1. Introducción
Las organizaciones que en la actualidad pretendan colocarse en el grupo de empresas altamente competitivas, con prácticas administrativas y operativas eficientes, requieren tener un sistema de medición, monitoreo y evaluación de su gestión, que le brinde a toda la organización la información apropiada para tomar las mejores y más oportunas decisiones en busca del logro de la visión, misión y objetivos estratégicos definidos para ella.
Una de las más avanzadas herramientas disponibles en la actualidad para lograrlo es el Cuadro de Mando Integral o, como se define en inglés, Balanced Scorecard. El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos de cualquier organización un instrumento para navegar hacia el éxito en un entorno cada vez más competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos, en paralelo con una buena medición de los avances.
El Cuadro de Mando Integral traduce la visión estratégica de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un eficiente sistema de gestión y medición estratégica desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y, la formación y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los indicadores de actuación futura. Los objetivos e indicadores que se reflejan en esta herramienta, derivan de la visión estratégica de una organización; y contemplan la actuación de ésta desde las cuatro perspectivas. Pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte de un sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.
En Transporte AVEA, C.A. existe la necesidad de monitorear el desempeño de la organización, pero su directiva quiere apalancarse en métodos y modelos vanguardistas que sí permitan aterrizar las ideas y materializar la visión. Lo primero es estar convencidos de que sí se puede generar valor adicional para la organización a corto, mediano y largo plazo; así como también, sincerar qué se quiere realmente hacer y a dónde se quiere llegar en Transporte AVEA, C.A.
En esta empresa ya se había realizado un ejercicio de planificación estratégica, el cual sentó las bases para construir de manera sistemática y ordenada una herramienta de calidad, que garantizará a la empresa mantener el rumbo adecuado mientras logra su visión estratégica. El objetivo General de esta investigación es Desarrollar un Cuadro de Mando Integral para aplicarlo como herramienta en la medición y el control de las estrategias formuladas por la Empresa Transporte AVEA, C.A. Puerto La Cruz, Estado Anzoátegui. Año 2012-2014.
2. Metodología
La investigación se cataloga como Aplicada y de tipo Descriptivo (Tamayo M, 2000). Se dice que es Aplicada, porque no está orientada al desarrollo de teorías, sino, busca enfrentar la teoría con la realidad, a fin de proponer cambios que conduzcan a mejoras significativas en la totalidad del sistema bajo estudio. Y es Descriptiva pues en ella se realizó la descripción e interpretación de la naturaleza actual del sistema bajo estudio. Se busca conocer para hacer, actuar, construir y modificar. En cuanto el diseño de la investigación utilizado siguiendo los fundamentos de (Arias F, 2004), es el de campo, cuyo fundamento se afianza en el hecho de que la información derivada de los procesos que se manejan en la Empresa de Transporte AVEA C.A., fue recopilada directamente de la realidad del sistema en estudio.
Población
Está conformada por veinticinco (25) miembros activos de la empresa Transporte AVEA, C.A.
Muestra
Debido a que la Población es reducida, la muestra fue la misma población.
3. Antecedentes
Es importante reconocer como desarrollos anteriores a este trabajo y que marcaron luces para el desarrollo a Benavent, G. (2005). “Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Gestión Estratégica de una Empresa de Transportes”. Valencia, España; Chiguano, T. (2008). “Modelo de gestión estratégica para la empresa de transporte de carga pesada TRANSVITOA basada en Balanced Scorecard”. Sangolquí, Ecuador y Jiménez, J. (2006). “Modelado Estático y Dinámico del Sistema de Decisiones de una Empresa de Autotransporte de Carga”. D.F., México, especialmente esta última, desde el punto de vista de análisis de sistemas, en este documento se analizan los procesos de la toma de decisiones utilizando la metodología GRAI (Graph with Results and Activities Interrelated) y el Balance Scorecard (BCC), o cuadro de mando integral (CMI); con ambas metodologías se construye el modelo estático y dinámico-interactivo del sistema de decisiones de una empresa de autotransporte de carga, en el contexto de la gestión del conocimiento. Además, en el CMI se establecen variables e indicadores típicamente medibles en empresas medianas y grandes del ramo de autotransporte, por lo que sirvió de base para la elaboración de esta investigación.
4. Análisis de la situación actual
Para principios de 2010 la empresa elaboró un ejercicio de planificación estratégica, a través del cual se formuló su visión estratégica, lo cual incluye su misión y visión. Hasta ese momento se estuvo trabajando con la única misión de garantizar la operatividad y liquidez de la empresa. Cada quien ejecutaba sus actividades tan eficientemente como podía, pero no existía un clima de armonía organizacional que le permitiera a los empleados trabajar como un gran engranaje, donde es necesario estar acoplados para garantizar el correcto funcionamiento de todo el sistema. La visión estratégica formulada por la empresa, es la siguiente mostrada en la tabla 1:
Tabla 1 Visión Estratégica De Transporte Avea, C.A.
Fuente: TRANSPORTE AVEA
También, se formularon las estrategias en función de los resultados obtenidos en las auditorías realizadas en la organización, los cuales se resumen en la matriz FODA , tabla 2, presentada a continuación.
Tabla 2 Matriz FODA Para Transporte Avea.
Fuente: TRANSPORTE AVEA
Basados en esta matriz, la empresa definió sus objetivos estratégicos y procedió a identificar qué estrategias los apoyaban, dando como resultado lo expuesto en la tabla 3:
Tabla 3 Alineamiento Estratégico De Transporte Avea
Fuente: TRANSPORTE AVEA
De igual forma, se contrastó la realidad de la empresa contra lo esperado, definiendo de esta manera la situación actual de ésta y exponiendo las claras debilidades en lo que respecta a dirección y control dentro de la organización.
5. Resultados
Con el fin de presentar los resultados alcanzados durante la investigación, éstos serán agrupados según los objetivos específicos descritos previamente, los cuales se identifican con la metodología descrita por (Olve et. al. 2000) en su libro “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”.
5.1. Verificar misión, valores, estrategias y planes estratégicos definidos por la Empresa Transporte AVEA, C.A. para garantizar su vigencia e identificación con la realidad actual de ésta.
Para el logro de este objetivo se promovió la confirmación de la existencia real de una visión estratégica conjunta. Para ello, se sometió a evaluación cada componente reflejado en la matriz FODA de la empresa, ya que en ella claramente se refleja cómo funciona ésta (perspectiva interna) y, al mismo tiempo, cómo es afectada por su entorno (perspectiva externa). Si la directiva llegase a corroborar todos estos elementos, podría darse por sentado que la visión estratégica establecida para Transporte AVEA, C.A. estaría vigente e identifica su realidad.
Los resultados de este ejercicio fueron los siguientes:
Tabla 4 Análisis De La Vigencia De Las Estrategias Planteadas
Fuente: TRANSPORTE AVEA
Dado que el consenso prevaleció en lo que respecta a la validación de los elementos promotores de la visión estratégica de la empresa, se estableció que aún están vigentes todos los conceptos desarrollados en ella, tales como: misión, visión, valores, estrategias y planes estratégicos. Esta conclusión es coherente, ya que las fortalezas y debilidades, derivadas de la auditoría interna, se basan en el análisis del esquema de funcionamiento de la empresa y de sus empleados, los cuales son los mismos que estaban presentes al momento del ejercicio de planificación estratégica, desarrollado previamente.
Por otra parte, las oportunidades y amenazas, derivadas de la auditoría externa, confirman que el contexto donde se desempeña la compañía se ha mantenido, desde el ejercicio de planificación estratégica hasta la fecha de esta investigación.
5.2. Definir las variables a medir en cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral, asegurando el consenso de los directivos y la participación de los empleados.
En este objetivo, se establecieron las perspectivas en las cuales está enmarcada la empresa. A través de la revisión bibliográfica, se decidió emplear las cuatro (4) perspectivas expuestas por (Kaplan, Norton, 2000) en su libro “Cuadro de Mando Integral”, ya que a través de ellas se llevarán adelante un conjunto de medidas de desempeño empresarial que ofrecen una visión global sobre la actividad de la compañía, incluyendo medidas financieras de rentabilidad, y de carácter operativo, como la satisfacción del cliente; los procesos internos; y las actividades de innovación y mejora de la organización.
Particularmente, no es posible establecer las variables que son factores de éxito por cada tipo de empresa, ya que cada una posee características propias que la hacen única y, por ende, debe hacerse un estudio por parte del nivel estratégico que la dirige para establecer cuáles, dentro de su contexto, son aplicables. Lo que sí puede realizarse es definir un sistema de variables genérico para las empresas de un ramo en particular, donde los factores críticos de éxito puedan aplicarse a la empresa en estudio, siempre y cuando ésta cumpla con las condiciones establecidas para el modelo. Dicho ejercicio fue realizado por (Jiménez, 2006), (Benavent, 2005) y (Chiguano, 2008). A continuación, se presentan los cuadros de variables propuestos por cada autor:
Tabla 5 Variables Logísticas Recomendadas por varios autores
Fuente: Benavent (2005), Jiménez (2006), Chiguano(2008)
En función de estas tres (3) investigaciones, se procedió a consolidar la información, eliminando redundancias y sólo manteniendo las variables que, dada la estructura, condición y contexto de Transporte AVEA, CA; fuesen elegibles. El resultado de este ejercicio se presenta a continuación:
Tabla 6 Variables Preseleccionadas Para Transporte Avea
Fuente: Propia
Toda vez que se contó con las variables elegibles para la empresa, se aplicó una entrevista altamente estructurada, a través de un cuestionario. Para ello, se acordó con la Gerencia de Administración, la aplicación del instrumento durante una semana, dado que no todo el personal estaba presente a diario en las instalaciones. Dicha gerencia aprobó el cuestionario elaborado por el investigador y estableció un cronograma, especificando cuándo y dónde la muestra de la investigación atendería el llenado del instrumento. Siguiendo esta estrategia se pudo determinar, cuáles son las variables de mayor impacto que había que considerar en cada una de las perspectivas para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral, tal como se refleja en la Tabla 7:
Tabla 7 Calificación de Variables Seleccionadas Para Transporte Avea
Fuente: Propia
Para que una variable fuese considerada como de impacto, la directiva de la empresa determinó que el resultado asociado a ella debía superar el 75% de aprobación por parte de la muestra de estudio. Como puede observarse en la Tabla anterior (filas con fondo azul), sólo 15 de ellas superaron este porcentaje, por lo que fueron éstas las seleccionadas para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral, tal como se refleja a continuación:
Tabla 8 Variables A Incluir En El Cuadro De Mando Integral
Perspectivas |
Variables |
Financiera |
|
Cliente |
|
Procesos internos |
|
Formación y crecimiento |
|
Fuente: TRANSPORTE AVEA
5.3. Desarrollar los vínculos de causa-efecto, describiendo la estrategia a través de una serie de interrelaciones entre las variables definidas previamente.
Las variables identificadas en cada una de las perspectivas deben relacionarse naturalmente, unas con las otras. Para identificar dichas relaciones, se estableció una sesión de trabajo, donde los directivos, de manera productiva y participativa, expusieron e integraron sus ideas y concepciones de cómo veían a la organización, en términos de perspectivas y variables.
Todo ello, bajo la supervisión y guía del investigador.
El producto esperado se conoce como la representación gráfica de las relaciones causa-efecto entre las variables, ilustración 1, el cual fue alcanzado a través de esta sesión de trabajo:
Ilustración 1 Mapa Estratégico De Transporte Avea
Fuente: Propia
5.4. Establecer indicadores, con valores actuales y esperados, para las perspectivas definidas, a través de los cuales se podrá medir si los esfuerzos de la empresa están dando resultados aceptables.
Para cada perspectiva definida, asociada con los objetivos estratégicos de la empresa, se establecieron indicadores y metas, con el fin de poder medir a futuro el desempeño de ésta de forma continua, permitiendo así desarrollar las acciones correctivas necesarias con la mayor anticipación posible.
Para este ejercicio se involucró a la directiva de la organización (5 miembros), debido a que son ellos quienes poseen una visión estratégica de las operaciones. Ellos asociaron los objetivos estratégicos a las perspectivas definidas, evaluaron los indicadores empleados en las investigaciones de (Jiménez, 2006), (Benavent, 2005) y (Chiguano, 2008) para decidir cuáles medir en la empresa; y acordaron la definición de cada indicador, establecieron su valor actual y se fijó la meta. El resultado de este ejercicio fue el siguiente:
Tabla 9 Definición De Indicadores Según Cada Variable
Fuente: Propia
5.5. Diagramar el cuadro de mando integral para registrar, controlar, medir y hacer seguimiento de los indicadores previamente definidos.
Una vez establecidas las perspectivas, definidas las variables, especificados los vínculos de causa-efecto entre éstas últimas y establecidos los indicadores, se procedió a la construcción de un cuadro de mando integral, ilustración 2, que permita obtener un panorama claro de lo que se quiere en la empresa a corto y largo plazo. La siguiente figura ilustra el resultado descrito.
Ilustración 2 Cuadro De Mando Integral De Transporte Avea,
Fuente: Propia
5.6. Implementar el Cuadro de Mando Integral usando un software comercial que se adapte a las necesidades de la organización.
Para lograr este objetivo, se realizaron tres (3) actividades:
Actividad 1. Realizar una pre-selección del software comercial disponible.
Conjuntamente con la Gerencia de Administración, se realizó una búsqueda de alternativas de software para la implementación del cuadro de mando integral.
Dada la variedad de software que existen, se pre-seleccionaron, para posteriormente ser sometidas a evaluación, aquellas que los futuros usuarios del software considerasen, en función de diversos elementos. La premisa fundamental consistió en minimizar la resistencia al cambio, para lo cual se tomaron en cuenta los siguientes elementos: a) experiencia en el manejo del software; b) conocimiento de implantación exitosa del software en otras organizaciones (a través de adiestramientos, conferencias, charlas, debates con colegas, etc.); c) que el software contara con un sitio oficial en internet donde fuese fácilmente observable su descripción técnico-funcional; y d) existiese documentación, acompañada de demostraciones.
A continuación, se presentan las alternativas pre-seleccionadas:
eVisualReport: La solución Cuadro de Mando Integral propone un modelo intuitivo para conseguir los mejores resultados, apoyándose en facilidad de uso y entendimiento, monitoreo de los objetivos estratégicos, visibilidad sobre las áreas de mejora, tecnología point-and-click (apunta y has click) y la gestión estratégica basada en sistema de prioridades. Es accesible desde este enlace: http://www.e-visualreport.com.
TDC_Alerta: El tablero de comando permite crear y analizar vectores estratégicos que muestran de qué modo se ejecutará únicamente cada uno de los objetivos estratégicos y muestran cuál será su impacto en el logro de la visión y misión de la organización. También, apoya la administración para crear valor a largo plazo, usando indicadores no financieros. La creación de valor puede realzarse a través de relaciones estratégicas con proveedores, con los procesos internos críticos, con los recursos humanos y con los sistemas de información, entre otros. Accesible desde el enlace http://www.cmi-bsc.com.ar.
cmiSolutions: Con esta solución, se otorga a la organización una estructura que representa su visión y estrategia en términos concretos de objetivos e indicadores, facilitando su medición, control y seguimiento. Accesible desde el enlace http://www.cmisolutions.com.
ERP HGPYME: Con ERP HGPYME la organización puede disponer de un cuadro de mando que le aportará la información clave de su organización mediante informes con gráficos cruzados y personalizados en 3D, configurables y sin depender de personal TIC especializado. Accesible desde el enlace http://www.hgpyme.com.
Actividad 2. Realizar una evaluación técnica formal de los softwares pre-seleccionados.
Para alcanzar esta tarea, se empleó el proceso de evaluación de software descrito por (Largo, 2005) en su “Guía Técnica para Evaluación de Software”. Este autor describe una serie de pasos que se deben llevar adelante con el fin de realizar una evaluación objetiva, basada en la Norma ISO/IEC 9126.
A continuación, se procederá a describir el trabajo realizado en cada paso.
Paso 1. Estado del Software.
Durante este paso se comprobó que todos los softwares pre-seleccionados eran productos terminados, estables y disponibles para ser implementados.
Paso 2. Identificar el tipo de software.
Todos los softwares pre-seleccionados procuran servir de herramienta para la correcta implementación de un cuadro de mando integral en cualquier organización; así como también, realizar el respectivo control y seguimiento en la medición de los indicadores.
Paso 3. Perfiles de Evaluadores.
La directiva de la empresa decidió delegar en el investigador el rol de evaluador, ya que su experiencia le da cobertura a los tres perfiles de usuario que plantea la Norma ISO/IEC 9126 (desarrollador, usuario final y gerente), debido a que: a) desempeña puestos gerenciales en diversas organizaciones (por ejemplo, es Presidente de Transporte AVEA, C.A. y Director Ejecutivo de Crea Soluciones Web, C.A.); b) es profesional del área de informática (por lo tanto, en innumerables ocasiones ha desempeñado el rol de usuario final); y c) tiene más de diez (10) años en el mundo del desarrollo de software.
Paso 4. Especificar los Objetivos.
El objetivo de todos los softwares pre-seleccionados se puede resumir como: proveer a la organización de una herramienta tecnológica que les permita representar su visión y estrategia en términos concretos de objetivos e indicadores, facilitando así, la medición, el control y el seguimiento de éstos.
Paso 5. Aplicar el modelo de calidad.
El modelo de calidad a emplear es el modelo de calidad externo e interno, y calidad de uso, que refleja (Largo, 2005) en su investigación, el cual se refleja en la siguiente ilustración 3.
Ilustración 3 Modelo De Calidad De Base Para La Selección Del Software.
Fuente: (Largo, 2005)
Paso 6. Criterios de la evaluación.
Los criterios de evaluación seleccionados fueron los asociados a las siete (7) características que definen el modelo de calidad externo e interno, y calidad de uso, según (Largo, 2005), tal como se refleja en la siguiente tabla 10:
Tabla 10 Criterios De Evaluación De Los Software
Fuente: Propia
Todas las características tuvieron el mismo peso (14,29) al momento de ser evaluadas y, cada criterio, tendrá el mismo peso (14,29 / número de criterios de la característica) que sus semejantes, en la característica que los define.
Paso 7. Seleccionar métricas.
La métrica establecida para todos los criterios fue:
0 – No cumple.
0,5 – Mínimo necesario.
1 – Satisfactorio.
Paso 8. Establecer criterios.
Todos los criterios serán medidos por el evaluador seleccionado.
Paso 9. Tomar medidas.
Para tomar las medidas fue necesaria la construcción de un instrumento de evaluación, donde se reflejan los criterios previamente establecidos con la respectiva métrica, tal como lo refleja la tabla 11.
Tabla 11 Instrumento de Evaluación de los Software
Fuente: Propia
Posteriormente, se procedió a evaluar cada uno de los softwares pre-seleccionados, estableciendo las mediciones en el instrumento de evaluación.
Paso 10. Resultados.
Los resultados del proceso de evaluación se reflejan en la siguiente tabla
Tabla 12 Resultados Del Proceso De Evaluación
Fuente: Propia
En la tabla 12 y en la figura 4, claramente puede observarse que el software TDC_Alerta es quien mejor satisface los criterios de evaluación (82,62%), razón por la cual se recomendó para implementar efectivamente el cuadro de mando integral de la organización.
Ilustración 4 Resultados de la Evaluación.
Fuente: Propia
Paso 11. Documentación.
La documentación del proceso de evaluación fue plasmada detalladamente en un instrumento construido por el investigador.
Paso 12. Seguimiento.
Dado que el software que resultó con mejor puntuación durante el proceso de evaluación no presenta indicadores de calidad bajos, no se consideró necesario repetir el ejercicio.
Sin embargo, y en función de las prioridades de la organización, se recomienda realizar un nuevo proceso de evaluación del software seleccionado un (1) año después de haber comenzado a utilizarlo. Esto permitirá determinar su vigencia en el tiempo.
Actividad 3. Implantación del cuadro de mando integral en la herramienta recomendada, en función de los resultados arrojados por el proceso de evaluación de software.
Dados los resultados del proceso de evaluación, donde el software TDC_Alerta obtuvo la mejor puntuación, se procedió a implementar el cuadro de mando integral en él. Este proceso fue sumamente sencillo, debido a que se cuenta con toda la documentación que soporta el Cuadro de Mando Integral desarrollado y, al mismo tiempo, se adquirió una valiosa experiencia en el manejo del software, mientras fue evaluado.
6. Conclusiones
Fue vital para esta investigación el trabajo de planificación estratégica desarrollado por la dirección de Transporte AVEA, C.A., así como la validación de su vigencia e identificación con la realidad actual de ésta.
Las perspectivas y variables definidas para la empresa, facilitaron su comprensión como un todo y permitió a sus miembros comprender mejor todos los procesos en los cuales ésta se soporta.
Las discusiones generadas para lograr establecer las relaciones causa-efecto entre las variables definidas para cada perspectiva, generó un valor agregado valioso, al enterar a los involucrados en la alta dirección de todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en la organización, logrando así que vieran más allá de la unidad que dirigen.
El establecimiento de los indicadores, si bien no fue una tarea sencilla, facilitó el entender que la mejor forma de conocer si el funcionamiento de la empresa está dirigido a alcanzar su visión es midiendo su desempeño con una frecuencia definida.
La mejor forma de implementar un Cuadro de Mando Integral, es empleando un software que facilite el registro, medición y control, de todos y cada uno de los elementos desarrollados.
Es importante la participación de todo el personal de la organización para lograr un cuadro de mando integral, pero es vital el compromiso de la dirección en alcanzarlo y ponerlo en práctica, ya que la implantación eficaz de esta herramienta requiere de acciones complementarias de gestión del cambio, con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.
7. Referencias Bibliográficas
Kaplan, R; Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral (Segunda Edición). Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000.
Largo, C. (2005). Guía Técnica para Evaluación de Software. Bogotá, Colombia.
Olve, N; Roy, J; Wettett, M. (2000) Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000.
Thompson-Strickland.(1994). Dirección Y Administración Estratégicas. Conceptos, Casos Y Lecturas. Edición especial en español. México. Addison-wesley.
Minztberg-Quin. (2008). Administración Estrategica. Teoría y casos. Segunda Edición. México. PHI
Morrisey, George. (1995). Planeando Con Morrisey. Planeación Táctica. Produciendo Resultados A Corto Plazo. México. PHI
David, Fred. (2003). Conceptos De Administración Estratégica. Novena edición. México. PHI.
Benavent, G; Mula Bru, J. (2005). Diseño del Cuadro de Mando Integral para la Gestión Estratégica de una Empresa de Transportes. Valencia, España; IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 de septiembre de. 2005. Disponible en http://www.adingor.es/Documentacion/CIO/cio2005/Indice.php? [ consultada en dic 2010]
Chiguano, T. (2008). Modelo de gestión estratégica para la empresa de transporte de carga pesada TRANSVITOA basada en Balanced Scorecard”. Sangolquí, Ecuador. Disponible en http://repositorio.espe.edu.ec/handle/21000/2432 [ consultada en dic 2010]
Jiménez, J. (2006). “Modelado Estático y Dinámico del Sistema de Decisiones de una Empresa de Autotransporte de Carga”. D.F., México. Disponible en: http://www.imt.mx/archivos/Publicaciones/PublicacionTecnica/pt306.pdf [ consultada en dic 2010]