Revista Espacios. Vol 33 (Nº 12) Año 2012

Redes organizacionais representam uma miríade de opções de junção de duas ou mais empresas com finalidades lucrativas, ou não. Deste modo, o presente estudo tem como objetivo focar um tipo específico de redes que aqui denominamos de cooperação e que tem sido debatida dentro (Britto; Stallivieri, 2010; Moraes et al., 2011; Duarte, 2008; Tálamo; Carvalho, 2010) e fora da academia (Xeyla, 2009; Mayer, 2011), como mecanismo eficiente de se aumentar a sua sinergia competitiva, principalmente por meio de desenvolvimento de inovações tecnológicas, produtos, processos.

Cooperação empresarial e inovação são dois temas que vêm recebendo atenção por parte da academia e dos gestores em períodos recentes (Verschoore; Balestrin, 2010; Balestrin; Verschoore; Reyes Junior, 2010). De um lado, o número crescente de alianças, joint-ventures, associações e redes de empresas têm feito com que se busque compreender melhor tais arranjos organizacionais e seus impactos para as firmas participantes. Por outro lado, a discussão sobre a inovação é recorrente, principalmente porque se trata de um mecanismo que permite alavancar o desenvolvimento econômico de regiões e países.

Tendo em vista o espaço destacado destes dois temas – cooperação e inovação – no meio acadêmico e no empresarial, o presente artigo tem como objetivo relacionar aspectos teóricos e práticos sobre essas temáticas através de um estudo multicaso e ainda, sugerir pesquisas futuras e pontos de convergência com outras teorias e temáticas.

O ensaio está estruturado da seguinte maneira: na primeira parte se apresentam definições e visões diferentes de cooperação empresarial e inovação. A seguir esses temas são discutidos com base em exemplos práticos baseados em pesquisas, palestras e visitas técnicas. A ultima parte, o trabalho consiste em considerações sobre os temas abordados e indicações de possíveis pesquisas, bem como as limitações e restrições do trabalho atual.

2. Fundamentação teórico-empírica

2.1 Cooperação Empresarial

Etimologicamente “cooperação” vem do prefixo “co” que significa conjunto e “operação” ação, atividade. Portanto, a “cooperação empresarial” relaciona à ação conjunta de duas, ou mais organizações para o benefício comum. Ou seja, a cooperação pode ser encarada como uma maneira de se obter sinergia num setor industrial e abrange um amplo espectro de arranjos organizacionais baseados em relações cooperativas. Pode-se afirmar que tais arranjos constituem-se em estruturas de governança híbridas, entre hierarquias (integração vertical) e mercados. Para uma melhor compreensão destes conceitos, apresenta-se a classificação de Lorange e Roos (1996), na qual os arranjos são dispostos em um continuum entre hierarquias e mercados, de acordo com o grau de integração vertical (Figura 1):

Figura 1: Opções de alianças estratégicas em termos de grau de integração vertical
Fonte: Adaptado de Lorange e Roos (1996).

O lado esquerdo da escala representa o grau máximo de integração vertical (burocracia weberiana), enquanto o lado direito da escala contínua representa o mercado puro, em que não há qualquer integração vertical e há total liberdade para troca de bens e serviços (Lorange; Roos, 1996). As redes de empresas encontram-se mais próximas do conceito de mercado na escala, dependendo do seu grau de integração formal. Ou seja, trata-se de empreendimentos caracterizados pela flexibilidade e pelo seu caráter cooperativo, com pouca hierarquia. Além disso, Wegner e Padula (2011) observam o caráter de governança de segunda ordem presente nestas formas híbridas, favorecendo a instituicionalização de regras, estruturas, processos e mecanismos de controle e incentivo pelos quais se organizam as empresas.

As alianças, por sua vez, podem ser classificadas como empreendimentos cooperativos formais, com certo grau de formalização, ou até mesmo joint-ventures, formando uma nova firma a partir da cooperação das partes. Para cada uma das situações expostas, bem como outras possibilidades de arranjos cooperativos, surge a necessidade de criar mecanismos de gestão e coordenação, que contribuam para o sucesso do empreendimento e das partes que a compõe. Pereira e Lopes (2011) complementam sugerindo que os papeis de cada empresa envolvida devem ser analisados levando em consideração os fatores culturais, históricos e benefícios compartilhados.

A caracterização das tipologias de redes de empresas não encontra unanimidade na literatura, de maneira que podem ser encontradas diversas classificações baseadas em critérios distintos. O Quadro 1 apresenta as diferentes tipologias de redes empresariais.

AUTOR (ES)	TIPOLOGIA	CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇÃO
Casarotto e Pires (1998)	Redes de especialização flexível Redes top-down	Tipo de relação (vertical ou horizontal) entre os participantes da rede.
Ernst (1994)	Redes de fornecedores Redes de produtores Redes de clientes Redes de coalizão-padrão Redes de cooperação tecnológica	Tipo de participante da rede de empresas.
Grandori e Soda (1995)	Redes sociais Redes burocráticas Redes proprietárias	Grau de formalização, centralização e mecanismos de cooperação utilizados.
Snow et al. (1992)	Rede interna Rede estável Rede dinâmica	Grau de formalização da estrutura organizacional.

Quadro 1: Tipologias de redes de empresas e critérios de classificação utilizados

Destaca-se a proposta de tipologia de Casarotto e Pires (1998), com ênfase nas redes formadas por pequenas empresas. Os autores sugerem dois modelos de redes: redes top-down e redes flexíveis de pequenas empresas. As redes top-down dependem da existência de uma grande empresa–mãe, da qual as pequenas tornam-se fornecedoras ou sub-fornecedoras. Nesse caso, a pequena empresa passa a ser altamente dependente das estratégias da empresa-mãe e tem pouca ou nenhuma influência no destino da rede, como, por exemplo, no caso dos fornecedores das montadoras de automóveis, ou das empresas calçadistas que atuam como terceirizadas (Figura 2).

Por sua vez, as redes flexíveis de empresas caracterizam-se pela união de um conjunto de empresas que buscam objetivos amplos ou mais restritos, formando um consórcio (Figura 3). Como explicam Casarotto e Pires (1998), nesse caso várias empresas podem produzir parte de um equipamento, enquanto o consórcio simula a administração de uma grande empresa, embora tenha muito mais flexibilidade. No caso de empresas varejistas, a rede fortalece os participantes pelo compartilhamento de recursos e ampliação das capacidades.

Figura 3: Rede flexível de pequenas empresas
Fonte: Adaptado de Casarotto e Pires (1998).

2.2 Entendendo a cooperação: a abordagem do capital social e a abordagem econômica

De acordo com Putnam (2000), as redes de empresas, assim como as associações, as cooperativas e as entidades públicas, estão fortemente baseadas no nível de comunidade cívica de uma determinada região. Isto é, uma comunidade cívica caracteriza-se pela participação cívica e pela preocupação pública dos cidadãos, pela igualdade política, pela solidariedade, confiança e tolerância às idéias contrárias, bem como pelo desenvolvimento de uma extensa malha de associações e empreendimentos coletivos. Trata-se, portanto, de uma cultura de colaboração e confiança, construindo e reforçando entre os indivíduos as relações necessárias ao surgimento de mecanismos colaborativos, como as redes de empresas. Para Lübeck et al. (2011), a confiança é um pilar fundamental para as redes, além de ser um investimento por si mesmo.

Assim como Putnam (2000), Fukuyama (1996) também acredita que há uma relação direta entre o nível de comunidade cívica (nível de confiança entre os cidadãos) de uma região e sua prosperidade econômica. As primeiras experiências de cooperação empresarial surgiram justamente nas regiões que apresentaram os mais altos índices de civismo e confiança mútua. Nessas regiões, as empresas competem entre si para alcançar maior eficiência e inovação, mas cooperam para adquirir matérias-primas, ter acesso a financiamentos e realizar pesquisas.

Cox, citada por Bullen e Onyx (1998), argumenta que o capital social refere-se aos processos entre pessoas pelos quais se estabelecem redes, normas, confiança social e que facilitam a coordenação e a cooperação para benefícios mútuos. Fukuyama (1999), simplificando a discussão, conceitua o capital social como um conjunto de normas informais que promovem a cooperação entre dois ou mais indivíduos. Para esse autor (FUKUYAMA, 1999), as normas que constituem o capital social podem variar desde simples normas de reciprocidade entre dois amigos até doutrinas complexas e elaboradas como o cristianismo ou o confucionismo. Logo, é da existência do compartilhamento dessas normas que surgem a confiança e as redes entre indivíduos.

Na abordagem econômica, indivíduos e, por conseqüência empresas, somente cooperam porque vêem uma possibilidade de ganho próprio nessa cooperação. Em outras palavras, a cooperação somente acontece porque permite aos agentes obter resultados econômicos extraordinários do que atuando isoladamente. Nesse sentido, quando não há mais perspectivas de ganho a cooperação deixa de ocorrer.

2.3 Capacidades Dinâmicas das Empresas e a Inovação

As empresas desenvolvem e adquirem capacidades com o objetivo de se tornarem mais inovadoras, oferecendo novos e melhores bens ou serviços, em ambientes de rápida mudança. Elas buscam atingir um diferencial para se consolidar no mercado. Para Teece, Pisano e Shuen (1998), o termo capacidade enfatiza o papel fundamental da administração estratégica em dispor as habilidades organizacionais (externas e internas), os recursos e as competências funcionais com a finalidade de adaptar a firma às exigências de um ambiente dinâmico.

Segundo Capalo et al. (2003) a competitividade das empresas está direcionada às capacidades que elas têm de adquirir e desenvolver recursos estratégicos; procurando a melhor forma de combiná-los com os já existentes para gerar resultados positivos. Por recursos, podemos entender como ativos tangíveis e intangíveis que estejam vinculados de forma semi-permanente à empresa (Wernerfelt, 1984). Schulze (1994) define de maneira mais pontual, como sendo os elementos que participam do processo produtivo, tais como máquinas e equipamentos, habilidades dos trabalhadores, marcas e patentes, etc. Barney (1996) considera como recursos, todos os ativos, as competências, o processo organizacional,os atributos e as informações da empresa, o conhecimento, enfim uma ampla gama de ativos que pertencem a empresa. E para Galunic e Rodan (1998), as competências são recursos baseados em conhecimento que existem nos diversos níveis hierárquico. Uma propriedade destes recursos, competências, capacidades é que elas não podem ser adquiridas facilmente, mas precisam ser construídas e reconstruídas ao longo do tempo (Teece, Pisano; Shuen 1998).

Devido a tal fato, a formação dessas capacidades depende das características de cada empresa. As mais relevantes são: estrutura da força de trabalho e das áreas departamentais; estrutura financeira; as estratégias de marketing para clientes e concorrentes; o tipo de aliança desenvolvida com outras empresas ou universidades e, acima de tudo, como está configurada sua organização interna (OEDC, 1996). De acordo com Hayashi, Bulgacov e Baraniuk (2003), alguns tipos de recursos podem ser compartilhados em formatos de cooperação, principalmente quando os benéficios a serem alcançados superam os riscos de exposição e abertura.

A teoria das capacidades dinâmicas ajuda a determinar como as firmas, ao longo do tempo, desenvolvem recursos e capacidades, alocando-os na criação e transformação de firmas produtoras de valor agregado (HACKETT; DILTS, 2004). Assim, Teece, Pisano e Shuen (1998) definem capacidade dinâmica como a habilidade da firma de integrar, construir e reconfigurar competências, internas e externas, para reagir rapidamente em ambientes variáveis, entendidas principalmente em termos de estruturas organizacionais e processos administrativos que apóiam a atividade produtiva.

As competências e capacidades podem prover vantagens competitivas e gerar lucros se elas estiverem baseadas numa coleção de rotinas, habilidades e recursos complementares que sejam difíceis de imitar. De tal forma, envolvem compromissos ao longo prazo, que refletem três fatores subjacentes: capital humano, capital social e cognição administrativa (Winter, 2003; Ander; Helfat, 2003).

Teece, Pisano e Shuen (1998) explicam que a essência das competências e capacidades está embutida em processos organizacionais de vários tipos, mas o conteúdo dos mesmos e as oportunidades que as firmas dispõem para desenvolver vantagens competitivas são formados significativamente pelos recursos que as empresas possuem. Outro ponto é o caminho evolutivo que adotam e herdam; assim, inovar se coloca como uma opção para que as firmas desenvolvam esse tipo de capacidades.

De tal forma, empresas bem sucedidas são as que demonstram uma rápida e flexível inovação em produtos e serviços, bem como capacidade gerencial efetiva para coordenar e implementar as competências internas e externas (Teece; Pisano; Shuen, 1998).

A capacidade de inovação consiste em uma série de fatores que as empresas possuem ou não, e da maneira como os mesmos são combinados eficazmente para que o processo de inovação obtenha resultados. Assim, o desenvolvimento de novos produtos é uma prática em muitas firmas por meio do uso de suas capacidades dinâmicas. Deste modo, as capacidades não são apenas processos que levam ao desenvolvimento de novos produtos, mas também, numa lógica do “devir”; também se renovando ao inovar (Winter, 2003).

Quando uma empresa produz um bem ou serviço, ou usa um método ou insumo que é novo para ela, está realizando uma mudança tecnológica, e quando esses novos produtos ou serviços geram lucro extraordinário no mercado são denominadas inovações.

A inovação é um processo interativo onde a empresa, além de adquirir conhecimentos mediante sua própria experiência (nos processos de desenvolvimento, produção e comercialização), aprende também em relações de parceria com fontes externas, como por exemplo, com seus fornecedores, clientes e várias instituições (universidades, sindicato, centros de P&D e até mesmo, suas concorrentes) (Freeman, 1998).

Não existe uma única definição de inovação, mas qualquer que seja a definição descrita, dois aspectos são freqüentemente citados: novidade e aplicação. Deste modo, uma ideia criativa não se transforma em uma inovação até que não seja utilizada para satisfazer uma necessidade específica. Ou seja, uma inovação é a aplicação comercial de uma ideia transformada em produtos, processos ou serviços novos ou aperfeiçoados que o mercado valoriza, incrementando a capacidade de geração de lucro da empresa (Cotec, 2001), ou de melhorar sua posição competitiva (Kay, 1996).

As empresas incorporam a inovação com diferentes finalidades, sejam estas para melhorar a qualidade dos produtos, reduzir os custos, obter maior variedade de produtos ou para lançar o maior número possível de produtos no mercado no menor tempo possível. Para medir a capacidade inovadora das empresas é importante identificar os diferentes tipos de inovações que podem ser geradas.

Segundo a Cotec (2001), a tipologia da inovação é definida pelo objeto da inovação, o grau de novidade da inovação e a natureza da inovação. No que se refere ao objeto, a inovação pode ser por produto ou por processo. Quanto ao grau de novidade, as inovações caracterizam-se como incrementais ou radicais. Por último, de acordo com a natureza da inovação, ela pode ser tecnológica, comercial ou organizacional. Já Tidd et al. (2005) procura extender as inovações para além do produto e processo, incluindo também o posicionamento no mercado e o próprio paradigma competitivo e de consumo.

A capacidade inovadora é um atributo essencial para a competitividade das firmas. Ao se resgatar Schumpeter (1988), as firmas mais competitivas são as que têm a capacidade de introduzir permanentemente inovações técnicas e organizacionais, desenvolvendo capacidades de aprendizagem que aumentem sua atividade inovadora, com uma visão empreendedora para fazer coisas distintas de seus concorrentes e obter sucesso no mercado. Deste modo, as empresas desenvolvem novas capacidades que contribuem para a criação de produtos ou geram mudanças qualitativas em produtos existentes, que conseqüentemente geram novos processos ou processos mais eficientes. Tudo isto de forma conjunta têm como objetivo manter a empresa no mercado, aumentar sua participação ou criar novos nichos para seus produtos ou serviços.

Conseqüentemente, a inovação é uma condição necessária, não só para aumentar a competitividade das firmas, mas principalmente para assegurar a sua sobrevivência (Capalo et al., 2003). É importante considerar que a capacidade inovadora das empresas não só depende de suas características internas, mas também, do ambiente econômico em que estas se situam. Segundo La Rovere e Hasenclever (2002), para entender a atividade inovadora de uma empresa é necessário considerar elementos relacionados com a cultura da firma, com a organização do setor e com o ambiente institucional no qual estão imersas.

Empresas consideradas inovadoras têm certas características que as distinguem das outras do mercado. Segundo a OECD (1996), estas características podem ser agrupadas em duas categorias: (i) capacidades estratégicas; que compreendem uma visão em longo prazo, aptidão para identificar e antecipar tendências do mercado, competência para coletar, processar e assimilar informação tecnológica e econômica; (ii) capacidades organizacionais; como empresas que correm riscos controlados, têm cooperação interna entre as diferentes áreas da organização e cooperação externa com centros de P&D, clientes e fornecedores. Como resultado destas práticas toda a empresa se vê envolvida num processo de mudança constante, já que não só áreas como produção são as que devem inovar, disseminando a inovação para toda a empresa.

3. Delineamento da pesquisa

Para a realização da pesquisa, optou-se pela metodologia qualitativa buscando analisar os aspectos referentes à fusão de interesses, aprendizado, divergência de expectativas em relação aos objetivos da cooperação e também os resultados inovativos alcançados. Perseguiu-se uma visão holística e interpretativa para capturar a realidade organizacional em sua totalidade, buscando um equilíbrio entre a teoria e o aprendizado emergido dos dados.

O estudo de caso é utilizado quando um fenômeno é amplo e complexo, quando uma investigação holística profunda é necessária e quando o fenômeno não pode ser estudado fora de seu contexto (Yin, 2001). Buscando analisar as similaridades ou os pontos contrastantes entre os fatores de cooperação e inovação procedeu-se um estudo de múltiplos casos envolvendo duas empresas e uma associação de peuqenas empresas de varejo.

A coleta de dados foi realizada através de entrevistas semi-estruturadas e palestras realizadas no Forum Nitec do Núcleo da Gestão Tecnológica da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. O fórim serve como um encontro e debate entre profissionais e pesquisadores de destaque nacional a respeito da Inovação e da Interdisciplinaridade existentes na Administração em contextos modernos e pós-modernos. As palestras foram gravadas e depois transcritas para análise. Os casos apresentados tinham duração média de duas horas, incluindo as perguntas elaboradas pelos participantes. Além das palestras foram também analisados materiais divulgados sobre as empresas na imprensa, notícias apresentadas no seu portal e visitas técnicas.

Após a realização das entrevistas, os dados coletados foram categorizados por meio da técnica de análise de conteúdo, tendo por objetivo delinear com clareza as categorias de análise que se pretendeu investigar (Freitas; Janissek, 2000). Seguindo a metodologia sugerida por Bardin (1994), a análise de conteúdo foi dividida em três fases: a pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados.

Nesta pesquisa a pré-análise consistiu na organização do material bibliográfico, bem como a busca e organização de materiais sobre os casos que seriam estudados. Isto teve como objetivo entender como cada uma das categorias e seu conjunto se inserem nas práticas dos casos escolhidos.

Para as análises dos dados foram criadas três categorias oriundas da teoria para análise da inovação (inovação em produto; processo e inovações organizacionais) e mais quatro categorias para análise dos benefícios da cooperação que foram: aprendizagem, capacitação tecnológica; ganhos econômicos/financeiros e parcerias. A definição das categorias seguiu o modelo fechado (Láville; Dionne, 1999), que consiste em o pesquisador decidir a priori as categorias apoiadas em um ponto de vista teórico

A apresentação e leitura dos resultados aos informantes- chave foi uma ação realizada pelo autor para se buscar a validade das análises. De acordo com Lincoln e Guba (1985), esta é uma das técnicas mais críticas para se garantir a credibilidade de uma análise. Por fim o uso de várias fontes de evidência complementa a busca pela validade.

O protocolo de pesquisa caracteriza-se como imprescindível para o incremento da confiabilidade, especialmente em múltiplos casos e contém a estrutura das palestras, os procedimentos de análise utilizados, as categorizações e as regras de utilização do mesmo. Após a realização das trasncrições, um banco de dados foi criado.

4. Relacionando os termos: inovação na cooperação

A busca consciente da inovação depende do estabelecimento de políticas e de uma cultura organizacional que sirva de estímulo. Apesar das incertezas que caracterizam o processo, empresas que direcionam recursos para atividades de inovação ampliam suas chances de obter resultados efetivos. A empresa Forjas Taurus, que atua nos segmentos de peças, máquinas industriais, capacetes, blindagens e armas criou rotinas para a busca da inovação. No segmento de armas, com alta competitividade mundial e rápida evolução tecnológica, um terço dos lucros obtidos são reinvestidos na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos (Taurus, 2007), caracterizando o que a Cotec (2001) classifica como inovação em produtos.

Devido à necessidade de apresentar produtos novos, a Taurus desenvolve e lança entre 10 e 15 novos modelos de armas anualmente, apresentando-os ao mercado em feiras internacionais do setor. Atualmente a empresa aproveita o direcionamento da indústria norte-americana de armas para os conflitos no Oriente Médio e amplia seus esforços de venda para o mercado civil nos Estados Unidos. De acordo com a empresa, a Taurus tem conseguido se manter entre as empresas mais inovadoras do setor, especialmente pelos seus investimentos em P&D, desenvolvimento de novos processos e parcerias com fornecedores visando novos materiais.

Ao ampliar suas capacidades, seja por desenvolvimento próprio (inovação em processos) ou através de parcerias com fornecedores para matérias-primas, a Taurus demonstra a capacidade gerencial essencial para o sucesso de uma firma, como destacado por Teece, Pisano e Shuen (1998). Ademais, o acirramento competitivo faz com que as empresas procurem novas formas de competir e o modelo de cooperação para compartilhamento de conhecimento e diluição de custos pode ser uma dessas maneiras (Snow; Miles, 1983).

Além disso, deve-se destacar que cada firma possui um limite de coordenação e ação a partir das capacidades que possui e domina. Nesse ponto, ela necessita ampliar essas capacidades para que possa ultrapassar seus próprios limites e a cooperação se torna uma alternativa para adquirir em conjunto com outras firmas as capacidades que individualmente não poderia desenvolver. Assim, pode-se argumentar que a cooperação é uma das formas que as firmas encontram para ampliar seus limites – suas capacidades individuais. Aumentando as fronteiras da firma busca-se não apenas adiar o seu desaparecimento (extrapola-se a curva de maturidade), mas também aumenta as chances de obter uma posição de campo melhor para competir.

Para as pequenas empresas a cooperação é uma alternativa ainda mais importante, em vista das dificuldades que essas empresas enfrentam pelas suas limitações características: baixa capacidade gerencial e de negociação, poucos recursos financeiros e escala reduzida de produção entre outros. Cita-se, por exemplo, o caso da rede de farmácias pesquisadas por Steglich (2007).

As firmas cooperam pela necessidade de adquirir capacitação tecnológica, seja cooperando com seus pares, seja na coexistência de relações cliente-fornecedor, como no caso do setor automotivo (Melo, 2007). Cooperação e oportunismo não são parceiras. Ademais, ainda que as empresas tenham finalidade econômico por si, seus objetivos de cooperação podem extrapolar o universo econômico e deste modo, aspectos de comportamento humano (por exemplo, estilo de liderança, espírito de equipe, formas e estrutura de comunicação) se tornam importantes para relacionar aspectos de cooperação e retorno econômico. Um caso que ilustra a situação é o de motivos “escondidos” que algumas organizações optam por ter ao ingressar numa rede de cooperação, como exemplo o citado por Melo (2007).

Nas sugestões dessa autora, a necessidade de se relacionar surge a partir de três fatores que limitam o crescimento da firma: incremento dos custos de produção, aumento nos custos internos de coordenação e necessidade de competência técnica. Se a firma obtém esta capacitação tecnológica por trabalhar sob a ótica de cooperação, ao decorrer do tempo esta capacitação se transforma numa capacidade tecnológica, que por sua vez pode levar a uma capacidade de inovação. Porém, esta capacidade de inovar não pertence exclusivamente à empresa, mas faz parte de todas as firmas que participam do processo de cooperação.

O estabelecimento de redes de cooperação pode ser motivado por três tipos de relações: comerciais, de cooperação adaptativa e de cooperação empreendedora. Para cada um destes níveis de relação se determina uma dimensão (fundamental, processual,empreendedora) em que a cooperação pode estar situada. A combinação nível de relação x nível de dimensão possibilita a geração de processos de aprendizado intra e inter-organizacionais, sendo a cooperação como agente motivador.

Um exemplo bem sucedido de superação dos limites da firma por meio da cooperação é o da Redemac, associação de pequenas empresas de varejo de materiais de construção no Rio Grande do Sul. A rede surgiu do interesse dos empresários, assessorados pela Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do governo gaúcho, através do Programa Redes de Cooperação. Em 2007, a rede conta com mais de 70 empresas associadas em diversas regiões do estado, cooperando para obter capacidades que as permitam superar suas limitações (Redemac, 2007).

Paula (2007) destaca os resultados proporcionados pela rede às empresas participantes, tais como: marketing compartilhado, qualificação gerencial, padronização visual, aumento do poder de negociação junto aos fornecedores e redução de custos. O exemplo demonstra que a rede atua ampliando as capacidades das empresas que a compõem, no momento em que essas atingiam seu limite e corriam o risco de não serem capazes de competir com empresas maiores.

A proposta da Redemac, segundo Paula (2007), está relacionada à estratégia de nicho de mercado (materiais de construção) com a rede de cooperação atuando como mecanismo para criar sinergia, principalmente da reputação e de melhorar a gestão das lojas associadas. No mercado gaúcho, a Redemac é atualmente a terceira colocada em faturamento, atrás da Rede Quero-Quero e lojas Becker, ambas redes proprietárias (Grandori; Soda, 1995).

No que se refere à inovação, os resultados da Redemac não estão relacionados à geração de novos produtos para as empresas associadas, mas caracterizam-se como inovações incrementais em processos (Cotec, 2001). Para Paula (2007), dentro do contexto das firmas envolvidas, as mudanças geradas no layout das lojas participantes, a criação de programas de gestão de imagem e marca, a utilização de ferramentas de marketing e relacionamentos que antes não faziam parte da realidade dessas empresas podem ser consideradas inovações organizacionais (Cotec, 2001). Inequivocamente, tais ações geraram mudanças significativas (embora não sejam novas do ponto de vista do mercado), que levaram a maiores resultados para as empresas da rede. Os resultados podem ser mensurados desde o aumento do retorno do investimento (cerca de R$17.000,00 como investimento inicial para entrar na rede), passando pelos resultados de lucro, melhorias de gestão e seus controles até áreas de depósito.

Embora não se trate de uma rede do segmento indústria, com maior propensão a desenvolver produtos (inovação em produto), a Redemac demonstra que as relações cooperativas interfirmas podem proporcionar acesso a capacidades e inovação (notadamente inovações em processo) para pequenas empresas sem condições de realizar tais atividades individualmente.

A relação entre cooperação e inovação fica mais evidente no trabalho de Steglich (2007), que mostra o desenvolvimento de um novo produto através de redes horizontais de cooperação, onde farmácias de manipulação trabalhando em rede conseguiram desenvolver um protetor solar (inovação de produto) que sozinhas não poderiam ter feito por limitações de recursos financeiros e competências técnicas. Outro aspecto abordado no estudo de Steglich (2007), é a da tarefa pública (a farmácia surgiu de iniciativa pública) como mecanismo de alavancagem de redes de cooperação, assim como no caso da Redemac.

5. Considerações finais

O aumento da intensidade competitiva força as empresas a buscar formas mais eficientes de competir no mercado como, por exemplo, as redes inter-organizacionais.

Na cooperação, a lógica de relacionamentos é o do tipo “ganha, ganha”, pois está implícita a condição de agir conjuntamente para a obtenção de vantagens (lucro) às empresas participantes. O estilo “ganha, perde” está mais relacionado à maneira tradicional (para não dizer isolada) de competir.

Deste modo, a cooperação empresarial e a inovação são maneiras de criar sinergia e, conseqüentemente, desenvolver capacidades. Como é ilustrado pelo caso da Redemac e por Steglich (2007), as empresas participantes de redes de cooperação adquirem capacidades ao compartilhar recursos e competências e ainda, diluem custos que individualmente, nenhuma delas poderia suportar. Por recursos, podemos entender como ativos tangíveis e intangíveis que estejam vinculados de forma semi-permanente à empresa (WERNERFELT, 1984). De maneira sintética, os recursos são os elementos que possibilitam a empresa desempenhar suas atividades operacionais e estratégicas, sendo que alguns recursos são mais raros, difíceis de imitar e que levam mais a vantagem competitiva sustentável do que outros (BARNEY, 1996).

Com isso, as redes de cooperação vem despontando como tema de interesse tanto para a academia quanto para o mercado, pois privilegia a moderna teoria de estratégia de que a complexidade dos inter-relacionamentos é que possibilitará à empresa ter sucesso ou não no mercado. Para Lübeck et al. (2011), redes organizacionais são formas de buscar melhores desempenhos em termos de eficiência e eficácia organizacional. Além disso, não se compete sozinho, é preciso ter cuidado com os stakeholders e os players do mercado.

Por meio delas busca-se compartilhar os recursos e competências (ou ao menos minimizar a sua falta). Além disso, permite que haja, economicamente, um ganho de eficiência da firma frente ao mercado. Diluem-se os riscos e possibilita o aumento do limite da firma. Todavia, não se faz boas coisas com matéria-prima ruim. Assim sendo, redes de cooperação com empresas que são fracas no setor tornam-se assuntos mais difíceis de serem lidados do que empresas que já tenham demonstrado competências sozinhas. Percebe-se tanto na RedeMAC, quanto na rede de farmácias. Há outros exemplos na literatura, como citado por Zajac (1998).

Como limitações do trabalho, pode-se listar o a visão de apenas um ator da empresa, as restrições cognitivas e viéses dos pesquisadores, bem como a afiliação teórico-empírica. Deste modo, este é apenas um recorte, uma delimitação “pequena” de proposições e entrelaçamento de conhecimento.

Já como sugestões de pesquisas e estudos futuros, pode-se citar o envolvimento de teorias econômicas com as de cunho humano que podem auxiliar na dilapidação dos meandros da cooperação, uma vez que em seu cerne, o relacionamento é pessoa a pessoa. A complexidade (Morin, 1977) do relacionamento entre teorias econômicas e da sociologia, por exemplo, não deve ser fator desmotivador, mas o contrário. Além disso, pesquisas podem ser realizadas em redes de cooperação internacional e com diferentes aspectos de cultura, pois os objetivos não estariam aos aspectos econômicos, mas também aos políticos e os culturais. Por sua vez, pesquisas sobre empreendedorismo e inovação também possibilitam o amadurecimento do campo.

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Cooperação e Inovação: relacionando a teoria e a prática

Cooperation and Innovation: linking theory and practice

Contenido

1. Introdução