para conduzir a investigação. A análise de conteúdo das respostas foi realizada segundo Bardin (2002). As perguntas formuladas foram baseadas na pesquisa realizada por Arkader (1999). Espera-se assim, fazer uma análise comparativa entre os resultados em dois setores produtivos distintos. As empresas analisadas não têm relação comercial direta e por motivos de confidencialidade o nome das empresas é omitido. A primeira entrevista foi realizada com o gestor da área de logística de um fornecedor enxuto (Empresa AA). Essa empresa beneficia chapas de papelão ondulado transformando-as em embalagens de papelão para diversos clientes e segmentos do setor industrial. A grande maioria de seus concorrentes tem mesmo porte ou porte menor e seu setor é altamente fragmentado, acirrando assim a competição por preços. A segunda entrevista foi realizada com uma empresa da indústria de implementos agrícolas localizada no Brasil. Desta entrevista participaram simultaneamente a supervisora de planejamento de produção e a supervisor de compras de materiais diretos. Esta empresa será chamada de BB.
4. Apresentação da cadeia de suprimentos analisada e discussão dos resultados
Apesar dos produtos da Empresa AA serem essenciais para a expedição dos produtos de seus clientes, ainda são considerados itens indiretos pela maioria das empresas clientes que concentram suas atenções nos produtos/insumos de maior impacto econômico na composição dos custos de seus produtos finais. Do ponto de vista das grandes papeleiras (fornecedores da AA), a mesma é uma empresa que demanda volumes médios, não sendo considerado um cliente de alta relevância. Assim sendo AA opera adequando-se as exigências de altos volumes de compras impostas por seus fornecedores e à uma tendência cada vez maior de administrar os estoques de produtos acabados (embalagens) para seus clientes.
Para se manter competitiva neste mercado, a empresa AA tem optado pela estratégia de diferenciação, buscando a melhoria contínua da qualidade de seus produtos e serviços. A certificação da ISO 9000 ainda hoje é um ativo diferenciado que a Empresa tem para conquistar novos clientes, cada vez mais exigentes. Além disto, a empresa tem buscado oportunidades de negócios em clientes que adotem integral ou parcialmente o sistema JIT em suas operações de suprimentos entendendo que com estes clientes o relacionamento comercial pode ser contínuo por mais tempo. É válido destacar que o mercado de embalagens é altamente correlacionado com o desempenho da economia como um todo. Momentos de baixa demanda, como ocorrido na crise financeira global de 2008, podem sinalizar oportunidades no processo de compra de matéria-prima, porém, dificuldades em vender para seus clientes. A seguir serão apresentados os resultados da entrevista feita na empresa AA.
- Quantos clientes da AA atualmente compram no sistema Just in Time? A empresa possui 9 clientes que se utilizam do sistema JIT para definir sua política de recebimento de insumos. No total a AA tem 116 clientes.
- As vendas mensais para estes clientes representam quanto do faturamento total desta Unidade fabril? As vendas mensais para os 9 clientes JIT correspondem a 49% do faturamento total da empresa. (média dos últimos 12 meses). Importante destacar que destes 49% de vendas, 30% correspondem a itens de alto giro que a empresa mantém estoques de reserva para diminuir o risco de falhas na entrega. Quanto maior a quantidade de itens que o cliente tem, maior deve ser o estoque reserva no fornecedor.
- Como é definido o plano de produção para cada cliente? Um dos clientes não fornece programação mensal de puxada, porém utiliza-se do sistema de EDI para informar a necessidade de itens com 24 horas de antecedência. Como a variação nas demandas é muito alta, AA determina as quantidades necessárias a serem produzidas com vistas na média de consumo de cada item e o estoque de produto final existente. A decisão do que produzir ainda está sob a responsabilidade da AA que monitora as quantidades em estoque, a média de vendas por item nos últimos 3 meses e determina então a quantidade a produzir e estocar. Nos itens de menor giro a empresa produz quando o cliente sinaliza a necessidade (através do EDI). A empresa optou por criar um terceiro turno (noite) para produzir estes pedidos “emergenciais”. Outros dois clientes passam previsão mensal e a puxada diária é determinada por e-mail. Um destes clientes determina no dia de recebimentos que itens necessitam receber. O restante tem seus volumes definidos pela média de compra mensal que a AA monitora.
- Quantas entregas são feitas diariamente para cada cliente? Uma para cada cliente.
- Que percentual do estoque total é destinado a estes clientes ao final do mês? Quantos dias de vendas em média a AA têm de estoque para atender estes clientes? O Estoque médio da empresa é de 7 dias e é composto em 100% de itens para atender clientes JIT.
- No seu ponto de vista o que seria necessário para reduzir o seu estoque? Uma Aproximação com o fornecedor. Foi destacada a dificuldade em se conseguir agenda com os compradores para discutir as diferenças entre as previsões e as compras efetivas. A análise da AA quanto a este “desinteresse” se dá pelo baixo valor que o seu produto representa no valor total do produto do cliente – muitas vezes determinado como material indireto pela área de compras. Esta talvez não seja a característica de relacionamento com fornecedores de itens diretos de maior relevância na composição do produto final do cliente. Ainda quanto ao estreitamento no relacionamento com o cliente, a AA destaca o papel do consultor de vendas que deve acompanhar o desempenho de seus clientes para se manter informada e capacitada a reprogramar suas produções de acordo com as variações observadas. Qualidade de Informação. AA ressalta a falta de qualidade nas previsões dos clientes destacando a dificuldade que os mesmos tem para mensurar até mesmo as tendências de demanda a curto prazo em seus setores. Esta baixa qualidade de previsão afeta tanto o mix de produtos quanto os volumes a serem produzidos. Porém, a empresa avalia que a diminuição de estoques poderia causar duas situações indesejadas: i) aumento de turnos de trabalho para atender as requisições. Uma vez que, a maioria das requisições diárias via JIT são feitas com 24 horas de antecedência, a empresa enfrentaria muitas dificuldades em produzir de um dia para o outro todos os itens requisitados pelo curto espaço de tempo disponível para a produção; ii) falta de capacidade para atender os picos de demanda que eventualmente possam ocorrer. AA ainda ressalta que o tempo de setup de máquinas ainda é muito alto o que dificulta atender uma maior variação de itens produzidos por dia.
- Existe muita divergência entre a previsão do cliente e seu consumo real?
Existe, o cliente não fornece uma previsão/programação consistente de necessidades.
- Existem muitos pedidos de última hora? Sim. E isto atrapalha a programação de produção e reduz a produtividade da fábrica como um todo.
- Qual o ritmo de inovação dos clientes?Não há um ritmo de inovação intenso.
- Quais são as vantagens em atender um cliente que utiliza o sistema JIT? Na visão da AA, após o estabelecimento de fornecimento com base no JIT o cliente não troca seus fornecedores da noite para o dia. Isto gera um certo grau de segurança para a AA quanto a demanda no médio e longo prazos.Este maior grau de fidelidade permite a Empresa programar melhor suas necessidades de compra de matéria-prima assim como o histórico de vendas permite a empresa programar melhor a sua produção. Assim a empresa aumenta a produtividade e consegue concentrar um maior poder de compra junto a seus fornecedores. Melhora a previsão de compras e qualidade da compra. Foi comentado também que com o JIT é possível eliminar algumas ociosidades dentro da fábrica quando o mercado está em baixa e a necessidade de focar esforços na redução de setups.
- Quais são as desvantagens em atender um cliente que utiliza o JIT? A empresa AA evidenciou a menor liquidez devido ao elevado custo com estoques; o risco de obsolescência dos produtos acabados dado à interrupção abrupta de demanda e pela variabilidade da mesma; a perda de características técnicas pois o produto, neste caso, é perecível; o custo com espaço físico; a figura do Comprador ainda estabelece, em alguns casos, um relacionamento do tipo Empresa & Comprador e não Empresa & Cliente. A empresa ainda observa que existe no mercado como um todo, uma forte tendência entre grandes e médios clientes em adotar um sistema JIT em suas atividades de suprimentos.
Outra característica importante da relação da empresa com seus clientes JIT refere-se à ausência de contratos que definam claramente as responsabilidades de ambas as partes. Esta situação traz risco potencial para a AA quanto a responsabilidade por estoques não demandados devido a descontinuidade de itens , por perdas de estoque final pela deterioração do mesmo e por não conseguir repassar custos aos clientes quando os fornecedores aumentam os preços da matéria-prima. Percebido isto, a empresa tem na gestão dos estoques de produtos acabados de seus clientes JIT uma de suas atividades prioritárias.
A empresa AA ainda comenta que as relações comerciais ainda estão mais para Empresa/Comprador que Empresa/Cliente. As relações são ainda perturbadas quando o cliente troca o comprador que passa a determinar novas prioridades. No sentido de parceria a empresa entende que ainda há muito a desenvolver. A empresa presta serviços de dimensionamento de embalagens para a maioria dos clientes e os mesmos requerem este serviço quando seus novos produtos já estão desenvolvidos. Isto demonstra o baixo envolvimento da Empresa no processo de desenvolvimento de produtos de seus clientes. Além disto, os clientes JIT não procuram e não detém estrutura para apoiar a AA a adotar o sistema JIT objetivando-se assim a disseminação da filosofia até a ponta da cadeia de suprimentos.
A segunda entrevista foi realizada com uma empresa da indústria de implementos agrícolas localizada no Rio Grande do Sul. A empresa conta com cerca de 1000 fornecedores, sendo que 300 são de materiais diretos. Porém, apenas sete fornecedores operam com base no JIT. Isto ocorre por que a empresa considera que não tem escala suficiente para desenvolver outros fornecedores desta forma. Atualmente a empresa produz 45 unidades por dia. Estes sete fornecedores foram escolhidos pelo tamanho físico de seus produtos, ou seja, a empresa não tem por objetivo criar espaço para estocar estes itens.
O planejamento de produção se dá com base no forecasting recebido da área de vendas. Depois de introduzido os dados no sistema MRP (Materials Resource Planning) as necessidades de compras são analisadas. No início das operações da fábrica destaca-se a baixa qualidade das informações de inventário ocasionando situações de compra de peças que na verdade existiam no estoque da fábrica assim como na não compra de peças que na verdade faltavam. Hoje esta situação está regularizada. Um forecast anual é repassado para todos os fornecedores de materiais diretos e alguns indiretos. Este forecast é atualizado semanalmente e as previsões são consideradas estáveis no horizonte de um mês e meio. Para os fornecedores JIT, a comunicação de necessidades ocorre de forma diária através de EDI (Eletronic Data Interchange).
Os entrevistados citaram que outras dificuldades para se implementar o JIT de forma mais ampla, além da baixa escala de produção, são os problemas de qualidade nas peças e a falta delas por parte dos fornecedores. Um dos principais problemas logísticos que a empresa enfrenta está no processo de importação de motores. Isto faz com que o perfil da produção diária seja alterado constantemente e muitas vezes com freqüência diária. A empresa ainda conta com um operador logístico que consolida as peças dos outros fornecedores e entrega para a BB quando solicitadas. Um processo especifico de desenvolvimento de fornecedores quanto a manufatura enxuta não existe pois não há sentido devido a baixa escala.
5. Conclusões
O objetivo deste trabalho foi analisar as percepções de empresas clientes e fornecedores quanto às implicações das práticas do JIT (Just in Time) a partir do estudo de caso. A partir de entrevista em empresas da cadeia do setor metal-mecânico foi possível identificar o impacto e, sobretudo principais fatores da logística enxuta na relação entre cliente e fornecedor.
Observou-se que adoção do JIT nas atividades de suprimentos nas duas empresas avaliadas ainda se encontra em estágios iniciais e de forma limitada. Do ponto de vista da empresa fornecedora a adaptação ao fornecimento enxuto serve apenas para o atendimento as exigências mercadológicas de alguns clientes sendo que a mesma traz impactos e riscos assim como alguns benefícios. Do ponto de vista da empresa cliente, o JIT não pode ser aplicado junto a todos os fornecedores pela questão da falta de escala na sua atividade. Mesmo assim, para esta empresa, o JIT é vantajoso devido à redução de estoques, principalmente aqueles que têm maior impacto financeiro.
Foi possível evidenciar que a adoção do JIT nas empresas ainda se dá de forma parcial, onde a redução de custos através da diminuição de estoques é o foco principal da empresa cliente e para a empresa fornecedora uma oportunidade para se manter competitiva no mercado. Outro aspecto relevante percebido foi a falta de cooperação entre cliente e fornecedor, visto que não foi identificado uma política de desenvolvimento e de envolvimento do fornecedor nos processos de desenvolvimento de produto, de adaptação interna de processos e melhoria nas previsões de demanda.
De forma geral, pode-se dizer que os fatores positivos e negativos encontrados nessa investigação são semelhantes aos achados da pesquisa de Arkader (1998). As conclusões deste artigo não podem ser generalizadas porque apenas duas empresas foram avaliadas. Portanto, sugere-se que estudos semelhantes sejam realizados e um número maior de empresas do segmento agrícola.
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