1. Introdução
Se por muitas décadas as organizações direcionaram suas atenções para se focarem no produto e mercado, a partir da década de 90, elas começaram a adotar estratégias com foco no Cliente. Vários fenômenos contribuíram para esta decisão estratégica, dentre eles os avanços tecnológicos. Porém, desde o início do Século XXI os recursos tecnológicos reduziram seus espaços como diferenciais competitivos para se converterem em commodities. Este cenário fez emergir novos paradigmas de gestão, onde o processo administrativo foi direcionado para melhor atender às expectativas de clientes, ampliando-lhes as decisões e remodelando suas percepções. A dicotomia expectativa versus percepção passou a ser o alicerce para a compreensão da satisfação de clientes inseridos em um mercado globalizado com extremas opções competitivas.
Dentre os diversos setores econômicos existente, o setor varejista foi um dos que sofreu grande impacto desta nova ordem mundial. No setor varejista o cliente representa a sobrevivência, a manutenção e o crescimento da organização, seja ela, responsável por comercializar bens e/ou prestar serviços demandados pela sociedade. Desta forma, atender as expectativas de clientes mais exigentes tornou-se sinônimo de longevidade competitiva. A busca da satisfação de clientes constituiu-se em área estratégica de negócio mais relevante e em permanente monitoramento.
O tema é apaixonante e desafiador para as áreas estratégicas de negócios. No entanto, as investigações precisam de aperfeiçoamento, pois os estudos têm enfocado pesquisas dentro de interpretações estruturais e lineares. Urge que busque ampliar essa questão. Razões pelas quais se buscou realizou uma pesquisa que permitisse a comparação de diversas ferramentas ou técnicas de se compreender este fenômeno de forma ou na ótica sistêmica. Assim, objetivou-se identificar pontos positivos e pontos críticos que requeiram medidas corretivas dos procedimentos de interpretações estruturais e lineares.
A concepção deste processo representa um desafio, pelo caráter subjetivo, mutatório, de complexa mensuração, na medida em que a percepção e necessidades dos clientes mudam rapidamente. Seguir tais mudanças requer acompanhamento contínuo das variáveis estudadas, que compõem o conjunto de percepções, frente ao ambiente, produtos e serviços. Dentre possíveis aplicações da abordagem e análise, proposto neste estudo, está o diagnóstico de necessidades de capacitação e desenvolvimento do corpo funcional, haja vista que no setor supermercadista, o serviço tem papel fundamental na formação de conceito e imagem da organização, refletindo na percepção de satisfação dos clientes.
O tema foi examinado, através da combinação metodológica de pesquisa exploratória; estudo de caso; pesquisa descritiva com corte transversal; amostragem probabilística aleatória simples, com análise quantitativa e qualitativa (MALHOTRA, 2001; MATAR, 2001). Na coleta de dados utilizou-se técnica de entrevista pessoal estruturada, não disfarçada, com questões abertas e fechadas, aplicada a 379 consumidores de um supermercado em Santa Catarina.
Na fundamentação teórica empregaram-se: os preceitos de Kotler (1998), quanto à satisfação e insatisfação dos Clientes; o Modelo dos 5 GAP´s de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988) e Zeithaml, Berry e Parasuraman (1996), para análise de divergências das expectativas de serviços esperados e percebidos; análise do Pacote de Serviços de Fitzsimmons, para o enquadre das categorias estudadas, o Diagrama de Venn-Euler (LIPSCHUTZ, 1972), com a teoria dos Conjuntos, estabelecendo relação entre as variáveis e, a partir do modelo da equação estrutural, o estudo sugere a criação de um índice de satisfação do Cliente, baseado na diferença relativa entre as expectativas desejadas e as adequadas, nas categorias estudadas. O levantamento dos dados da pesquisa foi realizado durante o primeiro semestre de 2010 e coletados no interior do estabelecimento estudado, respeitando-se todos os procedimentos metodológicos e éticos que uma pesquisa dessa natureza exige.
2. Referencial Teórico
Detectar, analisar, e interpretar níveis de satisfação dos Clientes, constitui-se em desafios crescentes. Haja vista, que a satisfação do cliente é subjetiva, dinâmica e de caráter mutatório, tornando complexa sua mensuração. Para a compreensão do tema, a literatura oferece conceitos operacionais e suas variáveis adjacentes, que permeiam tal ambiente.
Por definição, Kotler (1998, p. 53-54) defende que:
”a satisfação é função do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar longe das expectativas, o consumidor estará insatisfeito. Se o desempenho atender às expectativas, o consumidor estará satisfeito e se excedê-las estará altamente satisfeito ou encantado”. O referido autor enfatiza ainda, que a busca é pela “(...) alta satisfação, porque clientes apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta” (KOTLER, 1998, p. 54).
Já, Lewis e Littler (2001, p. 269) asseveram que os clientes “(...) estão crescentemente conscientes das ofertas alternativas, em relação aos serviços e às organizações fornecedoras, e também dos padrões crescentes dos serviços. Consequentemente, suas expectativas crescem e eles tornam-se mais críticos à qualidade dos serviços recebidos. Por isso, é necessário criar, conforme defende Kotler (1998, p. 27) que “serviços surpreendentes fundamentado na visão da empresa em relação ao consumidor e ao mercado”.
Ampliando estes preceitos, Lewis e Littler (2001, p. 270) salientam que:
“a lealdade do consumidor decorre de sua satisfação. Cuidar dos consumidores atuais possibilita gerar mais negócios e levar à atração de novos consumidores em decorrência da comunicação positiva boca a boca. A retenção do cliente é mais eficaz em termos de custo do que a tentativa de atrair novos clientes”.
Outros estudos sobre níveis de satisfação de clientes mostram que, “(...) enquanto os consumidores ficam insatisfeitos com uma em quatro compras, menos de 5% deles reclamarão, embora recomende que não é aconselhável utilizar nível de reclamação como parâmetro de medida de satisfação” (KOTLER, 1998, p. 54). Acrescenta o supramencionado estudioso das organizações, que empresas expoentes realizam levantamentos periódicos, objetivando a mensuração direta do nível de satisfação dos seus clientes. Para isso, ele propõe cinco níveis de mensuração: muito satisfeito; satisfeito; indiferentes; insatisfeitos ou muito insatisfeitos em relação a vários aspectos de desempenho da empresa. Esta mesma escala pode trazer em um extremo o nível completamente satisfeito e no outro extremo completamente insatisfeito.
A satisfação do cliente redunda no sucesso da organização como um todo. Sobre este aspecto Kotler (1998, p. 55-56), sublinha a importância da interação entre departamento, e coordenação das várias atividades que se constituem em administração dos processos-núcleos do negócio. Dentre outros, incluem o processo de serviços aos clientes: “Todas as atividades envolvidas na facilidade de acesso dos clientes às pessoas adequadas dentro da empresa para receberem serviços rápidos e satisfatórios, respostas às dúvidas e soluções de problemas. Isso porque, o cliente cada vez mais informado de seu real poder como agente de compra percebe os efeitos das reclamações”. Por seu turno, as empresas “(...) descobrem que é necessária uma verdadeira revolução interna nos seus procedimentos e processos para assumir, de fato, a valorização do cliente como um príncipe e uma filosofia de trabalho” (KOTLER, 1988, p. 56).
Dentro deste mesmo raciocínio, Donadão (1984, p. 468-471) argumenta que, embora seja intenção das organizações elegerem o cliente como sua principal razão de ser, o grande desafio é a implementação de ações que levem à sua efetividade. Ressalta que áreas críticas, que denomina área de fronteira, podem tornar-se pontos críticos, ou seja, distanciam o discurso, a intenção e a prática. Tese semelhante é realçada por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988) e Zeithaml, Berry e Parasuraman (1996) no Modelo dos 5 GAP’s.
Para Degen (1989, p. 132-133):
“Um cliente satisfeito é um multiplicador de referências positivas, indicando nosso estabelecimento para outros potenciais clientes”. Ele salienta ainda que “A principal razão do fracasso de muitos negócios foi à falta de conhecimento, por parte do empreendedor, sobre o que realmente queriam os seus clientes. Não adianta imaginar um negócio e esperar que agrade aos clientes; é preciso ter certeza, e esta só se consegue, conhecendo bem os clientes e as suas necessidades”.
Atingir a satisfação dos clientes requer a identificação de suas necessidades.
Por definição todo negócio deve atender às necessidades de consumidores, mediante oferta de algum produto ou serviço, pelo qual eles estão dispostos a pagar. Portanto a fórmula mais direta para identificar oportunidades de negócios é procurar necessidades que não estão sendo satisfeitas e desenvolver produtos ou serviços para satisfazê-las, a um custo que os consumidores estejam dispostos a pagar (DEGEN, 1989, p. 22).
Sendo assim, a compreensão das necessidades dos clientes, através de pesquisas de comportamento do consumidor, permite a organização atender requisitos que contribuem na satisfação e fidelização dos clientes. Dentro deste raciocínio, Lewis e Litler (2001, p. 189) ressaltam que para isso ser atingido:
“(...) é necessário o comprometimento de sua administração e a criação de uma cultura apropriada. A cultura organizacional pode exigir mudanças destinadas a influenciar a orientação dos funcionários em relação à empresa e de todas as pessoas da empresa em relação aos consumidores”.
2.1 Modelo de Critério de Avaliação de Serviços
O Modelo de critérios de avaliação de serviços foi idealizado e popularizado por Fitzsimmons e Fitzsimmons. Eles apregoam que a matriz que concentra as expectativas dos clientes, pode ser estruturada dentro de critérios de avaliação do pacote de serviços disponibilizados pelas empresas aos consumidores. Eles asseveram que o pacote de serviços refere-se ao “(...) conjunto de mercadorias e serviços que são fornecidos em um ambiente” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000, p. 45). Este modelo é fonte balizadora da análise dos dados da presente pesquisa (Quadro 1).
Variáveis |
Significado |
Exemplo |
Instalações de Apoio |
Recursos Físicos |
Aparência do Prédio, Jardins, etc. |
Bens Facilitadores |
Aquilo que o consumidor comprou ou adquiriu |
Variedade, Qualidade, Preço, Ofertas, ex.: Sabonetes, carnes, etc. |
Serviços Explícitos |
É o próprio serviço |
Cortesia, Rapidez no atendimento, aconselhamento correto, etc. |
Serviços Implícitos |
É a parte do serviço que possibilita benefícios psicológicos |
Segurança, ambiente agradável, etc. |
Quadro 01 - Fatores relacionados ao Nível de Satisfação do Cliente.
Fonte: Adaptada de Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000, p. 45 - 47).
Os elementos da matriz são complementares entre si e percebidos pelos clientes, de forma conjunta. Assim os clientes formam julgamentos do pacote de serviços, que inferem em sua percepção e expectativa, graus de satisfação, acarretando fator significante para análise sistêmica.
2.2 O Modelo dos 5 GAP’s
O Modelo de 5 GAP’s aborda as expectativas esperadas e percebidas dos clientes sobre os serviços disponibilizados pelas organizações. O referido modelo foi formatado por Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988); Parasuraman, Berry e Zeithaml (1991) e Zeithaml, Berry e Parasuraman (1996) como uma ferramenta desenvolvida para avaliar os níveis de expectativas e de percepções dos consumidores e propõe identificar “(...) divergências que existem dentro da empresa e entre a empresa e o cliente e que resultam em má qualidade de serviços” (PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1988, p. 48). A Figura 01 permite visualizar o referido modelo. O referido modelo contempla os seguintes eventos na ótica de Martins e Laugeni (1998):
GAP 1: Divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou o prestador do serviço entendeu como sendo a expectativa do cliente.
Motivo: Má investigação das necessidades do cliente e comunicação deficiente com o cliente e dentro da empresa.
GAP 2: Divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que elabora para atender o cliente.
Motivo: Falta de compromisso com a qualidade; falta de metodologia no estabelecimento de especificações e dificuldade em perceber se é possível, a execução do serviço.
GAP 3: Divergência entre as especificações elaboradas e o serviço gerado.
Motivo: Falta de conhecimento para realizar o serviço; falta de trabalho em times e problemas de relacionamento e de motivação.
GAP 4: Divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao cliente
Motivo: Desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos; falta no controle das operações; comunicações inadequadas e motivação para exagerar a realidade.
GAP 5: Divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido.
Nas palavras de Lewis e Littler (2001, p. 189), isto ocorre, pois “as expectativas dos consumidores são razoáveis, mas variam, dependendo das circunstâncias e da experiência, e surgirão no decorrer do tempo. Além disso, os consumidores têm zonas de tolerância, que é a diferença entre as expectativas desejadas e as adequadas”. A somatória destas razões leva ao resultado final, que é o GAP 5. A somatória destas razões leva ao resultado final, que corresponde ao GAP 5.
Figura 01: Modelo dos 5 GAP´s de Zeithami, Parasuraman e Berry (1988).
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000)
Para o Aperfeiçoamento da Qualidade nos Serviços, Martins e Laugeni (1998) propõem um Check List, onde relaciona cincoitens básicos, que devem ser verificados para o aperfeiçoamento da melhoria. Cada item é examinado, corrigido, alinhado e implementando, através do processo de melhoria contínua, fundamentado no Ciclo de Qualidade de Deming, representado pelas seguintes fases; Plan à Do à Check à Act, que correspondem à:
- Item 1: A percepção dos clientes é a de que os serviços atendem e superam as expectativas?
- Item 2: A empresa entende precisamente as necessidades do cliente?
- Item 3: Há procedimentos padronizados e implantados para a geração do serviço ao cliente?
- Item 4: Os serviços fornecidos atendem ou superam o esperado?
- Item 5: O cliente recebe informações claras e precisas sobre o serviço?
Em qualquer desses itens, deve-se corrigir eventuais problemas para a implementação do ciclo de melhoria.
2.3 O Modelo de Equação Estrutural
De acordo com Greatorex (apud LEWIS; LITTLER, 2001, p. 204), os Modelos de Equações Estruturais “(...)reúnem os métodos de pesquisa de maneira holística. Os relacionamentos hipotéticos entre as variáveis são representados em uma rede de caminhos causais e funcionais, (...)os procedimentos de cálculo envolvem a estimativa empírica dos relacionamentos entre as variáveis latentes e a estimativa especifica conjunta destes relacionamentos”.
Deste modo, o uso da equação estrutural neste estudo, tem o propósito de estimar o GAP 5: Divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido, em relação ao desejo da empresa, objetivando verificar a diferença relativa entre as expectativas desejadas e as adequadas, nas categorias estudadas, distribuídos proporcionalmente pelo número de Clientes, usuários da organização, subtraídos da meta aspirada por ambos, que é 100% de satisfação. Assim, o índice foi obtido pela fórmula:
GAP = 100% - [ (E(%) + B(%) ) – (S(%) + R(%) + P(%) ) ]
Onde:
E(%) = Freqüência Relativa ao Conceito Excelente
B(%) = Freqüência Relativa ao Conceito Bom
S(%) = Freqüência Relativa ao Conceito Satisfatório
R(%) = Freqüência Relativa ao Conceito Ruim
P(%) = Freqüência Relativa ao Conceito Péssimo
100% = Representam a Meta da Empresa e Cliente (Satisfação Máxima)
Numa fórmula reduzida:
GAP 5 = 100% - (S – I)
Em que:
S = Freqüência Relativa de Clientes Satisfeitos
I = Freqüência Relativa de Clientes Insatisfeitos
A amplitude do GAP (hiato) varia numa escala de 0% a 200%. Considerando-se a hipótese de inexistência do hiato, ou seja, GAP = 0%, todos os Clientes estariam altamente satisfeitos ou encantados. Por outro lado, um GAP = 100%, indica que 50% dos Clientes, estariam satisfeitos e a outra metade, insatisfeitos. Considerando-se, 100% < GAP 
200%, indica que existem mais clientes insatisfeitos do que satisfeitos. Admite-se que a diminuição do GAP pode reduzir possíveis reclamações e fidelizar o cliente, ou seja, aumenta a expectativa de recompra de produtos. Logo, quanto menor o GAP, maior a resposta positiva dos clientes em relação à empresa.
A partir do Modelo dos 5 GAP´s e do Modelo de Equação estrutural foi possível se propõe-se uma forma para mensurar o nível de satisfação do Cliente, conhecendo-se a diferença relativa entre as expectativas desejadas e as adequadas, e com isso, tomar medidas corretivas no sentido de reverter e minimizar o hiato existente.
2.4 Modelo Proposto para Abordagem Sistêmica
O Modelo de 5 GAP’s e o Modelo de Equação Estrutural são relevantes para estudos de satisfação de clientes. Sem discordar da relevância dos supramencionados modelos, mas com o intuito de contribuir com a academia, decidiu-se formatar um modelo que ampliasse análise dos clientes, oferecendo-se assim um modelo alternativo e simbiótico dos referidos modelo, denominado Modelo para Abordagem Sistêmica da satisfação de clientes.
Na fase exploratória do estudo foram identificadas em fontes secundárias, algumas pesquisas de satisfação de clientes. Os estudos contemplam uma análise reducionista, na medida em que, atribuem resultados de satisfação/insatisfação aos componentes pesquisados, de forma compartimentada, não os integrando ou correlacionando-os. A partir daí, buscou-se uma nova perspectiva de análise holística, por se entender que a percepção de satisfação ou insatisfação do cliente e sua inferência, entre o esperado ou antecedente e o oferecido ou conseqüente, ocorre num ambiente complexo de interações e associações. Para tanto, empregou-se a tese de Kotler (1998) quanto ao entendimento de satisfação/insatisfação, através dos cinco níveis de mensuração: muito satisfeito ou excelente; satisfeito ou bom; indiferentes ou satisfatório; insatisfeitos ou ruim; e, muito insatisfeitos ou péssimos para se entender a relação de desempenho da empresa.
Na análise dos resultados e complemento às proposições de Kotler (1988), utilizaram-se dois pilares teóricos, quais sejam: o Modelo dos 5 GAP´s, isto é, aquele que aponta divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido, e o Diagrama de Venn-Euler com a Teoria dos Conjuntos que na concepção de Lipschutz (1972, p. 35) “(...) é um meio simples e instrutivo de ilustrar as relações existentes entre conjunto”.
Por esta razão esse modo interpretativo do comportamento dos clientes é permite uma visão sistêmica dos resultados da pesquisa. A visão sistêmica reduz hiatos do comportamento do consumidor, pois faz os ajustes dos extremos do Modelo Estrutural com o cruzamento dos 5 GAP’s de forma quantitativa e qualitativa.
3. Procedimentos Metodológicos
Os procedimentos metodológicos adotados foram à combinação múltipla de métodos e técnicas, como: Pesquisa exploratória, quenas palavras de Malhotra (2001, p. 106), “têm por objetivo o aprofundamento do tema para fornecer critérios de compreensão”. A estrutura metodológica do estudo pode ser visualizada na Figura 02.
Figura 02: Métodos de Processamento e Análise dos Dados Coletados
Fonte: Elaborado pelos Autores (2009)
A pesquisa caracteriza-se como Estudo de Caso, pois, nas palavras de Mattar (2001, p. 22), objetivou, “gerar hipóteses e não verificá-las, além de possibilitar a ampliação dos conhecimentos sobre o problema em estudo”. Por sua vez, Pesquisa Descritiva, como preceitua Malhotra (2001, p. 148), trata-se de pesquisa conclusiva, que objetivou “(...) a descrição de algo, normalmente características ou funções do mercado, como, (...) as percepções dos consumidores com relação à empresa e seus produtos”.
O estudo adotou aconcepção de corte transversal no qual, dentro das palavras de Richardson (2007, p. 148) são aqueles estudos em que “(...) os dados são coletados em um ponto no tempo, com base numa amostra selecionada para descrever uma população, nesse determinado tempo”. A amostra caracterizou-secomo probabilística aleatória simples, sobre o fator populacional dacidade. A análise foi feita, tanto sob o aspecto qualitativo quanto sob a ótica quantitativa.
Vale destacar que a análise quantitativa, na visão de Richardson (2007, p.70),
“caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto das modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas, estimando-se assim, porcentagens de satisfação das variáveis inquiridas”, e, assevera ainda que aanálise qualitativa “pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, constituindo desta forma, análise de percepções dos consumidores relativamente à sua satisfação” (RICHARDSON, 2007, p. 71).
As entrevistas ocorreram entre os dias 23 de março e 09 de abril de 2009, nos períodos matutinos 43%, vespertinos 51,5% e noturnos 5,5%. As coletas de dados foram feitas somente no interior da loja e de forma aleatória nos vários setores estudados, objetivando-se mesclar os públicos-alvos. A população do estudo foi estimada em 29.674 clientes. O Nível de Confiança adotado na pesquisa foi de 95%, isto é, desvio padrão correspondente a (z) igual a 1,96. Já a Margem de Erro de estimação ficou em 5%, sendo que clientes satisfeitos (P) e clientes Insatisfeitos (Q) correspondem 50%. A Amostra foi de 379 clientes.
É relevante destacar que se utilizou um instrumento de coleta de dados misto, isto é, com perguntas fechadas e abertas, contendo 43 perguntas fechadas. Assim, o total de dados coletados foi de 379 questionários vezes 43 perguntas, totalizando 16.297 respostas. Além disso, obteve-se 517 citações espontâneas, complementando, ou seja, 16.814 respostas.
4. Apresentação e análise dos dados
Os dados são inicialmente analisados por setores-chave do supermercado e cruzados para se ter informações conjuntas com o mínimo de viés sobre o Modelo Estrutural e o Modelo dos 5 GAP’s, visando demonstrar a relevância do modelo sistêmico sobre a satisfação dos clientes sobre ambiente, produtos e serviços. Os setores foram divididos em: açougue, padaria, hortifruti, frente de caixa ou check out e lanchonete.
4.1 Setor Açougue
Dentre as análises neste departamento, verificou-se que a variável fila apresentou um índice de 56,7% de aprovação ou satisfação. E os restantes 43,25% sinalizaram esta questão como péssimo ou gerador de grande insatisfação. Já a variável atendimento do açougue apresentou um índice de 89,3% de aprovação ou de clientes satisfeitos. Em relação às variáveis limpeza e higiene do açougue o índice de aprovação de 91,2% de clientes satisfeitos e, somente, 8,8% dos respondentes está insatisfeito. Por sua vez, a variável correspondente a variedade de produtos apresentou um índice de 90,9% de aprovação. Assim, o setor açougue apresentou um índice médio de 82,0% de aprovação ou de declaração de satisfação dos respondentes. Estes dados são destacados na Figura 03 (Anexo 01).
Figura 03: Setor Açougue
Fonte: Dados Primários (2009)
4.2 Setor Padaria
Em relação ao setor da padaria existente no supermercado estudado, a variável fila de compra na padaria apresentou um índice de 73,9% de aprovação ou de satisfação, enquanto que 26,12% sinalizaram esta questão como péssimo ou de insatisfação. Sobre a cortesia e atendimento dos funcionários neste setor foi obtido um índice de satisfação na casa dos 92,1% de aprovação. Já, as variáveis limpeza e higiene deste setor atingiram o percentual de 92,7% de satisfação. Quanto à variedade de produtos o índice percentual de aprovação atingiu 91,0% de aprovação dos clientes. Deste modo, o setor padaria atingiu um índice médio de 87,4% de satisfação ou aprovação, ou em outras palavras, um índice de insatisfação na casa dos 12,6%. Todos os resultados descritos podem ser visualizados na Figura 04 (Anexo 02).
Figura 04: Setor Padaria
Fonte: Dados Primários (2009)
4.3 Setor de Hortifruti
Da mesma forma que nos setores supramencionados, a comercialização de hortaliças e frutas foi devidamente avaliada. Os dados apontaram que cortesia e atendimento atingiram o índice de satisfação de 96,0%. A limpeza e Higiene no setor ficaram na casa dos 94,2% de respondentes que se declararam satisfeitos com esses quesitos. Por sua vez, a variedade de produtos disponibilizados no setor de hortifruti apresentou um índice de 93,6% de aprovação ou satisfação dos clientes. Na média o resultado de satisfação ou aprovação no setor hortifruti oscilou na casa de 92,4% de aprovação. A Figura 05 (Anexo 03) revela os dados deste setor.
Figura 05: Setor Horti Fruti
Fonte: Dados Primários (2009)
4.4 Frente de Caixa ou Check outs
Outra preocupação que se teve no estudo foi o de analisar a satisfação dos clientes sobre as operações de frente de caixa ou check outs. Averiguou-se a satisfação dos clientes sobre as filas dos caixas e obteve-se um índice percentual de satisfação, apenas de 56,7% de aprovação, isto é, 43,3% apontaram insatisfação com a questão espera na fila de caixa. A quantidade de caixas para o atendimento dos clientes também foi analisada e de forma semelhante ao check out apresentou um índice percentual de satisfação de apenas 47,0% de aprovação, isto, mais da metade dos clientes estão insatisfeitos com o número de caixas existentes no supermercado estudado (53,0%).
Figura 06: Setor Frente de Caixa ou Check Out
Fonte: Dados Primários (2009).
A presteza e atenção no atendimento dos funcionários que operam nas caixas do supermercado complementam a análise deste setor com um índice de aprovação de 90,0%. Sobre a limpeza e higienização deste ambiente os clientes satisfeitos ficaram na casa de 96,3%. A média deste setor oscilou no índice de 72,5% de aprovação, ou sob outra ótica, 27,5% de clientes insatisfeitos. Veja Figura 06 (Anexo 04).
4.5 Lanchonete
A lanchonete do supermercado foi o outro setor analisado. A variável fila de espera para atendimento apresentou um índice percentual de 74,3% de aprovação ou de satisfação dos seus clientes, porém, 25,7% por cento afirmaram que este fator é insatisfatório. Já a presteza no atendimento dos funcionários atingiu um índice de 79,5% de aprovação ou satisfação dos clientes. No entanto, 20,5% sinalizaram como insatisfatórios estes tipo de atendimento. Por sua vez, as variáveis limpeza e higiene no espaço físico da lanchonete apresentaram um índice percentual de 78,7% de aprovação ou de satisfação, caracterizando 21,3% de clientes insatisfeitos. Já a variável variedade de produtos disponibilizados na lanchonete apresentou um índice de 77,1% de satisfação dos clientes. Veja a Figura 07 (Anexo 05).
Figura 07: Setor Lanchonete
Fonte: Dados Primários (2009).
Sendo assim, o conjunto de variáveis analisadas neste setor apresentou um índice médio de aprovação ou satisfação dos clientes na casa de 77,4% de aprovação, em outras palavras, isto corresponde a 22,6% de clientes insatisfação sobre o atendimento geral na lanchonete, como pode ser visualizado na Figura 08 (Anexo 06).
Figura 08: Todos os Setores Estudados
Fonte: Dados Primários (2009).
4.6 Enfoques Estrutural e de 5 GAP’s
Na Categoria Ambiente foram analisados os quesitos: higiene e conforto, estacionamento e localização. Encontrou-se um GAP de 5,8%, que sugere um nível de alta satisfação dos Clientes, ou Clientes encantados (Figura 09).
Figura 09: Satisfação dos Clientes em relação ao Ambiente (Instalações de Apoio)
Fonte: Dados Primários (2009).
Na categoria Serviços, cuja análise contemplou: entrega das compras, atendimento dos caixas, percepção da fila, atendimento demais setores, higiene e limpeza, quantidade de caixas, condições de pagamento e horário de atendimento, obteve um GAP de 62,3%, o que indica nível de clientes satisfeitos, embora no quesito quantidade de caixas, o GAP atingiu 106% o que sinaliza que há mais Clientes insatisfeitos que satisfeitos, eis um ponto de restrição a ser considerado pelos tomadores de decisão (Figura 10).
Figura 10: Satisfação dos Clientes: Variáveis da Categoria Serviços
Fonte: Dados Primários (2009).
Na Categoria Produtos, os itens analisados foram: preços, ofertas, qualidade, facilidade de encontrar e variedade oferecida. Nesta categoria o GAP foi de 16,9%, indicando um nível de mensuração como de Clientes Satisfeitos (Figura 11).
Figura 11: Satisfação dos Clientes
Fonte: Dados Primários (2009).
Fazendo-se um paralelo entre análise linear e análise sistêmica constante no Quadro 02 e na Figura 06, observa-se que a análise linear mostra que 85,8% dos clientes estão satisfeitos com o ambiente, produtos e serviços ofertados.
Clientes Satisfeitos |
Variáveis |
Clientes Insatisfeitos |
GAP 5 [1 - (a - b)] |
||
Freqüência |
Freqüência |
||||
Relativa (a) |
Absoluta |
Relativa (b) |
Absoluta |
||
97,1% |
368 |
Ambiente |
2,9% |
11 |
5,8% |
91,6% |
347 |
Produtos |
8,4% |
32 |
16,9% |
68,9% |
261 |
Serviços |
31,1% |
118 |
62,3% |
85,8% |
325 |
Média |
14,2% |
54 |
28,3% |
Quadro 02: Distribuição da Amostra de Satisfação e o GAP 5
Fonte: Dados Primários (2009).
A Figura 12 permite a visualização gráfica dos dados supramencionados.
Figura 12: Satisfação e 5 GAP dos Clientes do Supermercado
Fonte: Dados Primários (2009).
Por sua vez, na análise sistêmica, 65,2% dos Clientes manifestam Satisfação, (média simples das variáveis em ambos os casos). Há um desvio de 20,6%, mostrados no Diagrama de Venn-Euler (Figura 13).
Figura 13: Diagrama de Venn-Euler – Satisfação dos Clientes por categoria.
Fonte: Dados Primários (2009).
Vale acrescentar que a metodologia utilizada permitiu compreender o comportamento dos consumidores do supermercado estudado no Estado de Santa Catarina, permitindo supor que esta metodologia seja uma ferramenta interessante de ser adotada em outras organizações supermercadistas, bem como em outros segmentos econômicos que tenha um fluxo de clientes elevado. Haja vista que se pode admitir que a amostra precise ser representativa para se ter sucesso neste tipo de averiguação científica.
5 Conclusões
A construção de um índice que possibilita a análise quantitativa do GAP5, proposta neste estudo, permite dizer que, os resultados alcançados pela organização pesquisada apresentam resultados positivos de Satisfação dos Clientes, embora Kotler (1998) enfatize, a importância da busca pela alta satisfação do Cliente e pelo seu encantamento, já que, “[...] clientes apenas satisfeitos, estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta”. Pressupõe-se que quanto menor o Gap, maior a expectativa de recompra dos Clientes, logo, maior a resposta positiva com relação à Empresa (fidelização), decorrente da redução de reclamações.
A diferença ocorrida entre, análise linear e sistêmica, em 20,6%, menor neste último, se justifica porque contempla a visão orgânica das percepções de satisfação/insatisfação dos Clientes, ou seja, satisfação positiva ou satisfação negativa, no conjunto das categorias abordadas. Tal diferença sugere que, pequenos eventos produzidos, seja operacional ou estratégico, em cenários diversos, podem interferir em diferentes graus, na percepção dos Clientes.
Os objetivos propostos para a pesquisa foram cumpridos em todas as suas etapas, sendo que seu escopo foi a de gerar, disponibilizar e converter informações aplicáveis no contexto organizacional, objetivando melhorias contínuas.
Portanto, entende-se que a contribuição desta pesquisa reside na metodologia adotada, através do esforço de adaptação dos construtos teóricos de diferentes áreas do conhecimento e a integração destes paradigmas.
Ressalta-se, ainda que, iniciativas no sentido de aprofundar a metodologia proposta, como a criação de um índice mediano no setor, e mesmo, em outras áreas, seria de grande valia, de modo que, possa refletir o mais próximo possível, a percepção de satisfação do Cliente.
Referências
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