1. Introdução
A importância do Processo de Desenvolvimento de Produtos como elemento chave no negócio de qualquer empresa tem sido inquestionável. Tal processo é responsável por capturar as necessidades e aspirações do cliente final transferindo ao produto os atributos desejados e pelos quais os mesmos estão dispostos a pagar. Estima-se que 46% dos recursos investidos pelas empresas em atividades intrínsecas à concepção, ao desenvolvimento e ao lançamento de novos produtos no mercado são mal empregados (JOSHI; SHARMA, 2004). Da mesma forma, é estimado que 70% dos custos de produção de um produto são decididos nas fases de seu desenvolvimento (SMITH; REINERTSEN, 1991). Daí a relevância em se estudar e definir as melhores práticas relativas ao PDP, incorporando desde a preocupação com a inovação até o compromisso de seu melhor desempenho, enquanto processo de negócio, devido a sua natureza multidisciplinar (CLARK; FUJOMOTO, 1991).
Dentro de uma percepção mais recente, o PDP é tratado como o processo principal que pode, ou não, agregar valor ao cliente final (MORGAN; LIKER, 2006). Sendo assim, os conceitos da filosofia enxuta (Lean Philosophy) vão além dos aspectos tradicionalmente focados a manufatura enxuta (Lean Manfacturing), mas principalmente naqueles aspectos associados ao PDP (Lean Product Development - LPD) onde efetivamente as decisões relativas a todos os processos produtivos subseqüentes são tomadas (WOMACK; JONES, 1998; KUPCZEWSKI, 2005; MACHADO, 2006; SALGADO et al, 2009; OPPENHEIM, 2009; WÜRTEMBERG et al, 2011).
Esse trabalho entende que a implantação e/ou formalização de um PDP deve ser acompanhada por uma análise desse com relação ao conceito de LPD, para que obtenha-se resultados mais eficazes. Modelos de PDP como os discutidos por Pahl e Beitz (1996) e Ulrich e Eppinger (2004) trazem uma estrutura de processo que resultará numa maior eficiência do processo quanto ao seu formalismo, rigor e até mesmo qualidade técnica. Contudo, somente com a incorporação Lean tal processo poderá ser mais eficaz para o propósito de qualquer empresa, que é minimizar seus custos e possuir um produto com alto nível de competitividade.
Este trabalho apresenta um estudo onde o processo de implementação de um PDP foi avaliado sob a ótica Lean. O modelo unificado proposto por Rozenfeld et al (2006) foi utilizado como referência para o trabalho. Desta forma, foi proposto um conjunto de atividades e setores (pessoas) que devem estar envolvidas no desenvolvimento do produto, considerando as características específicas do segmento e do produto, sob a ótica do LPD, visando a eliminação de desperdícios do processo, bem como fortalecer características percebidas pelo cliente. O trabalho foi desenvolvido em uma indústria metalúrgica, fabricante de válvulas industriais, localizada na Serra Gaúcha.
A próxima seção apresenta uma breve discussão dos modelos referenciais de apoio ao desenvolvimento de produto, bem como as características do Lean Product Development. Na sequencia é descrito o método aplicado no trabalho, bem como ambiente de estudo. Na seção 4 são apresentados os resultados do estudo de caso com a proposição das atividades que devem ser realizadas nas etapas de desenvolvimento do produto. Por fim são apresentadas as considerações finais desse trabalho.
2. O Processo de Desenvolvimento de Produtos e a abordagem Lean
2.1. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Produtos
O PDP consiste no conjunto de atividades que envolve desde a coleta e a avaliação de informações do mercado, até o desenvolvimento e o lançamento dos produtos, incluindo o seu acompanhamento sistemático no mercado. Ou seja, é uma sistematização do processo de transformação das necessidades, dos desejos ou das expectativas dos clientes em especificações técnicas do produto (THIEME, 2007).
Segundo Rozenfeld et al. (2006), é por meio deste processo que a empresa pode criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo para atender à constante evolução do mercado, da tecnologia e dos requisitos do ambiente corporativo. O PDP tem como característica a multidisciplinaridade e o envolvimento de diversas áreas da empresa, uma vez que, após o lançamento do produto, a sua fabricação e a sua comercialização requerem atividades de diversos setores (CLARK; FUJOMOTO, 1991). Esta característica evidencia a necessidade de uma gestão eficiente do processo de desenvolvimento, de maneira a atingir ao máximo os requisitos exigidos pelos clientes, a partir dos recursos disponíveis na empresa. Sendo assim, Salgado (2006) ressalta que o desenvolvimento de produtos pode ser considerado um processo de difícil compreensão devido à complexidade de sua gestão, à sua natureza dinâmica, à sua grande interação com as demais atividades da empresa e o volume de informações manipuladas no processo.
Segundo Smith e Reinertsen (1991), é nas fases iniciais do desenvolvimento do produto, onde se detêm poucas informações, que a maior parte do custo total do produto final é definido. Ou seja, as demais definições e decisões a serem tomadas ao longo do ciclo de desenvolvimento, após as fases iniciais, determinam, em tese, o restante de custo total do produto (ELLRAM et al., 2008; MASCLE; ZHAO, 2008).
O modelo de PDP adotado pelas empresas geralmente depende do seu mercado de atuação, capacidade tecnológica e de maturidade no processo de desenvolver produtos, sendo que, mesmo empresas com características similares podem adotar processos de desenvolvimento de produtos consideravelmente diferenciados (CLARK; FUJIMOTO, 1991; ROMEIRO Fº et al., 2010). Cooper et al., (2004), em seus estudos, verificaram que muitas das melhores práticas associadas ao processo estão intimamente relacionadas à cultura e ao clima organizacional, principalmente em empresas inovadoras.
É prática comum entre os autores dividir o processo de desenvolvimento em fases, o que permite a adoção de pontos de verificação e de controle, de maneira a facilitar o seu gerenciamento (ULRICH; EPPINGER, 2004; PAHL; BEITZ, 1996; BACK et al, 2008). Este trabalho, adota como base para o estudo, o modelo proposto por Rozenfeld et al. (2006), o qual é voltado principalmente para empresas de manufatura de bens de consumo duráveis e de capital. Este modelo é dividido em macrofases, fases e atividades, conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1 – Modelo unificado de PDP [Fonte: Rozenfeld et al. (2006)].
A macrofase Pré-Desenvolvimento é composta pelas fases de Planejamento Estratégico do Produto e Planejamento do Projeto. Nessas fases consideradas as estratégias de mercado da empresa permitindo que se crie um portfólio de produtos com o objetivo de atender ao máximo as necessidades e/ou os desejos dos clientes. Também são especificados o escopo do produto e do projeto, bem como são estimados os recursos necessários, o tempo e o custo para o desenvolvimento. A macrofase Desenvolvimento, por sua vez, é composta pelas fases Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado, Preparação para a Produção e o Lançamento. Nessa macrofase são definidas as especificações-meta do futuro produto, estudadas alternativas de conceitos para o produto, de maneira a se atingir as especificações anteriormente definidas. Posteriormente, a alternativa escolhida é detalhada nos documentos pertinentes, de maneira a permitir à fabricação do produto, podendo ser iniciada a produção do produto em série. E, por fim, a macrofase Pós-Desenvolvimento, onde é realizado o acompanhamento do produto em todo o seu ciclo de vida, de maneira a aprimorá-lo ou reparar defeitos que não foram identificados nos protótipos e lote piloto, e é planejada a retirada do produto do mercado.
Um PDP eficiente inicia com um planejamento detalhado que permite identificar a forma excelente de uso de toda a capacidade instalada. Associado a isso, a disciplina na padronização da informação e na resolução de problemas, proporciona uma comunicação eficiente minimizando parte dos possíveis desperdícios (MEDEIROS, 2010).
2.2. Características da filosofia lean no desenvolvimento de produtos
Womack e Jones (1998) apontam que o pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as atividades, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficiente, eficaz e efetiva. Existem, segundo Morgan e Liker (2006), três aplicações da filosofia enxuta: empresa, manufatura e processo de desenvolvimento de produtos. Desta forma, Kupczewski (2005) apresenta algumas diferenças entre a aplicação da filosofia Lean para a manufatura e para o desenvolvimento de produtos: (i) o PDP possui uma elevada quantidade de incertezas e de riscos, e as saídas do processo não são bem conhecidas no início; (ii) o PDP lida principalmente com fluxos de informações, ao invés de fluxo de materiais físicos. A saída do processo de desenvolvimento está relacionada às especificações do produto e não o produto em si; e (iii) o PDP é aplicado a um mix de diferentes trabalhos, com diversos níveis de complexidade, o que dificulta a aplicação de melhorias no processo.
O modelo Lean Product Development (LPD) proposto por Morgan e Liker (2006), combina três elementos principais: processos, pessoas e ferramentas e tecnologia. Esses elementos são inter-relacionados e interdependentes, influenciando a capacidade da empresa em atingir seus objetivos. (MORGEN; LIKER, 2006; YANG; CAI, 2009; GAUTAM; SINGH, 2008). Um dos objetivos do LPD é agregar o máximo de valor ao produto, utilizando o mínimo possível de recursos para a sua idealização, projeto e manufatura. Porém, o valor só pode ser definido pelo cliente final, e só é significativo quando expresso em termos de um produto, bem ou serviço, que atenda às necessidades ou as expectativas do cliente (WOMACK; JONES, 1998). Desta maneira, o valor de um produto corresponde as características que são percebidas pelo cliente e pelas quais está disposto a pagar (KOTLER; KELLER, 2006).
Uma vez que o valor do produto se refere às características percebidas pelo cliente, e pelas quais ele está disposto a pagar, podem ser caracterizadas como desperdícios, todas as atividades que não agregam valor. Além dos sete desperdícios da manufatura, apresentados por Womack e Jones (1998), Dal Forno et al., (2009) apontam mais três relacionados ao PDP: reinvenção, falta de disciplina e falta de integração da tecnologia da informação (TI).
O princípio fundamental da abordagem lean é ampliar a satisfação do cliente em relação ao produto final, e normalmente isso é atingido pelo aumento da qualidade do produto. Segundo Wütemberg et al., (2011) a qualidade pode ser definida pelo seu preço, pela taxa de falhas, por características de uso e pela qualidade intrínseca percebida pelo cliente. A qualidade do produto é consequência direta do seu PDP, ou seja, dos processos, pessoas e tecnologias adotadas (MORGEN; LIKER, 2006).
3. Método e ambiente de Pesquisa
O estudo realizado pode ser caracterizado como sendo aplicado, de caráter qualitativo-exploratório (REMLER; VAN RYZIN, 2011). O processo de coleta de dados e de informações foi realizado por meio de observação direta; análise documental, implementada a partir de documentos, manuais e relatórios disponibilizados pela empresa (MALHOTRA, 2006); e de entrevistas individuais em profundidade, com uma abordagem não estruturada (HENNINK et al., 2011), conduzidas junto ao gestor do processo desenvolvimento e outros profissionais envolvidos em tal processo. A partir da coleta de evidências empíricas (dados e informações) sobre o PDP da empresa em estudo, partiu-se para o processo de análise e interpretação das mesmas, seguindo os pressupostos encontrados na literatura (MALHOTRA, 2006; HENNINK et al., 2011).
A empresa escolhida para este estudo trata-se de uma indústria metalúrgica fabricante de válvulas industriais, fundada em 1980, localizada na Serra Gaúcha (Sul do Brasil) e atua no mercado industrial em geral, e no mercado de óleo e de gás, onde o seu principal cliente é Petrobras S/A. Em seu portfólio de produtos, possui válvulas do tipo esfera, borboleta, gaveta, globo e retenção para pressões de trabalho de até 420 bar.
A empresa possui a sua estratégia de negócio bem definida e, por isso, não tem o costume de realizar mudanças radicais no seu portfólio de produtos, dentro do qual são fabricadas apenas as válvulas do tipo de esfera e borboleta. Devido a esta característica, os seus desenvolvimentos/projetos podem ser classificados como sendo do tipo plataforma ou incremental, embora em alguns casos, os mesmos contemplem alguns elementos ou características de projetos radicais, principalmente no que tange à adoção de novos materiais. A maioria dos desenvolvimentos de produtos realizados na empresa parte do Setor de Vendas, por meio de uma solicitação ao setor de Engenharia, que tem a responsabilidade de analisar a viabilidade técnica do novo produto.
O estudo realizado sobre o PDP da empresa limitou-se as fases de Projeto Informacional, Projeto Conceitual e Projeto Detalhado, o que permitiu um maior detalhamento das atividades realizadas nessas fases. A proposição do novo modelo foi baseada nas seguintes etapas (Figura 2):
- análise dos processos (atividades) propostos no modelo referencial e seleção daqueles adequados ao tipo de produto/projeto (eliminação dos excessos).
- análise das pessoas/setores envolvidos na realização das atividades buscando o maior nível de excelência possível.
- avaliação das ferramentas e/ou técnicas que devem ser usadas no desenvolvimento do produto específico. Essa etapa não será abordada nesse estudo.
Os principais valores percebidos pelos clientes, associado ao produto válvula industrial, se referem à qualidade do produto e sua confiabilidade, requisitos básicos atingidos desde que a empresa siga as normalizações existentes para esse segmento de produto.
Figura 2 – Etapas e atributos a serem considerados para a proposição
de um modelo lean de desenvolvimento de produtos.
A próxima seção apresenta cada uma das fases de desenvolvimento de produto analisadas nesse trabalho.
4. Desenvolvimento do Estudo
4.1. Projeto Informacional
Considerando as etapas e os atributos (Figura 2) necessários a elaboração de um modelo lean de desenvolvimento, foram inicialmente avaliadas as atividades propostas no modelo de referência e verificado quais agregam valor ao problema específico desse trabalho. Considerando o produto, as características do projeto, os valores percebidos pelo cliente e os desperdícios que devem ser evitados, sugere-se um novo conjunto de atividades para o PDP da empresa que efetivamente agregarão excelência e valor ao produto, gerando um mínimo de desperdício indo de encontro à filosofia Lean.
Para as 8 atividades julgadas importantes fez-se uma avaliação dos setores/pessoas que podem agregar valor ao produto/projeto. Na lista de atividades proposta, considera-se “Detalhar Ciclo de Vida do Produto e Definir seus Clientes” como sendo de responsabilidade somente dos setores de Engenharia e de Vendas,e eventualmente da Equipe de GP (Gestão de Projetos), uma vez que os produtos analisados não possuem quaisquer características de apelos visuais, de status, etc. Desta maneira, a atividade “Detalhar o Ciclo de Vida do Produto” se restringe basicamente a estimar o prazo de permanência do fornecimento de componentes de reposição, uma vez que a própria vida útil da válvula é de difícil determinação. Em alguns casos, nem esta definição é necessária, como por exemplo, quando o projeto da válvula é realizado conforme a NBR 15827 (ABNT, 2011), que define a vida útil tanto em tempo de utilização como em número de ciclos de acionamento.
Figura 3 – Atividades propostas para a fase de Projeto Informacional de válvulas industriais.
Por se tratarem de produtos técnicos, é usual que em desenvolvimentos de válvulas industriais os requisitos dos clientes já sejam expressos de modo mensurável. Assim sendo, propõe-se a união das etapas “Identificar os Requisitos dos Clientes do Produto” e “Definir os Requisitos do Produto”. Em alguns casos, ainda pode ocorrer que os requisitos dos clientes do produto já sejam as próprias especificações-metas do produto, como mostrado no Quadro 1.
Para a atividade “Monitorar a Viabilidade Econômico-financeira do Produto”, diferentemente do que é proposto por Rozenfeld et al. (2006), foram consideradas como áreas do conhecimento pertinentes Engenharia, Vendas e Custos. Nesta etapa, a partir da definição do produto obtida na fase Projeto Informacional, deverá ser revisto tanto o custo-meta quanto o custo estimado para o seu desenvolvimento e, a partir disso, definida a continuidade ou não do projeto.
Quadro 1 - Requisitos e especificações-meta do produto
As três últimas atividades do Projeto Informacional se repetem em todas as fases da macrofase Desenvolvimento, no modelo proposto por Rozenfeld et al. (2006), e são de responsabilidade da equipe do projeto. A atividade de “Avaliar a fase” consiste em uma autocrítica da equipe com o intuito de prover evidências para a etapa seguinte: “Aprovar Fase”, a qual definirá a continuidade do desenvolvimento, a necessidade de retrabalho da fase Projeto Informacional, ou até mesmo o cancelamento do desenvolvimento. Como os desenvolvimentos da empresa não possuem um elevado nível de complexidade, no Projeto Informacional ainda não é necessária a participação da Diretoria na etapa de “Aprovação da Fase”. E, por fim, a Equipe do Projeto ou o Setor de Engenharia deverão documentar as lições aprendidas com o intuito de abreviar as iterações em novos desenvolvimentos, de acordo com a filosofia Lean.
4.2. Projeto Conceitual
Dentro da fase de de Projeto Conceitual, das 15 atividades propostas 13 são pertinentes ao tipo de produto/projeto (Figura 4). Pelos mesmos motivos descritos na seção 4.1, para a fase Projeto Conceitual também não se considerou a atividade “Atualizar o Plano do Projeto Conceitual”. A atividade “Modelar Funcionalmente o Produto”, pode ser realizada de maneira simplificada, caso no novo desenvolvimento haja alguma função adjacente para a válvula, uma vez que a função global, que é o controle do fluído por meio do bloqueio ou a permissão da sua passagem, já possui uma definição prévia. Para esta atividade considera-se necessária a participação das Equipes do Projeto e da Engenharia.
Como os princípios de solução para a função global bloquear, permitir ou regular a passagem do fluído são a utilização de uma esfera (válvula de esfera), cunha (válvula gaveta) e disco (válvulas borboleta, globo e retenção), considera-se que as atividades “Desenvolver Princípios de Solução para as Funções” e “Desenvolver Alternativas de Solução para o Produto” podem ser unidas em uma única atividade, e se destinam às funções secundárias da válvula, tais como: transmitir o movimento à esfera ou reter a haste.
Salvo no caso de desenvolvimentos com um grande teor de inovação, a etapa “Definir a Arquitetura para o Produto” geralmente se restringe à identificação dos sistemas, subsistemas e componentes, a partir da análise de diversas configurações que é realizada nas etapas anteriores. A atividade “Analisar Sistemas Subsistemas e Componentes (SSC)”, considera-se como pertencente à Fase Projeto Detalhado, uma vez que para a definição dos itens críticos e dos parâmetros principais é necessária a execução de dimensionamentos e simulações computacionais, os quais, por sua vez, são realizados juntamente com o detalhamento do projeto.
Na maioria dos desenvolvimentos, a ergonomia acaba sendo uma especificação-meta do produto, como por exemplo, normas que definem um esforço máximo de 350 N para o acionamento de válvulas manuais. Considera-se, portanto a etapa “Definir Ergonomia e Estética” desnecessária para o desenvolvimento desse produto.
Ainda durante o Projeto Conceitual, podem ser definidos fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento. Esta prática é adotada para o caso das vedações poliméricas ou resilientes, onde se atribui ao fornecedor a responsabilidade pela definição do melhor composto a partir das temperaturas, pressões e fluídos de operação.
Por sua vez, a etapa “Selecionar a Concepção do Produto” consiste basicamente em definir um conceito final para o produto a partir da definição da arquitetura para as diversas soluções de concepção. Para tanto, são necessárias ações de valoração, comparação e tomada de decisão, as quais podem ser feitas por meio de uma matriz de decisão. A partir da definição da concepção do produto, pode ser planejado o processo de manufatura macro, onde serão identificados os possíveis processos de manufatura dos SSCs bem como definidos os ferramentais necessários. Por fim, deverá ser atualizado o estudo de viabilidade econômica, principalmente devido às novas informações obtidas referentes ao processo de manufatura.
Figura 4 – Atividades propostas para a fase do Projeto Conceitual.
4.3. Projeto Detalhado
Conforme comentado no item 4.2, a atividade “Analisar Sistemas Subsistemas e Componentes (SSC)”, originalmente proposta como parte do Projeto Conceitual, foi inserida dentro da fase Projeto Detalhado, pois os dimensionamentos e as simulações dos componentes são realizados de maneira iterativa e simultânea à etapa “Criar e Detalhar SSCs, Documentação e Configuração”, que, por sua vez, consiste na definição e na documentação das especificações do produto, sejam elas dimensionais, de materiais, etc. A Figura 5 resume as proposições para essa fase do projeto.
Uma vez concluída a documentação necessária à manufatura dos SSCs, é preciso definir se os componentes serão produzidos internamente ou comprados. Esta definição inclui a classificação em: estratégicos, commodities e comuns. Para alguns itens a definição de comprar ao invés de fabricar internamente é feita anteriormente, na fase Projeto Conceitual, quando são definidos fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento. Para os demais, a etapa de desenvolver fornecedores pode ser realizada no Projeto Detalhado, e consiste em selecionar fornecedores, enviar as especificações dos componentes, avaliar amostras recebidas e homologar os fornecedores.
Após o desenvolvimento dos fornecedores, e com base no Plano do Processo de Manufatura Macro, deve ser feito o planejamento do processo de fabricação e montagem, o qual, na empresa em análise, inclui a etapa “Projetar Recursos de Fabricação”, que é tratada como um item separado.
O planejamento do processo deve conter todas as atividades necessárias para a fabricação e montagem do produto, incluindo desde a análise da necessidade de compra de equipamentos e instrumentos, até a determinação dos parâmetros de operação e custo hora de cada equipamento, bem como os requisitos de inspeção intermediária e final.
Embora a etapa “Avaliar SSCs, Configuração e Documentação do Produto e Processo” seja tratada como um item separado, para a empresa, propõe-se que tanto esta etapa quanto a etapa “Otimizar Produto e Processo” sejam realizadas juntamente com “Analisar Sistemas, Subsistemas e Componentes (SSC) / Criar e Detalhar SSCs, Documentação e Configuração”, por meio de ferramentas tais como FMEA e DOE. Uma das ferramentas para a otimização do produto é a realização de testes de desempenho. Por este motivo, na sequência de atividades proposta neste artigo, a etapa “Testar e Homologar Produto” foi alocada após o planejamento do processo e recursos necessários para a fabricação.
Figura 5 – Atividades propostas para a fase do Projeto Detalhado.
Desta maneira, somente se prosseguirá para as etapas posteriores, como “Criar Material de Suporte do Produto” quando estiver concluído o ciclo de otimização do produto e homologada a sua configuração final. Na empresa, a etapa “Criar Material de Suporte do Produto” consiste em criar os catálogos do produto, Manuais de Instalação, Manutenção e Operação e materiais explicativos para treinamento da área de Vendas. Já a etapa “Projetar Embalagem”, não é aplicável uma vez que a mesma possui embalagens padronizadas para toda linha de produtos.
O produto válvula industrial não possui apelos de aparência e status, portanto, não é necessário um planejamento para a interrupção da sua produção. Por fim, como última etapa do Projeto Detalhado, deve ser atualizado novamente o estudo de viabilidade econômica, devido às novas definições e informações obtidas.
5. Discussão dos resultados
A compreensão do tipo de produto e a abrangência de seu escopo são elementos crucias para a avaliação de um processo de desenvolvimento sob a ótica lean. No caso de válvulas industriais os requisitos do produto são normalmente conhecidos e definidos pelos clientes ou órgãos normalizadores nacionais ou internacionais o que, em muitos casos, simplifica as etapas iniciais do projeto. No projeto, objeto desse estudo, as alterações de um produto para o outro acontecem de forma incremental o que também auxilia na simplificação principalmente das atividades associadas a etapa do projeto conceitual.
A correta identificação do que é valor para o cliente é um dos pontos chave da filosofia lean. Nesse caso, por se tratar de um produto de aplicação técnica, os valores se concentram em características associadas a qualidade do produto e sua confiabilidade, pois eventuais falhas podem ocasionar perdas em processos e em alguns casos mais críticos acidentes graves.
A isenção na identificação dos desperdícios e/ou defeitos existentes ou que podem a vir existir durante o PDP também é um atributo fundamental da filosofia lean. Nesse estudo, considerando a estrutura da empresa, sua cultura e clientes foram identificados como principais desperdícios no processo de desenvolvimento aqueles ligados ao: fluxo de informações inadequado, ao não registro de lições aprendidas e retrabalhos no projeto que podem ocasionar problemas no prazo de entrega e na qualidade dos produtos.
Os processos e suas atividades devem agregar excelência ao produto. No estudo de caso apresentado foi possível suprimir 11 atividades, que representa 26% das atividades do modelo usado como referência. Além disso, outras atividades foram agrupadas em uma única e houve também realocações de atividades nas etapas do projeto conceitual e detalhado.
A definição de pessoas e setores deve estar adequada à cultura da empresa e ao tipo de produto e projeto. Além disso, deve dentro do possível equilibrar as competências funcionais e a integração multifuncional. Por fim, deve fazer parte dos procedimentos internos da empresa um incentivo a consolidação do aprendizado para evitar retrabalhos.
As ferramentas e tecnologias são o último item que deve ser avaliado e é consequência dos anteriores. Embora nesse trabalho não tenham sido consideradas devem estar maximamente integradas e adequadas à tecnologia que a empresa deve possuir para manter uma posição sólida no mercado.
6. Conclusão
Este trabalho teve como referência o modelo unificado de PDP proposto por Rozenfeld et al. (2006), a partir do qual foram avaliadas as atividades descritas nas etapas de projeto informacional, conceitual e detalhado sendo proposto um conjunto de atividades para o desenvolvimento de válvulas industriais tendo com referência os pressupostos do Lean Product Development.
Em relação ao PDP da empresa analisada, verificou-se que, em comparação ao modelo referência houve a possibilidade da redução no número de atividades e de áreas envolvidas. Tal redução se deve principalmente aos tipos de desenvolvimentos da mesma (Projetos Plataforma e Incrementais), que possuem níveis moderados de inovação e de complexidade.
A utilização de um modelo de referência para analisar o processo adotado pela empresa contribuiu de forma substancial para embasar algumas proposições que possam a vir implementar seu processo de desenvolvimento. Com isso, busca-se um melhor desempenho tanto do processo em si quanto global, ou seja, da própria organização.
Apesar de perceber-se, nesse estudo, a aplicabilidade da filosofia Lean, e seus respectivos pressupostos, ao PDP de uma empresa, trabalhos adicionais são necessários no sentido de se avaliar como cada uma das fases que foram mantidas para apoio o LPD podem agora ser avaliadas em detalhes verificando aspectos adicionais da filosofia.
Referências
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