1. Introdução
É de conhecimento geral, que o esporte no Brasil, mais especificamente o futebol, obtém melhores resultados dentro do que fora das competições. De igual forma, pode-se afirmar que grande parte dos clubes futebolísticos brasileiros encontram-se em uma situação financeira precária, possuindo um histórico de endividamento significativo. Isto pode-se dever, entre outras coisas, ao cenário que domina a modalidade há alguns anos no país, como desorganização, instabilidade, falta de planejamento, entre outros. De igual forma, percebe-se que um dos principais fatores que colaboram para esta realidade é o próprio amadorismo, por parte dos dirigentes, na forma de administrar e gerir as entidades futebolísticas. Falta de qualificação e comprometimento, sobreposições de funções, além de conhecimentos e processos não institucionalizados, fazem parte desta realidade. Segundo Klein in Cobra (2008, p. 216): “Com estrutura e legislação envelhecidas, administrações amadoras e ao sabor dos diversos ventos políticos, o esporte no Brasil está deveras distante da realidade dos países mais avançados nessa área”.
Neste contexto, a aprendizagem organizacional assume uma importância significativa, visto a possibilidade de um fluxo eficiente de trabalho e ações dentro dos objetivos e metas da organização esportiva.
No início da década de 90, a multinacional italiana Empresa Alimentícia Parmalat inicia um trabalho de investimento no futebol brasileiro junto ao Esporte Clube Juventude da cidade de Caxias do Sul - RS, através de um modelo de co-gestão. Como resultado, a empresa obteve conquistas significativas de mercado, possibilitando, ainda, inúmeros títulos nacionais e internacionais ao clube caxiense.
Contudo, pode-se afirmar que um dos fatores de sucesso deste processo caracterizou-se, também, pela transmissão, de forma inédita, de conhecimento por parte da empresa investidora ao seu patrocinado, ocasionando, em última instância, uma aprendizagem organizacional por parte do clube.
O presente artigo tem como objetivo analisar a aprendizagem organizacional ocorrida na co-gestão Empresa Alimentícia Parmalat e Esporte Clube Juventude, a partir do modelo framework (4I) de Crossan et. al. (1999). Assim, a partir de entrevistas junto aos profissionais responsáveis pelo referido processo, bem como revisão bibliográfica, e observação não-participante, verificou-se o desenvolvimento da aprendizagem organizacional no que tange os estágios de intuição, interpretação, integração e institucionalização na referida parceria.
Tendo em vista que o Brasil sediará, entre os anos de 2013 e 2016, os maiores eventos esportivos em nível mundial como Copa das Confederações, Copa do Mundo FIFA e os Jogos Olímpicos e Para-Olímpicos, o esporte brasileiro apresenta-se com grande potencial de oportunidades e investimentos. Analisar casos de sucesso nesta indústria, os quais segundo Cardia (2004), são extremamente excassos no país, pode contribuir para os desenvolvimento de eficientes estratégias por parte das organiações envolvidas no processo.
2. A co-gestão como equilíbrio de poderes nas organizações
No início do século XX, com o crescente desenvolvimento industrial, as organizações iniciaram a busca por novas técnicas gerenciais, objetivando atingir maiores índices de produção. De acordo com Caballero, Carvalho (1998), nesta época, a preocupação em relação aos recursos humanos assumiu proporções significativas dentro da empresa, visto a procura por um comprometimento maior dos empregados com as metas estabelecidas pela organização. Por outro lado, percebeu-se o desejo dos empregados em uma participação mais efetiva nas decisões das empresas, negociando, assim, seus direitos e deveres.
Neste contexto, surge a co-gestão como uma técnica capaz de atender tanto as necessidades das organizações empresariais, quanto as de seus empregados. A co-gestão desenvolveu-se rapidamente em quase todos os países da Europa, mas foi na República Federal da Alemanha que se percebeu um maior desenvolvimento dessa técnica gerencial.
Para Niedenhoff (1991), não existe uma definição amplamente aceita do termo. Muitas vezes, é usado com sentidos diferentes, e, não raro, com traços ideológicos implícitos.
De acordo com Tragtenberg (1989, p.42), a co-gestão: “É entendida oficialmente como o equilíbrio de poderes, tendo em vista o bom funcionamento da empresa”.
No sentido mais literal, co-gestão significa que o empregador apenas pode implantar medidas dentro da empresa, quando os representantes dos empregados estiverem de acordo. Na verdade, a co-gestão comporta a co-decisão (as duas partes têm o mesmo direito), assim como participação, isto é, direitos de ambas as partes nos lucros, no aumento de patrimônio, entre outros.
Para Caballero, Carvalho (1998), a co-gestão deve ser diferenciada da cooperação, pois esta técnica consiste somente em pedir uma determinada explicação, aconselhamento ou opinião aos empregados ou seus representantes, quando diante da implantação de medidas específicas.
Segundo Niedenhoff (1991), inclui-se na co-gestão direitos escalonados como acesso a elementos informativos e documentos (como planos, por exemplo), ser ouvido, debater, se aperfeiçoar no aprendizado, fiscalizar, consultar, apresentar sugestões, bem como reclamar. De igual forma, tem-se ainda direitos de aprovação, contestação e veto.
Para se alcançar os resultados esperados com a co-gestão, é preciso que as partes envolvidas estejam de comum acordo com a aplicação desse processo. Essa predisposição deve dar-se tanto em nível de empregadores quanto de empregados, além da existência de uma estrutura favorável a sua implantação.
A co-gestão, apesar de ter sido criada com o objetivo básico de integrar empregadores e empregados para o alcance das metas das organizações, com o decorrer do tempo, passou a ser desenvolvida em outros segmentos e com outras funções. Recentemente, um dos setores que optaram, ainda que timidamente, pela aplicação dessa técnica, foi a área esportiva (Caballero, Carvalho, 1998).
A importância da técnica co-gestão no esporte reside no fato de que, praticamente nenhuma decisão do processo que envolve um determinado investimento (patrocínio, apoio, foenecimento, licenciamento, entre outros) seja tomada de forma isolada, mas sim, em conjunto, obedecendo às metas pré-estabelecidas para o alcance dos objetivos propostos.
Para a empresa que investe no esporte como estratégia promocional e/ou mercadológica, a implantação da co-gestão esportiva apresenta-se fundamental, visto a oportunidade de participar ativamente, e de forma integrada, das decisões a serem tomadas no processo.
Nas organizações ligadas ao esporte, isto é, clubes, equipes, atletas, federações e confederações, entre outros, a importância da implantação desta técnica reside no fato de poder interagir de maneira mais próxima com os investidores, adquirindo know-how significativo, e colaborando, de forma decisiva, para a conquista dos objetivos de seu co-gestor.
3. Aprendizagem Organizacional
Competividade, atualmente, é uma busca constante das organizações. Para isto, é imprescindível, entre outras coisas, processos ágeis e eficientes, acompanhando as mais variadas tendências do mercado. De acordo com Bontis et. al. (2002, p. 437): “A intensa concorrência global tem resultado em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e imprevisível, onde os mercados podem transformar-se quase que instantaneamente”.
Neste cenário, o conhecimento apresenta-se, cada vez mais, como uma vantagem competitiva. É possível afirmar que o conhecimento é consequência de um processo de aprendizagem organizacional pois, segundo Crossan et. al. (1999, p. 522): “Esta pode ser concebida como principal meio de obter a renovação estratégica de uma empresa”.
No entanto, que para a renovação ser estratégica, é necessário entender que esta deve dar-se em toda a empresa, e não apenas no individuo ou grupo. Deve-se reconhecer, que a organização opera em um sistema aberto, em vez de um foco exclusivamente interno (Crossan et. al., idem).
Os mesmos autores explicam que a aprendizagem organizacional se desenvolve no modelo dos 4I, isto é, intuição, interpretação, integração e institucionalização, sendo nos planos individual, grupal e organizacional.
A intuição é o início do processo de aprendizagem. Nesta, estão envolvidos percepção de similares e diferenças, requerendo exeriências e reconhecendo padrões do passado. Tem como característica ser espontâneo e tático. (Rodrigues, Marques, 2007). É possível afirmar que a intuição é um processo exclusivamente individual, com o reconhecimento do padrão subconciente. Este (subconciente), é fundamental para a compreensão de como as pessoas vêm para discernir e compreender algo novo, para a qual não havia nenhuma explicação (Crossan et. al. 1999).
No que diz respeito ao segundo I, isto é, interpretação, a sua base consiste em explicar, por meio de palavras, ao mesmo individuo (auto-explicação), bem como junto ao grupo. Aqui apresentam-se os mapas cognitivos, proporcionando a oportunidade de visualizar e agir de uma forma diversa do padrão estabelecido. Deve-se levar em consideração, neste caso específico, a qualidade na informação. É um processo individual, possível de ocorrer em grupo. Para os autores, interpretar é uma atividade social que cria e aprimora a linguagem comum, clarifica as imagens e cria um sentido compartilhado e compreensão.
É na integração, terceiro I, que se dá a ligação dos planos grupal e organizacional. Implica o compartilhamento da compreensão e da ação coordenada pelos membros de um grupo. O foco é na ação coletiva e, principalmente, no diálogo (Rodrigues, Marques, 2007). Neste caso, o processo do diálogo, tenta transmitir tanto a mensagem como uma profundidade média interligada (Crossan et. al. 1999).
A institucionalização, ou seja, o quarto e último I, é o processo de assegurar que as ações rotinizadas ocorram. Existe a definição das tarefas, ações são especificadas e os mecanismos organizacionais são postos em prática para garantir que determinadas ações ocorram (Crossan, Berdrow, 2003). O objetivo, neste caso, é a retenção do aprendizado dos indivíduos e dos grupos, em detrimento do simples aprendizado individual ou grupal. Procura-se, assim, quando da saída das pessoas da organização, que estas não levem consigo tudo o que aprenderam. A meta, então, é embutir o aprendizado das pessoas e dos grupos em sistemas, estruturas, procedimentos e estratégias (Rodrigues, Marques, 2007).
O aprendizado organizacional é caracterizado como um processo dinâmico, desenvolvido ao longo do tempo em diferentes níveis. Pode dar-se nois sentidos, isto é, do indivíduo para a organização e da organização para o indivíduo. De igual forma, é simultâneo, visto que ao mesmo tempo em que as pessoas assimilam novas idéias e ações, as transferindo para os grupos e a organização (institucionalização), este know how, em contrapartida, segue em direção aos grupos e aos indivíduos novamente. Assim, quando as pessoas transferem para os grupos e a organização, é possivel afirmar que são envolvidos os processos de interpretação e integração, neste caso denominado feed forward. Quando o conhecimento já aprendido pela organização e, consequentemente institucionalizado, vai de encontro aos grupos e indivíduos, percebe-se o envolvimento de institucionalização e intuição, denominado feedback. (Rodrigues, Marques, idem).
Por fim, é possível perceber que para uma organização aprender, deve-se levar em conta os processos de transmissão de conhecimento constante entre indivíduos, grupos e organização nesta ordem, ou diretamente contrária.
4. A co-gestão Empresa Alimentícia Parmalat e Esporte Clube Juventude
A utilização do esporte como estratégia promocional acompanhou a Empresa Alimentícia Parmalat desde sua fundação, no ano de 1962, na cidade de Parma, na Reggio-Emília, Itália. Fórmula-1, ski, beisebol, voleibol, futebol, foram algumas das modalidade de investimento por parte da multinacional.
Segundo o executivo da multinacional Barili (1995), o objetivo desta estratégia caracterizou-se por tentar posicionar o principal produto de empresa, isto é, o leite, com a qualidade de vida representada pelo esporte.
Apesar de estar presente no mercado brasileiro desde o final da década de 70, é no ano de 1989, que a empresa inicia um significativo investimento para conquista do mercado nacional no segmento laticínio. E, a partir de um processo de expansão de suas operações de produção, a multinacional italiana adquire, no ano de 1992, o maior laticínio do Estado do Rio Grande do Sul, isto é, a Lacesa. Procurando amenizar o impacto de sua entrada em um mercado com grandes barreiras culturais, a Empresa Alimentícia Parmalat inicia um de investimento no esporte através de uma parceria junto ao clube de futebol profissional da região, isto é, o Esporte Clube Juventude, da cidade de Caxias do Sul. Para administrar este investimento, a estratégia escolhida foi a co-gestão.
Durante o período do referido contrato, isto é, de 1993 a 2000, tanto a multinacional italiana quanto o clube caxiense obtiveram resultados extremamente significativos.
De acordo com Eduardo Andrade, Gerente de Produto de Leite da Empresa Alimentícia Parmalat, em entrevista pessoal, afirmou que, a partir do desenvolvimento da co-gestão, pesquisas apontaram que a empresa começou a ser vista como sendo de alta qualidade, moderna, jovem e inovadora. De igual forma, segundo José Carlos Brunoro, Diretor de Esportes da Holding Parmalat, em entrevista ao autor do trabalho, afirmou que a co-gestão proporcionou um retorno de U$ 1,00 investido para U$ 4,00 de visibilidade (mídia espontânea).
No que fiz respeito ao faturamento da empresa, pode-se perceber um aumento significativo da Empresa Alimentícia Parmalat durante o período que compreendeu seu investimento no esporte. Segundo Serra (2008), no início da expansão de seus negócios e, consequentemente o planejamento do desenvolvimento da estratégia de investimento no esporte, o faturamento da empresa era de 34 milhões de reais. Em 2000, ano do término do contrato, e após 7 anos da implantação do processo, o faturamento da Empresa Alimentícia Parmalat alcançou 1,9 bilhões de reais. Sabe-se, no entanto, que não pode-se creditar o sucesso da empresa única e exclusivamente ao seu investimento no esporte. Isto seria contradizer a teoria mercadológica. No entanto, pode-se afirmar que o esporte contribuiu, e muito, para uma maior promoção institucional da organização.
Já para o Esporte Clube Juventude, os resultados da co-gestão apresentaram-se extremamente vantajosos. Durante a vigência do contrato, foram mais de 5 títulos, entre estaduais, nacionais e até mesmo internacionais (Campeonato do Estado do Rio Grande do Sul, Copa Parmalat, Campeonato Brasileiro da Série “B”, Copa do Brasil, entre outros).
No entanto, apesar de receber uma verba significativa de patrocínio, aliado a locação de jogadores de alto nível, não era apenas quando tratava-se de aspectos financeiros que o Esporte Clube Juventude podia usufruir das vantagens da parceria junto à Empresa Alimentícia Parmalat. Quando o clube planejava uma nova estratégia, independentemente da área (estrutural, mercadológica, ggestão de recursos humanos, financeira, etc), este poderia solicitar uma assessoria aos profissionais da multinacional. Ou seja, a empresa além dos compromissos financeiros e técnicos, ficou comprometida em auxiliar o clube na transmissão de know how na área de gestão e processos administrativos, informações de mercado, técnicas de negociação, entre outros. Pode-se afirmar, ser este um dos pontos primordiais para o sucesso da referida parceria.
5 O framework dos 4I no processo de co-gestão entre a Empresa Alimentícia Parmalat e o Esporte Clube Juventude
No que diz respeito à aprendizagem organizacional por parte do Esporte Clube Juventude, a partir do processo de co-gestão junto à Empresa Alimentícia Parmalat, foi possível observar o framework dos 4I, isto é, intuição, interpretação, integração e institucionalização nos planos individual, grupal e organizacional.
5.1 Intuição: os primeiros contatos para a co-gestão
A intuição, a qual caracteriza-se por requerer experiência, ser espontâneo e tático, foi determinante para o início do processo de co-gestão. Isto pode ser percebido junto aos profissionais do Esporte Clube Juventude bem como da Empresa Alimentícia Parmalat.
Segundo Michelin (1994), os primeiros passos para a implantação da co-gestão deram-se no mês de setembro de 1992. Celso Empinotti, então Vice-Presidente Administrativo-Financeiro do clube, encontrou-se por acaso com Adílio Di Domenico, representante da Empresa Alimentícia Parmalat, para a Região Sul do Brasil. Deste encontro, surgiu a idéia de uma possível parceria de sucesso. Celso Empinotti, por iniciativa e idéia própria, demonstrou a intenção de iniciar um processo de parceria junto à multinacional italiana.
De igual forma, a escolha, por parte da Empresa Alimentícia Parmalat, do Esporte Clube Juventude para desenvolver seu processo de co-gestão no sul do país, partiu da figura de seu dirigente máximo na área esportiva, isto é, José Carlos Brunoro.
Na época, o Diretor de Esportes de Holding Parmalat, e responsável pela escolha do co-gestor, em entrevista pessoal, explicou a não escolha dos principais clubes futebolísticos do Estado do Rio Grande do Sul, isto é, Grêmio Futebol Porto-Alegrense e Esporte Clube Internacional para iniciar uma parceria: “Nós nunca havíamos trabalhado com torcidas polarizadas. No Rio Grande do Sul, percebíamos que as pessoas ou torciam para o Grêmio ou torciam para o Internacional. Então sentimos que poderia haver um problema”.
Assim, e apesar de existir outros clubes futebolísticos no estado, o dirigente José Carlos Brunoro optou pelo Esporte Clube Juventude, descrevendo o fato assim em Caballero, Carvalho (1998, p.38): “Através de visitas ao clube, senti que havia uma boa estrutura, uma diretoria aberta a nova idéias, além do nome que poderiamos desfrutar, ou seja, Juventude-Parmalat. Não teria nome melhor em termos de marketing”.
De acordo com Michelin (1994), apesar de não haver ocorrido análises minuciosas tanto por parte dos diretores da multinacional, quanto por parte do clube da cidade de Caxias do Sul, já existia uma pré-disposição para a parceria.
Isto pode-se dever ao know how e conhecimentos prévios (memória) da empresa no que diz respeito ao investimento no esporte, somado a experiência e intuição, de sua figura máxima no esporte no Brasil, Jose Carlos Brunoro. De igual forma, as vantagens percebidas pelos dirigentes do clube caxiense, a partir da co-gestão iniciada um ano antes entre a Empresa Alimentícia Parmalat e o clube de futebol profissional Sociedade Esportiva Palmeiras, da cidade de São Paulo, foi um fator determinante para o interesse do Esporte Clube Juventude no processo.
Desta forma, mês de maio de 1993, é firmado o contrato de co-gestão entre a Empresa Alimentícia Parmalat e o Esporte Clube Juventude.
5.2 Interpretação: análise do co-gestor
A implantação da co-gestão esportiva entre o Esporte Clube Juventude e a Empresa Alimentícia Parmalat obedeceu determinadas etapas dentro de um planejamento estratégico de três anos.
Primeiramente, houve um diagnóstico da situação do clube. Era necessário conhecer a realidade que envolvia o parceiro (pontos fortes e pontos fracos).
Assim, foi enviado, à Empresa Alimentícia Parmalat, por parte dos dirigentes do clube, um dossiê completo sobre o Esporte Clube Juventude, desde o seu patrimônio, estrutura organizacional, quadro funcional, entre outros aspectos.
De igual forma, o Esporte Clube Juventude aproveitou este momento para conhecer as características e possíveis procedimentos da empresa em relação à sua participação no processo de co-gestão. Este trabalho foi realizado pelos diretores do clube.
Segundo Caballero, Carvalho (1998), a análise iniciou na primeira quinzena de julho e estendeu-se por praticamente todo o segundo semestre de 1993. Nesta primeira avaliação, a empresa teve condições de detectar alguns processos que poderiam influenciar diretamente nos resultados obtidos pela co-gestão. Procurou adaptá-los de modo que pudessem satisfazer as necessidades de ambas as partes. José Carlos Brunoro, Diretor de Esportes de Holding Parmalat, assumiu, durante três meses, já com a aprovação da diretoria do clube caxiense, a administração de esportes do Esporte Clube Juventude.
O interesse em detectar os prováveis problemas neste processo partiu também do próprio clube. Assim, no início de agosto de 1993, começa a trabalhar no Esporte Clube Juventude o Ex-Coordenador Geral da Câmara de Indústria de Caxias do Sul, Alvino Brugalli, com o objetivo de realizar uma auditoria completa do clube, analisando as três principais áreas do clube, isto é, a pessoal, financeira e patrimonial.
Alvino Brugalli, em entrevista pessoal, explica o objetivo do trabalho: “Fui contratado pelo clube para apresentar para a Parmalat a situação real do clube”.
Segundo Caballero, Carvalho (1998), em um trabalho estipulado para um período de seis meses, foram levantados mais de 23 relatórios referentes as áreas contatadas. Estes foram enviados tanto para a diretoria do clube quanto para a diretoria da empresa. E foi com base nestes relatórios, que a multinacional italiana planejou as estratégias para melhorar significativamente os processos desenvolvidos até então.
José Carlos Brunoro em entrevista pessoal, exemplifica a análise de um destes relatórios: “Quando fizemos o diagnóstico, percebemos algumas deficiências. Entre elas, a amostragem na área administrativa e financeira”.
De igual forma, Caballero, Carvalho (1998) ressaltam que, na época, o Esporte Clube Juventude possuía, além de problemas financeiros, sobreposição de funções, devido a sua organização simplificada.
Edizio Santin, Supervisor Administrativo do clube, declarou em entrevista pessoal, que o clube vivia em um clima administrativo onde: “Os funcionários que ali estavam, desenvolviam tudo o que aparecia pela frente. Trabalhavam no clube entre cinco e oito profissionais e estes desempenhavam todas as funções administrativas do clube”.
Esta sobreposição de funções ocorria também junto aos departamentos esportivos do clube. Segundo o Supervisor do Departamento de Futebol Profissional, Renato Tomasini em entrevista pessoal, afirmou que: “Naquela época, além dos Departamentos de Futebol Profissional e Futebol Amador localizarem-se na mesma sala, os profissionais realizavam outras funções que não haviam sido previamente estabelecidas”.
Contudo, apesar das mudanças pretendidas, segundo Caballero, Carvalho (1998, p.50): “Os dirigentes do departamento de Futebol que já vinham atuando no clube, antes da implantação do processo, não perderiam seus cargos”.
É possível observar, neste momento, a interpretação da realidade e o objetivo de reconhecimento dos processos e procedimentos adotados por ambas as partes.
5.3 Integração: a transferência de know how
O segundo semestre de 1993 não serviu apenas para empresa e o clube conhecerem-se e adaptarem-se às características da co-gestão. Ao mesmo tempo em que realizava-se o diagnóstico (interpretação), algumas modificações em nível organizacional iniciaram. Dentre elas, reuniões entre a Diretoria de Esportes da multinacional e os profissionais do clube, transmitindo know how, experiências, com vistas ao fortalecimento da equipe de trabalho. Neste aspecto, estava incluso melhorias nos procedimentos, criação de um processo de controle, entre outros aspectos.
O próprio José Carlos Brunoro, em entrevista pessoal afirmou “Procuramos organizar o clube para a parceria”.
Após a análise e interpretação da realidade que envolvia o clube, tendo sido trabalhado de forma individual pelos diretores de ambas as organizações, era necessário integrar os procedimentos adotados junto aos demais departamentos do clube.
Segundo José Carlos Brunoro, para o ano de 1994, definiu-se que seriam estruturadas equipes de trabalho, visando melhorar as áreas administrativas, patrimonial e principalmente técnica do clube.
Na área administrativa, iniciou-se uma reformulação interna, com base nos resultados obtidos através do diagnóstico.
Assim, reduziu-se as antigas doze vice-presidências para um total de cinco: patrimônio, administrativo-financeiro, futebol profissional e futebol amador, além dos Conselho Deliberativo, Consultivo e Fiscal.
5.4 Institucionalização: procedimento para alcançe dos objetivos
Durante os 7 anos do contrato de co-gestão, foi possível perceber mudanças significativas na forma de conduzir os processos dentro clube, principalmente nos departamentos de patrimônio, administrativo-financeiro, futebol profissional e futebol amador. A gestão profissional transmitida pelos profissionais da empresa multinacional durante o contrato de co-gestão, mesmo que não específica na área do esporte, foi aprendida e institucionalizada na organização esportiva.
De acordo com Caballero, Carvalho (1998), a melhor organização dos departamentos do clube foi certamente uma das principais vantagens obtidas pelo Esporte Clube Juventude dentro do processo de co-gestão. Colocando em ação o planejamento realizado pela Empresa Alimentícia Parmalat, o Esporte Clube Juventude atingiu um nível de profissionalização significativo, com a definição de funções e contratação de profissionais especializados para cada área. A reformulação organizacional levou os departamentos a reavaliarem praticamente todas as suas ações, tornando-se setores ágis e eficientes.
Ainda segundo os autores, houve melhoria nos serviços contábeis e controle das cadeiras, fiscalização do quadro social no tocante aos casos de irregularidade nos dependentes, entre outros.
Contudo, a partir de uma reformulação no planejamento de marketing e promoção da multinacional italiana, a mesma suspende, no ano de 2000, seu investimento no esporte, encerrando, assim, a sua co-gestão junto ao clube caxiense.
A partir de 2001, o Esporte Clube Juventude começa a alternar bons e maus momentos. Em 2007, no entanto, após uma péssima campanha, acaba rebaixado para a Série B do Campeonato Brasileiro. Em 2010, o clube é mais uma vez rebaixado, desta vez, para a Série C.
Pode-se afirmar que como causas principais para este declínio, a não mais entrada de verbas significativas de patrocínios, o qual obrigou ao clube a uma redução significativa de investimentos, bem como a suspensão da locação de jogadores de alto nível em suas equipes profissionais. No entanto, observa-se que o clube não se preparou adequadamente para o fim do processo de co-gestão. Durante os últimos anos de contrato, a multinacional italiana deu sinais claros de sua intenção encerrar a parceria, redirecionando seus investimentos para outras estratégias promocionais (publicidade, merchandising, promoção de vendas, etc). Assim, segundo Caballero, Carvalho (1998), cabia ao clube caxiense buscar fontes de renda alternativas ao processo de co-gestão, não se tornando dependente única e exclusivamente dos processos e das verbas enviadas pela mutinacional, ponto este, inclusive, acordado na assinatura do contrato no ano de 1992.
Durante o vigência do contrato, a empresa transmitiu, entre outras coisas, conhecimentos a respeito de captação de patrocinadores, negociações de contrato, etc. Contudo, após o encerramento da co-gestão, observou-se que o clube teve inúmeras dificuldades de concretizar parocínios, e nos que alcançou sucesso, os valores foram inferiores a real necessidade do clube.
Pode-se perceber, assim, que apesar da transmisão de conhecimento por parte da empresa, em processos específicos não houve uma plena institucionalização da aprendizagem organizacional.
6. Considerações Finais
Analisando a co-gestão esportiva desenvolvida pela Empresa Alimentícia Parmalat, junto ao Esporte Clube Juventude, pode-se afirmar que tanto a multinacional italiana, quanto o clube caxiense obtiveram resultados extremamente significativos durante a vigência do contrato. A primeira, tornando-se líder de mercado em seu segmento, posicionando seus produtos a partir dos valores do esporte, e o clube, conquistando títulos inéditos até então em sua história.
Porém, percebe-se que o resultado obtido por ambas as partes apenas foi possível visto as características do próprio projeto, isto é, o desenvolvimento de um processo de co-gestão.
No que diz respeito ao framework (4I) da aprendizagem organizacional, foi possível observar que a intuição foi determinante no início dos contatos entre as partes, isto é, a empresa, através de seu know how e experiência de investimento no esporte, procurou um clube com menor risco de rejeição, com uma estrutura adequada e aberta para um processo de co-gestão. Por outro lado, o clube, sem nenhum conhecimento prévio da empresa, se pré-dispos a uma parceria nos moldes de uma co-gestão. De igual forma, percebeu-se o grande interesse e preocupação de ambas as partes em interpretar a realidade a partir da transmissão de informações.
Quanto à integração, é possível afirmar que, durante a vigência do contrato, houve uma disposição total por parte da empresa e do clube em assimilar e desenvolver o aprendizado para o alcançe dos objetivos propostos. Para isto, basta analisar as mudanças ocorridas nas funções e departamentos do clube.
Quanto à institucionalização da aprendizagem organizacional, verificou-se uma gestão profissional, por parte do clube, no que diz respeito a adoção de uma nova postura, rotinas e procedimentos. Contudo, apesar do sucesso alcançado durante a parceria, não foi possível perceber a institucionalização desta aprendizagem, pois o know how, e consequentemente os procedimentos adotados, foram desenvolvidos apenas durante a vigência do contrato. De igual forma, apesar do aprendizado nos individuos que constituiam a diretoria do clube, após o encerramento da parceria e mudanças no corpo diretivo, os processos modificaram-se significativamente.
Foi possível perceber também, a aprendizagem organizacional nos planos individual, grupal e organizacional.
Por fim, é possível afirmar que a co-gestão pode se apresentar como uma estratégias eficiente para se desenvolver a aprendizagem organizacional na indústria esportiva, transmitindo know how, melhorando processos, para uma maior profissionalização neste segmento.
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