1. Introdução
A cadeia têxtil no Brasil é a segunda maior empregadora da indústria da transformação, responsável por 16,4% dos empregos e 5,5% do faturamento, cerca US$ 60,5 bilhões segundo a ABIT – Associação Brasileira das Indústrias Têxteis e de Confecção – para o ano de 2011. O Brasil tem o quarto maior parque produtivo de confecção do mundo, com aproximadamente 30 mil empresas. No entanto, o setor vem sofrendo ameaças com as crescentes importações asiáticas, que cresceram 455% entre os anos 2005 e 2010 segundo pesquisas publicadas pela ABIT. O momento competitivo atual exige que as empresas busquem alternativas para continuarem crescendo no mercado. Neste processo, a gestão dos recursos é fundamental indiferentemente do foco competitivo da organização e nisto inclui-se a gestão da capacidade.
Nesse sentido, essa pesquisa busca, analisar o impacto e possíveis potencialidades de adotar o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições na tomada de decisão no contexto empresarial das pequenas empresas brasileiras. Desse modo, o presente estudo buscará diagnosticar as principais dificuldades e, sobretudo tenta apontar um foco de ação para a empresa.
A empresa investigada é uma confecção de pequeno porte localizada na cidade de Igrejinha, no vale do Paranhana, estado do Rio Grande do Sul. Pode-se dizer, a priori, que o diferencial competitivo da empresa está na flexibilidade e na qualidade dos produtos que fabrica, razão pela qual o volume de pedidos tem crescido nos últimos anos. O aumento do volume de pedidos com prazos menores de entrega fez a empresa investir na aquisição de novos recursos e na ampliação da sua capacidade produtiva. No entanto, a falta de um gerenciamento adequado dos recursos e do entendimento das dinâmicas do negócio fez surgir uma série de problemas que têm comprometido o desempenho operacional. Para conduzir essa investigação, esse artigo está estruturado conforme segue: a seção dois apresenta brevemente o referencial teórico sobre o tema; a seção três a descrição da metodologia adotada; a seção quatro apresenta os resultados do desenvolvimento e na seção cinso é descrita as conclusões e as sugestões de trabalhos futuros.
2. Referencial teórico
2.1 A Teoria das Restrições
Segundo a visão de Antunes (1998) a Teoria das Restrições pode ser entendida a partir dos seguintes componentes: (i) uma abordagem Logística e de Operações, que envolve os seguintes métodos: os cinco passos envolvendo o foco na melhoria dos processos, o processo de programação da produção envolvendo o gerenciamento via a lógica TPC (Tambor, Pulmão e Corda) e o gerenciamento dos pulmões no sistema produtivo e a análise dos sistemas produtivos adotando a classificação V-A-T; (ii) um Sistema de Indicadores de Performance, que passa: pela definição dos Ganhos, Inventários e Despesas Operacionais da Empresa, definição do mix de produtos que deverá ser produzido visando maximizar os resultados e a lógica dos Ganhos por dia e dos Inventários por dia; (iii) um Processo de Pensamento visando à solução de problemas, que envolve as seguintes técnicas: os diagramas de efeito-causa-efeito, que são: a Árvore da Realidade Atual, o método da Evaporação das Nuvens, Árvore da Realidade Futura, Árvore dos Pré-Requisitos e Árvore de Transição.
2.2 Processo de Pensamento da Teoria das Restrições
Para Cox e Spencer (2002), o processo de raciocínio é um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas de forma individual ou de forma lógica para a determinação dos problemas centrais e suas soluções. Basicamente, são sustentadas em dois pontos: visão crítica da realidade e análise efeito-causa-efeito, procurando saber por que as coisas acontecem e não como elas acontecem.
O Processo de Raciocínio daTOCutiliza uma abordagem científica que permite diagnosticar um problema central, formular uma solução e preparar um plano de ação respondendo a três questões básicas: O que mudar? Para o que mudar? Como mudar? Os processos de Raciocínio da Teoria das Restrições podem ser aplicados às restrições físicas (capacidade, logísticas, estoques, etc) e não físicas (gerenciamento, demanda de mercado e comportamental) de acordo com a natureza dos problemas a serem solucionados (GOLDRATT; COX, 1992). Essa pesquisa irá investigar o uso da Árvore de Realidade Atual (ARA) para a determinação do problema no contexto da organização em análise.
A Árvore de Realidade Atual tem por objetivo auxiliar na resposta à questão “O que mudar?”. Esta etapa é fundamental porque contribui para a construção de um diagnóstico a respeito da organização, apontando para o problema central a ser resolvido. É importante que as ações sejam dirigidas sempre ao problema-raiz para que seus efeitos sejam eliminados definitivamente. A ARA é uma ferramenta lógica que analisa os problemas de forma global através de uma relação efeito-causa-efeito para encontrar o problema raiz ou problema central. Os problemas centrais são aqueles efeitos indesejados (EI) que não possuem nenhuma entrada, ou seja, não são causados por nenhum outro e que levam ao maior número de efeitos indesejados. Os problemas centrais são as restrições do sistema que impedem a organização de atingir suas metas.
Noreen et al.(1996) desenvolveram um conjunto de proposições que auxiliam na construção da ARA. No Quadro 1, abaixo, são listados os dez passos a serem seguidos:
Quadro 1 – Passos para elaborar a ARA
Passos |
Descrição das atividades |
1 |
Liste de 5 a 10 efeitos indesejados (EI) que traduzam a realidade da situação. |
2 |
Submeta a um exame de existência de entidade. É importante que as afirmativas estejam claras e concisas para o melhor entendimento das relações. |
3 |
Procure a relação causal entre os EI e ligue as entidades por uma seta indicando o sentido desta relação. A interpretação da ARA deve ocorre lendo sempre a partir da causa. |
4 |
Determine qual entidade é efeito e qual é causa. Para auxiliar nesta tarefa, utilize frases como “SE causa ENTÃO efeito”.ou “efeito PORQUE causa”. Este teste é chamado de ressalva de causalidade. Evite situações de redundância, em que a causa é o efeito e o efeito a causa, gerando um looping que não leva a nenhum resultado. |
5 |
Continue com o processo de conexão até que todos os EI estejam conectados. |
6 |
Faça novamente um teste para verificar a clareza das afirmativas, mostre a árvore para outras pessoas e verifique o seu entendimento sobre os relacionamentos. |
7 |
Algumas vezes uma causa pode não ser suficiente para gerar o efeito, sendo assim é necessário a combinação de duas causas para que o efeito se manifeste. Utilizando-se de frases como “SE causa E...ENTÃO” podemos validar algumas proposições. Este procedimento é conhecido por ressalva de insuficiência e é representado no diagrama por um traço que une duas setas. |
8 |
Em alguns casos o efeito pode ser gerado por muitas causas independentes. As relações são fortalecidas com ressalva de causa adicional que demonstra que qualquer uma das causas pode acarretar na ocorrência do EI. |
9 |
Algumas vezes o relacionamento SE-ENTÃO é lógico, mas a forma como foi escrito ou verbalizado não fica bem claro. O uso de alguns pronomes como “muitos”, “poucos”, “alguns” pode esclarecer a relação causal. |
10 |
Numere os EI para facilitar a identificação e a localização destes no diagrama. Examine todos os pontos de entrada da árvore e escolha aquele que mais contribui para a existência dos Eis. |
Fonte: Noreen et al. (1996).
O correto cumprimento das etapas pretende levar a descoberta de alguns EIs que, a princípio, não são causados por nenhum outro EI no sistema. Estes EIs “sem causa” vão diferir-se uns dos outros pelo impacto que geram no sistema, sendo classificados em causas raízes e problemas centrais. As causas raízes são aqueles EIs que não têm nenhuma entrada, enquanto que os problemas centrais são aqueles que levam ao maior número de efeitos indesejados (HILGERT, 2000). Se ao final, o problema central ainda não tenha sido identificado, podemos aprofundar a análise entre as causas raízes estabelecendo novas conexões e estabelecendo uma causa comum a estas.
3. Metodologia de pesquisa
Essa seção faz a caracterização do método de pesquisa quanto à natureza, objetivo, abordagem e procedimento. Quanto à natureza, o projeto é classificado como pesquisa aplicada, porque tem o intuito proporcionar a descoberta e a aplicação de novos conhecimentos em âmbito particular (JUNG, 2010). Nesse caso, na empresa em questão, serão implantadas algumas abordagens que atualmente não são usadas na sua gestão.
A pesquisa valer-se-á da coleta de dados e de análises de abordagem quantitativa e qualitativa, a partir das quais serão estabelecidas hipóteses e relações de causa e efeito (JUNG, 2010). Segundo Martins (2008), as análises qualitativas são caracterizadas pela descrição, compreensão e interpretação de fatos e fenômenos, enquanto que as análises quantitativas pela mensuração. Na presente pesquisa, a análise qualitativa foi feita com o auxílio da ARA, através da qual foram definidos os objetivos da pesquisa. As avaliações quantitativas consistiram no levantamento de dados que pudessem validar as proposições da ARA através do uso de informações gerencias da empresa como quadro de indicadores, gráficos e tabelas de dados ou relatórios.
Quanto ao procedimento adotou-se o estudo de caso. Para Yin (2001), o estudo de caso é uma investigação empírica e um método abrangente de planejamento, coleta e análise de dados, cujo objetivo é compreender fenômenos organizacionais, políticos e sociais de forma complexa. Na pesquisa, os processos organizacionais e administrativos da empresa serão investigados e descritos para a compressão integral dos fenômenos constados na ARA. As varáveis de interesse serão evidenciadas através da pesquisa e coleta de dados.
4. Desenvolvimento
A produção da empresa é destinada para um único cliente desde o início de suas atividades. Os modelos são desenvolvidos internamente pelo setor de modelagem e apresentados ao cliente para aprovação. Para os modelos aprovados, o cliente envia um pedido de compra com entregas programadas de seis semanas, podendo a quantidade ser aumentada conforme o ritmo das vendas. A empresa produz permanentemente estas três famílias de produtos, porque suas linhas de produção foram planejadas para esta finalidade.
Através da Árvore de Realidade Atual (ARA) foram analisados a partir de um estudo dirigido com os gestores da organização, diversos efeitos indesejados (EI) numa relação sistêmica de efeito-causa-efeito. Pode-se afirmar que o resultado obtido foi a descoberta da causa raiz sistêmica para os vários efeitos observados. O método de solução baseado na TOC diz que a causa raiz é a restrição do sistema que impede a organização de atingir um desempenho superior em relação a sua meta de ganhar dinheiro hoje e no futuro. Sendo assim, toda atenção deve ser dirigida à causa raiz para que os efeitos possam ser eliminados definitivamente.
A árvore foi construída com a participação do time gestor da empresa envolvendo: gerente geral, gerente financeiro, gerente de compras e um moderador. Após a aplicação das etapas de desenvolvimento da ARA segundo Noreen et al.(1996), bem como após diversos encontros de discussões interdisciplinares na empresa, o grupo concluiu que a causa raiz de todos os sintomas observados está no desequilíbrio entre demanda e capacidade (14). Os principais efeitos ligados a ela são os investimentos além do previsto realizados pela empresa (12) nos últimos períodos, o não cumprimento das metas de faturamento (13) e a falta de capital de giro (2). A Figura 1 apresenta o resultado da ARA utilizada na construção do diagnóstico da organização. A conclusão parcial da principal causa, bem com os demais efeitos indesejáveis foram validados a partir dos indicadores Ganho e Inventário proposto pela TOC, conforme apresentado no Quadro 2, como direcionador de tomada de decisão. Também usou-se dados internos e confidencias à empresa.
Figura 1 – Resultado final da ARA. Fonte: autores (2012).
O aumento dos investimentos além do previsto é um efeito indesejado que mostra que a empresa não tem um planejamento adequado da capacidade. Este efeito pode ser evidenciado através do indicador giro de inventário apurado no ano de 2011, conforme verifica-se no Quadro 2 a seguir. Este indicador faz uma relação entre o que a empresa ganha com resultado de suas vendas e o quanto ela investe na aquisição de materiais e formação de estoque.
Quadro 2 – Relação entre ganho e inventário ( 2011). Fonte: autores (2012).
A análise crítica durante o diagnóstico interno do time multidisciplinar da empresa, evidenciou falhas no planejamento da capacidade que resultam em planos de produção que não condizem com a real capacidade produtiva dos recursos. Consequentemente, as metas de produção e faturamento podem ser difíceis de serem alcançadas e, muitas vezes, até impossíveis no dia-a-dia da organização. Por outro lado, quando as metas de produção e faturamento não são alcançadas, os investimentos que deveriam retornar sob a forma de ganho não se realizam e o capital de giro fica comprometido.
A falta de capital de giro é apontada no diagnóstico como a causa direta dos frequentes atrasos nas compras e falhas de abastecimento. A compreensão dessas conclusões e percepções foram julgadas pelo grupo como sendo os principais benefícios ao se usar a ARA como ferramenta de diagnóstico empresarial, dentro do contexto da pequena empresa. Nesse caso em particular uma pequena empresa com lacunas em metodologias de diagnóstico e gestão. E a partir dessas percepções diversas ações internas foram encaminhadas e estão, no presente momento, em pleno processo de implantação.
5. Conclusões e trabalhos futuros
Esse estudo pretendeu investigar as implicações e possíveis potencialidades de se adotar o Processo de Pensamento proposto pela Teoria das Restrições na tomada de decisão empresarial em pequenas empresas. A partir do estudo de caso em uma empresa de pequeno porte do segmento têxtil aplicaram-se todas as etapas da ARA. Os resultados da pesquisa permitiram evidenciar que a ARA contribui significativamente para o diagnóstico dos principais problemas encontrados na organização de pequeno porte, possibilitando apontar ações gerenciais de melhoria do desempenho da empresa.
Todavia, tais conclusões não podem ser generalizadas, dado que o estudo de caso foi realizado em uma única organização. Nesse caso, evidenciou-se que os problemas derivam do principal efeito indesejável (14): desequilíbrio entre demanda e capacidade produtiva. A partir dessa conclusão a empresa passou a organizar ações para tornar mais robusto o processo de análise capacidade e de demanda interna para planejar suas decisões segundo a proposta de Antunes et al. (2008).
Uma possível explicação para a contribuição da ARA no contexto da pequena empresa investigada, foi que, via de regra, as pequenas empresas brasileiras possuem carência de metodologias de gestão incorporadas efetivamente no escopo do negócio. E nesse caso, como instrumento de diagnóstico empresarial, a ARA satisfatoriamente foi usada. Entretanto, pode-se dizer que outras metodologias poderiam melhorar esse processo de análise.
Assim sendo, como ampliação da presente pesquisa e sugestão de trabalhos futuros sugerem-se que: (i) pesquisas de estudos de casos múltiplos sejam realizadas em empresas de pequeno porte usando a ARA num primeiro momento e analisando comparativamente os resultados finais; (ii) pesquisas focadas em mapear quais outras abordagens passíveis de serem adotadas no contexto de orçamento e processos de gestão restritos comuns ao contexto das pequenas empresas brasileiras podem ser usados para potencializar os resultados da análise. Esse estudo apresentou os resultados parciais da pesquisa em pleno andamento do trabalho de conclusão de curso em Engenharia de Produção e os resultados finais serão posteriormente divulgados.
Referências
Antunes Jr.; J.A.V. Em direção a uma teoria geral do processo na administração da produção: uma discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e a teoria que sustenta a construção dos sistemas de produção com estoque zero. 1998. Tese (Doutorado). Programa de Pós-Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, 1998.
Antunes Jr. et al. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA TÊXTIL E DE CONFECÇÃO. ABIT. Perfil do Setor. Disponível em:<http://www.abit.org.br/site/navegacao.asp?id_menu=1&id_sub=4&idioma=PT>. Acesso em 01/2012.
Cox, J.; Spencer, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002.
Goldratt, E. M.; Cox, J. A Síndrome do Palheiro: Garimpando Informações num Oceano de Dados. São Paulo: Educator Editora, 1992.
Hilgert, C. M. T. Proposta de Desenvolvimento de um Método de Tomada de Decisão usando a Teoria das Restrições para Sistemas de Produção. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Porto Alegre: UFRGS, 2000.
Jung, C. F. Elaboração de projetos de pesquisa aplicados a engenharia de produção. Taquara: FACCAT, 2010. Disponível em: <http://www.metodologia.net.br> Acesso em: 03/2012.
Martins, G. A. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Noreen, E.; Smith, D.; Mackey, J. T. A teoria das restrições e suas implicações na contabilidade gerencial. São Paulo: Educator, 1996.
Slack, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 2002.
Yin, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001.