1. Introdução
Redução dos custos, capital intelectual, resposta às variações da demanda, informações corretas sobre o mercado, estratégia alinhada aos objetivos e metas, cultura organizacional adequada, comprometimento e apoio dos membros da organização são fatores essenciais para que uma organização mantenha-se competitiva (Phusavat e Kanchana, 2008; Lollar et. al., 2010). Logo, a aplicação da produção enxuta e da redução das perdas no processo, isoladamente, não eleva a competitividade organizacional, mas representa um passo em direção a esse objetivo. Nesse contexto, Moreira e Pais (2011), Cudney e Elrod (2011) e Pheng et. al. (2011) demonstram a importância da manufatura enxuta, visto que com a crescente flexibilização e competição entre empresas, as organizações que adotam o sistema de produção enxuta levam vantagem sobre as demais. Isso porque tratam melhor as informações, lançando-as no momento certo, otimizando o fluxo de materiais. Com isso não geram estoques desnecessários e aumentam a flexibilidade dos setores produtivos.
Taj (2008) e Cudney e Elrod (2011) afirmam que a produção sem estoques nasceu na Toyota com o nome de Sistema Toyota de Produção – STP. Mais tarde esses conceitos também começaram a ser denominados de produção enxuta ou Lean manufacturing, um termo mais comumente utilizado nos países do ocidente (Marksberry et. al., 2010). Inicialmente esse modelo de gestão foi desenvolvido para a busca de melhoria nos processos produtivos da Toyota, na década de 1970. Atualmente, esse modelo de produção está sendo aplicado em organizações de todos os ramos e portes (Meybodi, 2009; Pheng et. al., 2011). Isso acontece porque a produção enxuta busca a eliminação dos desperdícios, tornando o fluxo de informações e materiais limpo, reduzindo o tempo de produção, evitando atrasos nas entregas, auxiliando na identificação de problemas e de suas causas, facilitando a tomada de decisão e a busca por melhoria contínua, tanto nos processos como nos produtos (Eti et. al., 2006; Bryson, 2008; Linn, 2008; Lacey, 2010).
Shah e Ward (2007); Pheng et. al. (2011) e Cudney e Elrod (2011) enfatizam que a implantação da produção enxuta inicia-se com a busca pela eliminação dos desperdícios em todo o fluxo de valor. Porém, esse trabalho não deve desenvolver-se exclusivamente no ambiente interno da organização. Essa cultura deve estender-se a toda a cadeia de suprimentos em questão. A filosofia Lean é alcançada com sucesso quando as organizações possuem uma gestão que atua com práticas voltadas para qualidade total, melhoria contínua, busca de parcerias com fornecedores, sistema de gestão integrado e desenvolvimento do seu capital intelectual (Cudney e Elrod, 2011). E, o primeiro passo é conhecer a si mesmo profundamente. Assim, esse estudo tem como objetivo implantar a manufatura enxuta em uma empresa de fabricantes de implementos agrícolas. Para tanto se realizou o mapeamento do fluxo de produção, identificando os problemas existentes e buscando melhorias para reduzir as perdas e adotar um processo contínuo de fabricação. Para alcançar o objetivo foi realizada uma análise das vendas dos últimos cinco anos, identificando-se os modelos de maior demanda, os quais se tornaram objeto de estudo desse artigo. Escolhidas as linhas de produção, utilizaram-se técnicas de observação, pesquisa documental e cronoanálise para conhecer produndamente os processos produtivos existentes. Utilizando os dados coletados aplicou-se o ciclo PDCA, em que verificaram-se os problemas a serem combatidos, as ações de melhoria e serem desenvolvidas, a busca pela eliminação das causas dos problemas identificados e o desenvolvimento da padronização do processo.
Esse artigo está assim organizado: na seção 2 é apresentada uma revisão teórica sobre a manufatura enxuta e fluxo de valor. A seção 3 indica a metodologia utilizada, e a seção 4 mostra os resultados da pesquisa. Após, são apresentadas as conclusões do estudo.
2 Manufatura enxuta e fluxo de valor
Uma cadeia de produção é a relação existente entre todos os envolvidos na fabricação de um produto. Esses envolvidos participam desde o fornecimento de matérias-prima, o fornecimento de equipamentos de transformação, a manufatura, passando pela distribuição e utilização pelo cliente final (Castro et. al., 2002; Pires e Neto, 2010). Com a cadeia produtiva constituída e o conhecimento da relação entre cada elo, mais facilmente se estabelecerá uma visão sistêmica, visualizando os pontos fortes e fracos, assim como oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento da organização.
Com a introdução de técnicas de produção enxuta como o Just-in-time - JIT, torna-se indispensável a relação estreita de parceria entre os fornecedores levando ao cumprimento dos requisitos da filosofia JIT de entrega no prazo, qualidade e quantidades corretas. Para tanto, a gestão da cadeia de suprimentos, ou de produção, deve reduzir o número de fornecedores de cada parte do produto, permitindo um maior envolvimento e cooperação dos fornecedores no desenvolvimento do produto (Alves Fº et. al., 2004). A Figura 1 mostra esses pressupostos.
Figura 1: Pressupostos da gestão da cadeia de suprimentos
Fonte: Alves Fº et. al. (2004)
Com a utilização do modelo apresentado na Figura 1, os participantes de uma cadeia de produção avaliam e adéquam sua estrutura; reduzindo o número de fornecedores, melhorando as atividades e processos, criando um fluxo integrado de materiais e informações, que melhora a eficiência da cadeia. Além disso, deve haver um alinhamento entre as estratégias dos participantes visando um resultado positivo mútuo. Isso se consegue com a formação de parcerias e o relacionamento de longo prazo entre os participantes da cadeia.
Para que esses pressupostos sejam melhor utilizados, a gestão da cadeia de produção tem passado por várias mudanças. Uma das mais conhecidas é a filosofia de produção enxuta que parte da premissa de atender aos clientes cada vez melhor, através da agregação de valor ao produto, durante toda a cadeia de produção (Cudney e Elrod, 2011).
Outra ferramenta chave para alcançar a produção enxuta nas organizações é o JIT. A meta do JIT é a redução dos desperdícios através da minimização das perdas durante toda a cadeia produtiva, a fim de terem-se as peças certas, na quantidade correta, no momento e local onde serão utilizadas. Assim, consegue-se reduzir os estoques e os materiais em movimentação (Low e Show, 2008; Boyle e Scherrer-Rathje, 2009; Rahman et. al., 2010; Cudney e Elrod, 2011).
Dentre os problemas encontrados para a aplicação do sistema de manufatura enxuta, Matson e Matson (2007) apontam em cada etapa do processo, os fatores mostrados no Quadro 1.
Quadro 1- Problemas encontrados na aplicação da manufatura enxuta.
Elemento da cadeia de produção |
Fatores |
Fornecedores |
|
Centro da cadeia de produção |
|
Clientes |
|
Fonte: elaborado pelos autores a partir de Matson e Matson (2007)
3 Metodologia
A aplicação do just-in-time para a otimização dos sistemas produtivos tem sido amplamente utilizada ao redor do mundo, como mostram os estudos de Matson e Matson (2007); Boyle e Scherrer-Rathje (2009); Meybodi (2009); Rahman et. al. (2010); Cudney e Elrod (2011); Gurumurthy e Kodali (2011). Esses estudos apresentam a utilização do sistema de manufatura enxuta para obter ganhos na flexibilidade dos processos, a integração entre fabricantes e fornecedores, a aplicação do mapeamento de fluxo de valor e estudos de caso que apresentam a metodologia para implantação do JIT.
Assim, observa-se que a literatura apresenta várias aplicações e modos de implantação das técnicas de manufatura enxuta. Além disso, comprova-se que o modelo desenvolvido pela Toyota, na década de 1970, não pode ser apenas copiado e implantado nas organizações. Deve haver a avaliação da cultura organizacional e a preparação das pessoas para as mudanças que a aplicação do modelo de gestão da manufatura acarretará aos envolvidos no processo: fornecedores, colaboradores e clientes.
Para tanto foram seguidas as etapas metodológicas propostas por Richardson (1999), Malhotra (2006), Gil (2010) e Miguel (2010), trabalhando-se com pesquisa qualitativa e estudo de caso.
Para melhor visualização das etapas da pesquisa, construiu-se um fluxograma, que demonstra a realização das atividades de análise, com as respectivas técnicas adotadas para a implantação do just-in-time em uma empresa fabricante de implementos agrícolas. Este modelo de condução das atividades é mostrado na Figura 2.
A coleta de dados desenvolveu-se através das técnicas de observação não estruturada e estruturada, pesquisa documental e cronoanálise. A observação não estruturada, técnica em que o observador realiza o monitoramento dos aspectos que parecem importantes, sem especificar antecipadamente os detalhes (Malhotra, 2006), foi utilizada no início da pesquisa buscando conhecer melhor o processo produtivo, a cultura, os procedimentos e as rotinas da organização. A observação estruturada, técnica em que o pesquisador define detalhadamente o que deve ser observado, registrado e medido (Malhotra, 2006), foi utilizada juntamente com o processo de cronoanálise e na aplicação do ciclo PDCA.
A pesquisa documental, técnica em que o pesquisador investiga documentos originais, que ainda não receberam tratamento analítico (Gil, 2010), foi utilizada durante todo o desenvolvimento da pesquisa, tanto para conhecer melhor o processo, normas e rotinas, bem como para auxiliar na detecção de possíveis falhas. Os principais documentos analisados foram: relatórios de produção, procedimentos operacionais, cadastros de peças, insumos e fornecedores, descrição de cargo, análise de notas fiscais recebidas e emitidas, histórico de vendas, histórico de entregas de matéria-prima dentro do prazo, histórico dos problemas e reclamações referentes a cada linha/produto.
Após a coleta e análise dos dados, utilizou-se o ciclo PDCA para identificar os problemas, propor melhorias, controlar e padronizar os novos métodos de trabalho. Nessa etapa utilizaram-se ferramentas da qualidade, tais como: fluxograma, brainstorming, diagrama de causa e efeito, folha de verificação, gráfico de Paretto e 5W2H. Dentre essas ferramentas, destaca-se o uso do brainstorming. Os participantes, após debate demonstraram sua concordância com as ideias apresentadas pelos pesquisadores na busca pela manufatura enxuta nas linhas de maior demanda da organização.
Figura 2: Metodologia de condução das atividades
4 Aplicação da manufatura enxuta nos processos de fabricação dos modelos “A” e “B”
A empresa estudada é do ramo metal-mecânico, de pequeno porte, que fabrica implementos agrícolas. Seu mercado abrange os estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Possui duas linhas de produtos, focadas em áreas distintas da agricultura. Cada linha possui modelos específicos para utilização de acordo com o porte da propriedade rural.
Esse estudo visa analisar a linha de produtos de maior demanda identificados através da análise dos relatórios de vendas dos últimos cinco anos. Esta análise delimitou o estudo em dois modelos, denominados A e B.
O modelo A foi desenvolvido para propriedades de médio e grande porte, com o objetivo de atender as funções básicas dos produtores rurais, sendo que os produtos encontrados no mercado possuem características em comum. Como diferencial foram acrescidas ao produto inovações no sistema de comando operacional e controle de pressão.
Considerando a baixa procura pelo modelo A na região onde a planta de fabricação está instalada, a organização estudada buscou identificar as causas e quais características o produto deveria apresentar para ter maior aceitação no mercado local realizando uma pesquisa de mercado. A partir desta pesquisa, a empresa percebeu uma possibilidade de aumentar suas vendas, no mercado regional, desenvolvendo o projeto de um novo produto, denominado de modelo B, adequado à realidade da região, que é caracterizada por pequenas propriedades rurais. Esse produto possui dimensões menores, tanto de altura quanto de largura e profundidade. Apesar de possuir menor autonomia durante o trabalho de campo, satisfaz às necessidades de pequenas propriedades, por possuir a mesma funcionalidade e possibilidade de instalação de todos os acessórios disponibilizados ao modelo A.
4.1 Modelo A
O processo de fabricação do modelo A é dividido em quatro etapas. Para a fabricação são utilizados noventa e três itens, provenientes de quatorze fornecedores. Os Fornecedores 1 e 2 fabricam modelos específicos para a empresa estudada. Assim, para minimizar o custo unitário das peças, é confeccionado um lote mínimo de produção de vinte e cinco peças. Essas são mantidas em estoque e suprem a demanda da empresa por quatro meses, em situação normal do mercado consumidor. Os demais fornecedores são contatados conforme a demanda da empresa, visto que são distribuidores e fabricantes de peças comuns a outras empresas do ramo.
Internamente, é lançada a programação semanal de produção para todos os processos de fabricação. Para a expedição se apresenta a listagem diária das entregas, para otimizar o transporte e a emissão das notas fiscais. Esse fluxo de informações pode ser observado na Figura 3. Dos noventa e três itens e quatorze fornecedores envolvidos no processo, a distribuição de itens fornecidos por cada processo produtivo é mostrada no Quadro 2.
Quadro 2 - Relacionamento de fornecedores e processos internos – Modelo A
Fornecedor |
Nº de itens fornecidos |
Processo que usam os itens |
1 |
1 |
Montagem 1 |
2 |
2 |
Montagem 2 |
3 |
1 |
Montagem 2 |
3 |
Montagem 3 |
|
4 |
4 |
Montagem 3 |
5 |
4 |
Montagem 3 |
6 |
1 |
Montagem 3 |
7 |
2 |
Montagem 3 |
8 |
1 |
Montagem 3 |
9 |
2 |
Montagem 3 |
10 |
7 |
Montagem 3 |
11 |
48 |
Montagem 3 |
9 |
Montagem 4 |
|
12 |
6 |
Montagem 3 |
13 |
1 |
Montagem 4 |
14 |
1 |
Montagem 4 |
No processo denominado de Montagem 1 são montados os kits de peças fornecidos pelo Fornecedor 1. Esse kit é composto por uma peça principal, em que são montadas as demais peças. Ainda, compõem esse kit, mais quatro ou seis peças, dependendo da solicitação dos clientes. No processo “Montagem 2” dois itens fornecidos pelo Fornecedor 2 e um pelo Fornecedor 3 são montados sobre a estrutura montada até o momento. O processo “Montagem 3” é o mais demorado e nele são utilizados os itens que agregam maior valor no produto, R$ 7.161,28, pois são os itens de funcionalidade do equipamento. Nessa etapa, estando o produto com sua estrutura montada, são acoplados os demais itens, os quais garantem a funcionalidade do mesmo. O processo “Montagem 4” é responsável pela colocação de itens sensíveis e de acabamento. Este macro-fluxo é apresentado na Figura 3.
Figura 3: Macro-fluxo de fabricação do Modelo A
Para cada etapa do processo são utilizados materiais que apresentam valores e pesos, como mostra o Quadro 3. Esses dados foram retirados do sistema da empresa, que relaciona os insumos e matérias-primas utilizadas em cada equipamento com as notas fiscais de entrada desses na organização.
Quadro 3 - Materiais utilizados em cada processo de fabricação do Modelo A
Processo |
kg |
% de peso |
Valor |
% de valor |
Montagem 1 |
336 |
54,05% |
R$ 4.500,00 |
31,88% |
Montagem 2 |
53,9 |
8,67% |
R$ 1.767,06 |
12,52% |
Montagem 3 |
140 |
22,52% |
R$ 7.161,28 |
50,74% |
Montagem 4 |
91,8 |
14,77% |
R$ 685,51 |
4,86% |
Total |
621,7 |
100,00% |
R$ 14.113,85 |
100,00% |
Assim, avaliando os dados de valor de peças utilizadas na montagem, construiu-se o diagrama de Paretto para priorizar as ações de melhoria na aquisição desses itens. Esse gráfico para o Modelo A é apresentado na Figura 4.
Figura 4: Paretto dos custos de aquisição de materiais para fabricação do Modelo A
Observa-se pela Figura 4 que os maiores custos de aquisição estão relacionados aos processos de montagem 1 e 3. Além de apresentarem custos altos, principalmente o fornecedor da Montagem 1 apresentava problemas, apesar de todos os investimentos realizados pela empresa estudada para aquisição de gabaritos para facilitar o processo do fornecedor.
4.1.1 Aplicação da manufatura enxuta no Modelo A
Na Montagem 1 ocorriam muitos problemas de alinhamento dos produtos adquiridos. Isso causava retrabalho, onde eram necessários serviços de corte de peças, alinhamento, solda e retoque da pintura. Com isso, a qualidade do acabamento ficava prejudicada e havia um consumo de tempo não previsto na fabricação do produto. Essa perda com problemas de qualidade do fornecedor estava aumentando o tempo de passagem do produto pelo processo “Montagem 1” em uma hora. Além desse problema, a peça principal fornecida pelo Fornecedor 1 não estava sendo fabricada com a especificação correta de furações. Esse problema fazia com que um dos itens fornecidos pelo Fornecedor 3 não pudesse ser montado sem que as furações fossem refeitas. Isso demandava dez minutos de trabalho do montador no processo “Montagem 2”. Para solucionar esses problemas foram alterados os projetos e confeccionados gabaritos para a produção das peças. Todos esses investimentos foram realizados pela empresa estudada, com a finalidade de agilizar seu processo, sem a necessidade de operação de retrabalho, além de manter o padrão de qualidade planejado.
Na etapa de Montagem 2, os problemas encontrados eram causados pela montagem dos kits de peças no processo anterior e pelos problemas de qualidade do Fornecedor 1. Assim, o tempo estimado era extrapolado.
Já na Montagem 3 as maiores perdas estavam relacionadas à ergonomia, pois para montar as peças, em sua maioria de pequeno porte, os montadores deviam abaixar-se e/ou deitar-se sob o equipamento. Nessas posições, o rendimento estava abaixo do estimado, elevando o tempo de passagem pelo processo. Para eliminar esse problema foram construídos gabaritos de montagem com altura de trabalho regulável, que podem girar o produto em 360º, agilizando a montagem e eliminando os problemas de ergonomia. Além dessas perdas, também se identificou retrabalho na montagem 3. Nesta etapa os trabalhadores deveriam fazer marcações, uma a uma, das distâncias onde os itens do Fornecedor 4 deveriam ser furados. O tempo utilizado para realizar as trinta e seis marcações necessárias; era, em média, quinze minutos. Esse tempo era elevado para o nível de produção necessário. Com a construção do gabarito esse tempo foi reduzido para o tempo estimado. Também nesse processo, o montador não utilizava recursos auxiliares, como parafusadeiras pneumáticas com controle de torque. O uso dessa ferramenta aumentou a produtividade e considerando que são utilizados 335 parafusos no produto, o tempo de montagem reduzia em uma hora.
O processo de Montagem 4 não apresentava perdas. No entanto, as mesmas poderiam ocorrer em função de etapas mal realizadas nos processos anteriores e seriam detectadas no momento do teste de funcionalidade do produto.
A partir da identificação desses problemas, o fluxo de materiais foi alterado e os problemas de qualidade de fornecimento foram minimizados. Para melhorar o fluxo de produção foi criado o processo de pré-montagem. Esse processo ficou responsável pelas marcações das distâncias que guiam a instalação dos trinta e seis componentes a serem montados no setor de Montagem 3. Com isso, o kit de peças fornecido para o processo Montagem 1, passou a ser entregue na pré-montagem. Com isso se eliminou o problema ergonômico, tanto da “Montagem 2” como da “Montagem 3”. Foram capacitados os montadores para que utilizassem o sistema de aperto dos elementos de fixação através das parafusadeiras pneumáticas, o que agilizou o processo de montagem.
Assim, o fluxo de materiais passou a ser iniciado pelo setor de pré-montagem, seguindo para a Montagem 1, que passou a realizar as atividades antes realizadas na segunda etapa de montagem. A montagem dos kits, antes realizada na Montagem 1, passou a ser realizada na Montagem 3, com todos os componentes já instalados sobre as peças maiores, o que agilizou o processo, sendo somente necessária a montagem sobre a peça principal. Para resolver os problemas de fornecimento foram realizadas reuniões com os fornecedores e evidenciados os problemas através de relatórios de recebimento de materiais, com registros fotográficos dos problemas encontrados e a solicitação formal das alterações nos lotes a serem entregues posteriormente.
Com as mudanças no fluxo e a minimização dos problemas externos, houve uma redução no tempo de fabricação dos implementos em 27%. Esse tempo representa um ganho em competitividade para a empresa, pois pode ser repassado ao cliente final de duas maneiras, como redução no tempo de mão-de-obra a ser contabilizado, reduzindo seu custo de fabricação; ou como flexibilização da produção para a montagem de outros modelos. O tempo total de mão-de-obra utilizada para a fabricação do Modelo A somou 52,5 horas. Para determinar o custo da mão de obra por processo, tomou-se o valor da folha de pagamento dos setores, acrescidos dos encargos legais, como depósito de Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, férias, décimo terceiro salário e benefícios oferecidos pela empresa. Esse valor total foi dividido pelo número de horas disponíveis para a fabricação do Modelo A. Em seguida, multiplicou-se esse valor pelo tempo necessário para a fabricação em cada processo, como mostra o Quadro 4.
Quadro 4 - Tempo e custo de fabricação do Modelo A por processo
Processo |
Custo hora da mão de obra |
Horas utilizadas |
Custo da atividade |
Montagem 1 |
R$ 9,20 |
10,5 |
R$ 96,58 |
Montagem 2 |
R$ 9,20 |
6,5 |
R$ 59,79 |
Montagem 3 |
R$ 9,20 |
33,7 |
R$ 309,97 |
Montagem 4 + testes |
R$ 7,57 |
1,8 |
R$ 13,63 |
Total |
R$ 479,97 |
||
Com a redução do tempo de mão-de-obra de fabricação, também se reduziu o valor dos rateios dos custos diretos, indiretos e de depreciação dos equipamentos da empresa. Esses dados são apresentados no Quadro 5. Considerando um total de mão-de-obra disponível para a produção desse produto como 993 horas mensais, o valor total dos custos de fabricação foi calculado a partir da Equação 1.
|
(1) |
Quadro 5 - Outros custos de fabricação do Modelo A
Item |
Total |
Valor por hora trabalhada |
Horas trabalhadas |
Valor total |
Custo fixo |
R$ 9.926,37 |
R$ 10,00 |
52,5 |
R$ 524,81 |
Custo variável |
R$ 11.294,23 |
R$ 11,37 |
52,5 |
R$ 597,13 |
Depreciação |
R$ 744,17 |
R$ 0,75 |
52,5 |
R$ 39,34 |
Outros custos do Modelo A |
R$ 1.161,28 |
|||
Com a melhoria dos processos e a redução do tempo de fabricação, além da eliminação dos problemas causados pelos fornecedores, o Modelo A passou a ser mais competitivo em relação a seus concorrentes e teve um acréscimo de vendas de 42%, comparado-se o ano de 2011 em relação ao ano de 2010.
4.2 Modelo B
Esse modelo foi desenvolvido para aumentar a participação da empresa nas vendas de implementos agrícolas pré-plantio de lavouras, na região onde está instalada sua fábrica. O Modelo B possui menor porte, ideal para pequenos produtores rurais. Apesar de ser menor, possui as mesmas funcionalidades do Modelo A. Para a fabricação desse modelo, são utilizados dois setores da empresa que haviam ficado com ociosidade de produção após a empresa passar a atuar como montadora, principalmente dos produtos do Modelo A.
Para a fabricação do Modelo B são utilizados 71 itens, adquiridos de quatorze fornecedores, alguns comuns ao Modelo A. A participação dos fornecedores no processo produtivo é mostrada no Quadro 6.
Quadro 6 - Relacionamento de fornecedores e processos internos – Modelo B
Fornecedor |
Nº de itens fornecidos |
Processo que utiliza o item |
1 |
1 |
Montagem 1 |
2 |
1 |
Estamparia |
3 |
1 |
Montagem 2 |
4 |
4 |
Montagem 2 |
3 |
Montagem 4 |
|
5 |
2 |
Montagem 3 |
6 |
2 |
Montagem 4 |
7 |
3 |
Pintura |
42 |
Montagem 3 |
|
8 |
1 |
Montagem 4 |
9 |
1 |
Montagem 4 |
10 |
5 |
Montagem 3 |
11 |
1 |
Montagem 2 |
12 |
1 |
Montagem 3 |
13 |
1 |
Montagem 3 |
14 |
1 |
Montagem 3 |
A busca pela competitividade fez com que a empresa passasse a utilizar os setores de estamparia e de pintura, que estavam subutilizados. Além disso, o estoque para esse produto é menor do que para o Modelo A, visto que a negociação com os Fornecedores 1, 2 e 3 reduziu o tamanho de lotes mínimos para a aquisição desses materiais. Do Fornecedor 2 é adquirido o aço utilizado na fabricação.
Os Fornecedores 1 e 3 fornecem produtos desenvolvidos de acordo com o projeto do Modelo B. Para reduzir o volume de peças adquiridas, sem aumento no custo unitário, o estoque passou a ser mantido no fornecedor e o custo de produção faturado para a empresa, de acordo com a necessidade de atendimento à demanda de vendas.
A utilização desses itens é dividida entre os processos de estamparia, pintura e montagem 1, 2, 3 e 4. Na estamparia são confeccionadas as peças metálicas que serão utilizadas nas quatro etapas de montagem. Após a conformação dessas peças, segue a aplicação de produtos anti-corrosão e pintura na cor padrão da empresa, ou de acordo com solicitação do cliente para pedidos especiais.
No processo de Montagem 1, as peças recebidas da pintura são montadas sobre a peça recebida do Fornecedor 1. Após, o produto passa ao processo Montagem 2, onde são montados os sistemas de reservatórios e alimentação. No processo 3 são realizadas todas as montagens relacionadas ao comando e à funcionalidade do produto. Por fim, na Montagem 4 são realizados o acabamento e o teste final de funcionamento do produto, com a colocação dos adesivos de identificação, de segurança, de utilização e de aprovação nos testes, além dos fechamentos do produto.
Apesar de esse fluxo apresentar um maior número de etapas de fabricação, o tempo de montagem é menor, se comparado ao Modelo A. Isso pode ser atribuído ao menor número de itens a serem montados e pelo tamanho menor das peças, o que facilita o deslocamento e o manuseio das mesmas. Esse fluxo pode ser observado na Figura 5.
Distribuindo o peso e o valor das matérias-primas e dos insumos utilizados em cada processo de fabricação do Modelo B, chega-se aos valores, apresentados no Quadro 7.
Quadro 7 - Materiais utilizados em cada processo de fabricação do Modelo A
Processo |
kg |
% de peso |
Valor |
% de valor |
Estamparia |
67,76 |
37,67% |
R$ 241,12 |
4,72% |
Pintura |
5 |
2,78% |
R$ 315,00 |
6,16% |
Montagem 1 |
60,07 |
33,40% |
R$ 1.653,14 |
32,34% |
Montagem 2 |
17,25 |
9,59% |
R$ 544,03 |
10,64% |
Montagem 3 |
24,41 |
13,57% |
R$ 2.019,87 |
39,52% |
Montagem 4 + testes |
5,37 |
2,99% |
R$ 338,35 |
6,62% |
Total |
179,86 |
100,00% |
R$ 5.111,51 |
100,00% |
Construindo-se o gráfico de Paretto para o Modelo B, obtém-se a Figura 6.
Figura 6: Paretto dos custos de aquisição de materiais para fabricação do Modelo B
Figura 5: Macro-fluxo de fabricação do Modelo B
Observa-se pela Figura 6 que os maiores custos de aquisição estão relacionados aos processos de montagem 3 e 1 respectivamente. Isso ocorre porque são esses processos que determinam as características de funcionalidade e de estrutura do produto.
4.2.1 Aplicação da manufatura enxuta no Modelo B
Os maiores problemas em relação ao tempo de fabricação no setor de Estamparia estavam relacionados à furação das peças, as quais necessitavam de duas ou três operações para que ficassem nas medidas necessárias para as montagens seguintes. Com a aquisição de um novo equipamento, com sistema múltiplo de furação, esse problema foi resolvido e o tempo de furação das peças foi reduzido em 35 minutos, ou 52% do tempo inicial. Na Pintura, os problemas estavam relacionados ao tempo de secagem das peças que foi reduzido com a instalação de refletores.
No setor de Montagem 1, como ocorria no Modelo A, as especificações de projeto não estavam sendo atendidas pelo fornecedor. Com a mudança desse projeto, adequando-o às capacidades do fornecedor e com duas modificações realizadas no projeto inicial reduziu-se o tempo dessa operação em 1,5 horas. Também ocorreu a redução de treze componentes de fixação.
Os problemas inicialmente encontrados durante a Montagem 2 foram eliminados com as ações tomadas para melhorar o processo de Montagem 1. Assim, o tempo de processamento nessa etapa foi reduzido em 15 minutos.
Na Montagem 3 foi reduzido o tempo em função da alteração do projeto, o que reduziu a instalação de treze componentes, se comparados com o projeto inicial. Com isso o tempo reduziu em dez minutos.
Da mesma forma como no Modelo A, a Montagem 4 não apresentava perdas. No acabamento não ocorriam problemas, porém os mesmos poderiam vir a aparecer na etapa de teste de funcionamento.
Com as melhorias implantadas nesse modelo, o tempo de ciclo desse produto foi reduzido em 2,5 horas. Com isso houve um aumento da produtividade e, consequentemente, melhores condições para atender a demanda. Essa demanda cresceu com a inclusão do Modelo B na linha de produtos da empresa, sendo que o mesmo representa aproximadamente 50% da produção da empresa.
Com o auxílio da Equação 2, determinou-se o custo da mão de obra de cada processo e do custo total para a fabricação do Modelo B. Esses dados são mostrados no Quadro 8.
|
(2) |
Quadro 8 - Tempo e custo de fabricação do Modelo B por processo
Processo |
Custo hora da mão de obra |
Horas utilizadas |
Custo da atividade |
Estamparia |
R$ 11,07 |
3,5 |
R$ 38,73 |
Pintura |
R$ 11,07 |
6 |
R$ 66,39 |
Montagem 1 |
R$ 9,20 |
2,5 |
R$ 23,00 |
Montagem 2 |
R$ 9,20 |
6,3 |
R$ 57,95 |
Montagem 3 |
R$ 9,20 |
12,7 |
R$ 116,81 |
Montagem 4 + testes |
R$ 7,57 |
0,5 |
R$ 3,79 |
Total |
R$ 306,66 |
||
Observa-se que, mesmo realizando mais atividades na própria empresa, devido a peculiaridades do projeto do produto e por esse ser de menor porte, o Modelo B utiliza menor tempo de mão de obra e em conseqüência possui menor custo, se comparado ao Modelo A.
Analogamente ao cálculo dos outros custos realizados para o Modelo A, foi realizado o cálculo para o Modelo B, seguindo as mesmas métricas de determinação dos custos fixos, variáveis e de depreciação. Para tanto foi utilizada a Equação (1), sendo que os valores encontrados são mostrados no Quadro 9.
Quadro 9 - Outros custos de fabricação do Modelo B
Item |
Total |
Valor por hora trabalhada |
Horas trabalhadas |
Valor total |
Custo fixo |
R$ 9.926,37 |
R$ 10,00 |
31,5 |
R$ 314,88 |
Custo variável |
R$ 11.294,23 |
R$ 11,37 |
31,5 |
R$ 358,28 |
Depreciação |
R$ 744,17 |
R$ 0,75 |
31,5 |
R$ 23,61 |
Outros custos do Modelo B |
R$ 696,77 |
|||
Proporcionalmente à redução do tempo de fabricação em relação ao Modelo A, o Modelo B possui outros custos menores. Isso faz com que esse modelo seja bastante competitivo, alcançando volumes de venda superiores ao Modelo A, em termos de quantidade de produtos fabricados.
5. Considerações finais
A elaboração do mapeamento de fluxo de valor é fundamental para que as organizações definam suas ações internas e externas. Para que haja um aumento da competitividade, entre os vários fatores que devem ser avaliados, ressaltam-se os valores agregados e não-agregados em cada etapa do processo produtivo. Com essas ações, pode-se concluir que este artigo contribuiu para a empresa identificar as melhorias necessárias tanto em seus produtos, nos processos e nas relações com os fornecedores. Dessa forma, conseguiu-se reduzir os tempos de fabricação dos Modelos A e B, fazendo com que a empresa pudesse repassar esse ganho para os clientes, através da redução do preço de venda, mas mantendo sua margem de lucro.
Percebe-se, com esse estudo de caso que a aplicação da manufatura enxuta pode ser utilizada com sucesso, mesmo por empresas de pequeno porte, como a empresa estudada nesse trabalho. A utilização da técnica de manufatura enxuta, aliada aos estudos para conhecimento da cultura e processo da empresa facilitou a aplicação da técnica e obtenção de resultados positivos, durante a implantação no processo produtivo. Além disso, a análise criteriosa dos dados de aquisição, produção e perdas pode ser considerada de extrema importância para que empresas de todos os portes tornem-se mais competitivas. Assim, considera-se fundamental proceder uma análise de dados de todos os setores, visto que a adoção da filosofia de manufatura enxuta e de fluxo de valor apresentadas valem para todos os setores das organizações.
Com isso, conclui-se que a aplicação da manufatura enxuta trouxe os resultados esperados inicialmente e auxiliou a empresa a melhorar sua competitividade no mercado. Por isso, recomenda-se a aplicação da metodologia utilizada nesse estudo para as demais linhas de produtos da empresa e considera-se que essa mesma metodologia possa ser aplicada a empresas de outros ramos de negócios.
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