Espacios. Vol. 33 (12) 2012. Pág. 4

Análise do clima organizacional na hotelaria: Um estudo comparativo das unidades midscale da rede Accor Hotels e Atlantica Hotels da cidade de Curitiba (PR)

Environmental Awareness Futures Professionals in Human Resource: A study at a university in Paraná

Alexandre Augusto Biz 1, Kauana Becker 2 y Maria do Carmo Freitas Duarte 3

Recibido: 02-04-2012 - Aprobado: 30-06-2012

Contenido

• Introdução
• 1. Clima Organizacional
• 2. Modelos de Avaliação de Clima Organizaconal
• 3. Metodologia
• 4. Análise dos Resultados dos Colaboradores
• 5. Considerações
• Referencias

RESUMO:
O objetivo deste estudo foi analisar o clima organizacional na visão dos colaboradores de duas redes hoteleiras localizadas na cidade de Curitiba (PR) - ACCOR HOTELS e ATLANTICA HOTELS, de categoria 4 estrelas e com foco principal no atendimento corporativo. Analisaram-se modelos de avaliação de clima organizacional de Litwin & Stringer (OCQ) (1968), Kolb (1978) e da revista VOCÊ S/A EXAME (2009). O presente estudo foi de caráter multicaso com uso da técnica de pesquisa bibliográfica e de levantamento, aplicando um questionário estruturado com 31 perguntas aos colaboradores dos dois hotéis e uma entrevista semiestruturada com os gerentes gerais dos empreendimentos. A rede ATLANTICA HOTELS apresentou resultado mais positivo em relação ao clima organizacional, entretanto, em ambas as redes destacaram-se a insatisfação dos colaboradores em relação da pequena oferta de bolsa para cursos de línguas estrangeiras, cursos profissionalizantes e superiores que possibilitam um crescimento profissional.
Palavras-chave: Hotelaria; Clima Organizacional; Comportamento Organizacional.

ABSTRACT:
The aim of this study was to analyze the organizational climate in the view of the employees of two hotels chains in the city of Curitiba (PR) – ACCOR Hotels and ATLANTICA Hotels, 4 stars category, with focus on corporate service. Models of Litwin & Stringer (OCQ) (1968), Kolb (1978) and the Você S/a Exame magazine (2009) were analyzed to evaluate organizational climate. This study was multicase using the technique of literature search and survey, using a structured questionnaire with 31 questions to employees of the both hotels and a semi-structured interview with general managers of the hotels. The ATLANTICA Hotels showed more positive outcome in relation to organizational climate, however, in both hotels, the highlight was the dissatisfaction of the employees regarding the small bag to offer foreign language courses, vocational courses and high education that provide a professional growth.
Key-words: Hotels; Organizational Climate; Organizational Climate.

Introdução

Para que se possa compreender o porquê de estudar a clima organizacional de uma organização de hospitalidade, é necessário ter conhecimento de como os meios de hospedagem influenciam na percepção do turista em relação ao destino, em termos de hospitalidade e qualidade em geral. Quanto mais satisfeitos e motivados os colaboradores de um hotel estiverem, maior a probabilidade de oferecerem um serviço de qualidade e um atendimento diferenciado para o turista, cativando-o e encantando-o.

É preciso compreender o comportamento humano nas organizações para que os colaboradores se tornem mais eficientes quanto ao desempenho de suas funções. Para o adequado funcionamento de uma organização, no sentido da integração e comprometimento dos colaboradores é válido que todos desenvolvam a capacidade de compreender a unidade. Isto contribui para o engajamento do colaborador com a política e filosofia da organização, pois se ele compreender o que a organização propõe e que tipo de ação realiza, pode intervir de maneira mais direta e efetiva no alcance dos objetivos da mesma.

Uma pesquisa realizada pela Você S/A Exame (2009) aponta que a rotatividade diminui consideravelmente quando a organização investe em dois aspectos: a qualidade de vida e o crescimento profissional dos colaboradores. As organizações têm diferentes modos de gerenciar as pessoas que integram sua equipe e isto reflete no clima organizacional. Fato que motiva a análise do clima organizacional na visão dos colaboradores de duas organizações hoteleiras de redes internacionais localizadas na cidade de Curitiba (PR), ACCOR HOTELS e ATLANTICA HOTELS, de categoria 4 estrelas e com foco principal no atendimento corporativo.

O presente estudo foi de caráter multicaso estabelecendo uma situação percebida numa realidade específica em duas redes hoteleiras quanto ao clima organizacional. Fez uso da técnica de pesquisa bibliográfica em destaque os modelos de Litwin & Stringer (OCQ) (1968), Kolb (1978) e VOCÊ S/A EXAME (2009), a pesquisa documental referente às informações oficiais sobre as redes hoteleiras pesquisadas. Para técnica de levantamento foram utilizados dois recursos, questionário estruturado em seis grupos de análise: comunicação, motivação, relacionamento interpessoal, estilo gerencial/liderança, infraestrutura e benefícios, aplicado aos colaboradores, e em seguida a entrevista com os gerentes gerais dos hotéis, elaborada a partir das análises dos resultados dos questionários aplicados aos colaboradores.

1. Clima Organizacional

O clima organizacional de uma organização reflete a maneira como os responsáveis gerem seus colaboradores, para melhor entender o conceito busca-se expor diferentes definições do tema pelos autores da área. Davidson (2003) conceitua cultura como uma abordagem psicológica, com foco sobre o indivíduo e buscando entender os processos cognitivos e de comportamento. Para Daft (1989, apud Turner, Spencer, 1997) cultura organizacional é definida como os valores, crenças (orientação) e a compreensão do que os membros da organização compartilham. Proporciona aos colaboradores um entendimento claro de como agir e pensar, orientando-os e ajudando-os a construir um comprometimento coletivo (Turner, Spencer, 1997).  Patterson et. al. (2004, apud Lin, Liu, 2012) acrescenta que clima organizacional é um conjunto compartilhado de pontos de vista sobre as percepções dos indivíduos sobre as políticas organizacionais, práticas e procedimentos.

Cavassa (1990) descreve como um elemento dinâmico e para que haja um bem estar entre a organização e o colaborador é necessário que haja um ambiente de trabalho com segurança, estímulos motivacionais e de autorrealização. Portanto, o clima organizacional ideal precisa atender algumas condições básicas de infraestrutura e equipamentos para os colaboradores, o relacionamento entre os colaboradores e a organização ser amistoso, além de outros aspectos como valorização do profissional, gratificações, treinamentos, entre outras.

Um aspecto que pode ser levantado é o fato de muitas vezes ocorrer uma insatisfação por parte dos colaboradores em relação a alguma atitude da organização, como salários, plano de cargos e carreira, entre outros. Este fator pode refletir em um colaborador insatisfeito e descomprometido na prestação do bom serviço para o consumidor provocando uma má impressão em relação ao hotel. Por este fato, entende-se que a qualidade do serviço de um colaborador pode ser fator influenciado pelo ambiente físico tumultuado e mal dimensionado e também pelo ambiente psicológico onde reina o medo, a desconfiança ou onde reina a ética, o respeito, a confiança e a cordialidade. Outro quesito é a existência de tarefas que as pessoas gostam ou não de fazer, tempo suficiente para executar as tarefas ou não, experiência e habilidade para fazer algo ou não e o reconhecimento pelo trabalho feito ou não (Cavassa, 1990).

2. Modelos de Avaliação de Clima Organizaconal

Na construção do modelo de avaliação de clima organizacional para a pesquisa analisou-se o modelo de Litwin & Stringer (OCQ) (1968) e Kolb (1978). O grau de importância do tema cresceu, de modo que a revista VOCÊ S/A EXAME (2009) propôs um modelo que também é objeto de estudo neste trabalho.

2.1. Escala de Clima Organizacional de Litwin & Strigner (OCQ)

O questionário de descrição de clima organizacional de Litwin & Stringer (1968) é usado para medir clima em diferentes tipos de organizações. Sua aplicação também foi extensiva a hospitais e organizações de utilidade pública. O questionário foi desenvolvido e usado por Litwin & Stringer (1968) em um experimento para testar a hipótese de que diferentes climas organizacionais poderiam ser criados sob a influência de diferentes tipos de liderança. O OCQ constitui-se em um instrumento com 50 afirmações sobre a organização. O respondente é solicitado a responder cada pergunta com base em uma escala de Likert com 4 pontos, do tipo: concordo sempre, concordo frequentemente, concordo raramente, discordo.

As nove dimensões do clima organizacional e o número de itens associados a cada dimensão no quadro 1 (Litwin & Stringer, 1968 apud Santos, 1999).

QUADRO 1: TEORIA DE LITWIN & STRINGER
FONTE: AUTORES (2011)

O estudo de Litwin & Stringer (1968) foi orientado para testar a hipótese de que diferentes estilos de lideranças poderiam criar diferentes climas organizacionais. Também se assumiu que os climas resultantes iriam afetar, diferentemente, as variáveis dependentes do modelo (Santos, 1999).

2.2. Escala de Clima Organizacional de Kolb

Kolb (1978) e os participantes de sua equipe de trabalho criaram uma escala de clima com base nas pesquisas de Litwin & Stringer (1968). Estes últimos pesquisadores obtiveram em seus trabalhos resultados efetivos com relação às influências dos motivos sociais básicos de MacClelland (realização, afiliação e poder) sobre o clima organizacional. O motivo de realização leva as pessoas a assumir responsabilidades, adotar altos padrões de desempenho e figurar com clareza os objetivos que desejam alcançar. O motivo de afiliação leva as pessoas a procurar reconhecimento, calor humano e apoio. “O motivo de poder leva as pessoas a valorizar a autoridade (normas e líderes) quer como chefes, quer como subordinados” (Souza, 1977 apud Santos, 1999, p. 48). O referido instrumento de medida avalia o tipo de motivo subjacente, através da identificação de como os membros sentem o clima da organização e como gostariam que fosse. Permite, assim, a verificação das diferenças existentes entre o clima real e o ideal.

No quadro 2 tem-se a escala de Kolb que é constituída de 7 fatores abrangendo as seguintes dimensões:

QUADRO 2: TEORIA DE KOLB
FONTE: AUTORES (2011)

O questionário é constituído de sete perguntas avaliando os fatores de clima organizacional e os correspondentes motivos sociais propostos por MacClelland: realização, afiliação e poder. Com este instrumento é possível visualizar como os respondentes percebiam o clima real (atual) e o desejado (ideal) (Kolb, 1978 apud Santos, 1999).

2.3. Guia Você S/A EXAME as Melhores Organizações para Você Trabalhar 2009

É um guia de amplitude nacional, que demonstra os resultados da pesquisa aplicada nas organizações selecionadas e que compõem a revista editada pela Você S/A e EXAME “150 Melhores Organizações Para Você Trabalhar”, publicada em setembro. No quesito de avaliação, a nota final do guia é composta de três índices: a percepção do funcionário, que resulta no índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT), as práticas da organização, representadas pelo índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP), e a nota dada pelo jornalista após a visita. A primeira nota vale 70%, a segunda, 20% (sendo 10% referente ao questionário respondido pela organização e os outros 10% à avaliação das evidências enviadas pelas organizações), e a terceira, 10%. (VOCÊ S/A EXAME, 2009).

As organizações que se inscrevem são avaliadas em quatro categorias, porém, no ano de 2010 houve uma remodelação das categorias de avaliação, sendo uma delas, as políticas e práticas dividida em quatro subcategorias. Cada categoria vale 20% e cada subcategoria, 10%. (QUADRO 3).

QUADRO 3: TEORIA GUIA MELHORES ORGANIZAÇÕES PARA VOCÊ TRABALHAR – VOCÊ S/A EXAME
FONTE: AUTORES (2011)

Os resultados divulgados são o de que a rotatividade diminuiu e os lucros da organizações aumentaram. Segundo o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - CAGED, o turnover 4 das organizações brasileiras gira em torno de 47,8% ao ano. Entre o grupo das 150 melhores organizações para você trabalhar, a rotatividade cai pela metade: 23,5%. O resultado desta fórmula bem dosada é revelado pelo quarto ano consecutivo, em que a rentabilidade sobre o patrimônio das 150 melhores organizações para trabalhar supera as 500 companhias listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado por EXAME. Uma prova constante de que investir em gente faz bem não só para o clima, como também para o caixa da organização (VOCÊ S/A EXAME, 2009).

3. Metodologia

O presente estudo foi de caráter multicaso estabelecendo uma situação percebida numa realidade específica em duas redes hoteleiras quanto ao clima organizacional. Fez uso da técnica mista (quali e quanti) que, segundo Creswell (2007) emprega estratégias de investigação que envolvem coleta de dados simultâneos ou sequenciais para melhor entender os problemas de pesquisa. A coleta de dados também envolve a obtenção tanto de informações numéricas (por exemplo, em instrumentos) como de informações de texto (por exemplo, em entrevistas), de forma que o banco de dados final represente tanto informações quantitativas como qualitativas.

As técnicas de pesquisa utilizadas foram a bibliográfica, documental e a de levantamento. Para a técnica bibliográfica buscou-se livros, artigos científicos, dissertações e teses, revistas da área de recursos humanos e turismo, Litwin & Stringer (1968), Kolb (1978) e VOCÊ S/A EXAME (2009). Com a técnica documental buscou-se, nos websites das duas redes hoteleiras objetos do estudo, informações sobre a história, participação no mercado internacional e nacional, e por fim sobre os respectivos hotéis pesquisados. Quanto à técnica de levantamento, foram utilizados dois recursos: um questionário aplicado aos colaboradores, sem a identificação dos mesmos e de participação voluntária, e a entrevista com os gerentes gerais dos hotéis.

O questionário foi elaborado a partir dos três modelos de avaliação de clima organizacional conforme as teorias descritas no marco teórico, e estruturadas em seis grupos de análise: comunicação, motivação, relacionamento interpessoal, estilo gerencial/liderança, infraestrutura e benefícios, totalizando 31 perguntas com a utilização da escala Linkert de forma afirmativa, com a opção da escolha de apenas uma alternativa entre as apresentadas: concordo, concordo frequentemente, concordo raramente, discordo. A segunda abordagem foi realizada com os gerentes gerais dos hotéis objetos de estudo por meio de uma entrevista semi-estruturada com questões fechadas e abertas, elaboradas a partir das análises dos resultados dos questionários aplicados aos colaboradores.

4. Análise dos Resultados dos Colaboradores

De maneira geral, percebe-se que as respostas dos colaboradores do ATLANTICA HOTELS foram mais positivas em todos os seis grupos de análises em comparação ao ACCOR HOTELS. Na sequência apresenta-se uma análise dos resultados dos questionários aplicados aos colaboradores e das entrevistas com os gerentes gerais dos hotéis objetos de estudo.

4.1 Análise do Grupo Comunicação

No ATLANTICA HOTELS o processo de comunicação foi percebido como positiva pelos colaboradores com 88% das respostas (concordo + concordo frequentemente). São realizadas reuniões frequentes e as informações são transmitidas a todos, inclusive os resultados financeiros por mês, o que influi muito para os colaboradores, pois os mesmos recebem participação dos lucros do hotel. Contudo, houve uma aproximação nas respostas da pergunta Q4 quanto as informações recebidas sobre o desempenho do trabalho executado. A gerente geral destaca as reuniões realizadas todos os dias entre os chefes de setor e a gerência, com duração de 15 a 30 minutos pela manhã.

A função desta reunião chamada “Daily Meeting” é para que todos os envolvidos analisem os resultados do hotel em relação do ao dia anterior.

QUADRO 4: RESULTADOS ANÁLISES DO GRUPO COMUNICAÇÃO.
FONTE: AUTORES (2011)

Na ACCOR HOTELS pode-se analisar que quando o tema é comunicação interna os colaboradores não estavam satisfeitos (51% de reprovação) em relação ao nível de informação recebido sobre o que estava acontecendo na organização (pergunta Q1). Destacam-se os resultados das perguntas Q2 e Q3, respectivamente, a insatisfação em relação às expectativas e aproximação ao chefe imediato.  Robbins (1943) descreve que a comunicação interpessoal e o poder de liderança exercem um impacto no processo do clima organizacional. O gerente diz que a organização podia estar pecando um pouco no repasse, mas que também não existia interesse da parte dos colaboradores em ler as informações. Outro fator é que o hotel não tinha acesso à intranet da rede ACCOR HOTELS dificultando a visualização das informações tais como as oportunidades de emprego em outras unidades, notícias sobre a rede, entre outras. Destacou a existência de um projeto para a implantação da intranet no ano de 2011. Quanto às reuniões, o gerente estava buscando fazê-las com mais frequência com as chefias e com todos os colaboradores a cada quatro meses, mas destaca que o ideal seria a cada dois meses, contudo alega que nem todos os colaboradores comparecem às reuniões quando elas ocorrem.

4.2. Análise do Grupo Motivação

Na ATLANTICA HOTELS as respostas Q6 e Q7 foram as mais avaliadas positivamente pelos colaboradores, que abordaram a ascensão profissional e a satisfação com a organização. A gerente geral destaca que na unidade existem as reuniões gerais mensais, com a presença de todos os colaboradores e chefias, em que é eleito o colaborador do mês. As chefias precisam preencher um formulário para justificar a indicação de determinado colaborador, e se porventura este não ganhar, estas qualidades apontadas são lidas para que ele tenha ciência de qual é seu ponto positivo e também para que se motive e sinta que a indicação já é algo muito importante. Além disso, existem as ações chamadas “anjo da guarda” colaborador responsável em motivar o parceiro e “encher o balde”, em que os colaboradores depositam frases de elogios, motivação, agradecimentos no mural de cada colaborador.

Quanto ao reconhecimento da organização por um bom trabalho, este quesito também deixou a desejar para alguns colaboradores, o que torna iminente a necessidade de chefias preparadas tanto para cobrar, quanto para elogiar e reconhecer o trabalho do colaborador.  Os aspectos positivos ficaram evidenciados nas respostas da pergunta Q10, o que faz pensar que os colaboradores têm consciência de sua importância na satisfação do hóspede, no trabalho em equipe para prestar serviços de excelência e também na valorização do próprio trabalho dentro da organização.

QUADRO 5: RESULTADOS ANÁLISES DO GRUPO MOTIVAÇÃO.
FONTE: AUTORES (2011)

Na ACCOR HOTELS a pergunta Q5 teve destaque negativo ao receber 13 respostas discordo, sendo visível a insatisfação dos colaboradores com as promoções internas que a organização oferece. Para o gerente geral a promoção interna na maioria dos casos é a melhor opção, no hotel este quesito é descrito como “um pouco falho”, por causa da dificuldade com a intranet, além do fato dos colaboradores da unidade terem receio de atuar em outras unidades da rede ACCOR HOTELS, portanto, há reflexo imediato na resposta da pergunta Q6. As respostas das perguntas Q9 e Q10 destacam positivamente como os colaboradores se sentem satisfeitos em ver que os seus desempenhos refletem diretamente na satisfação do consumidor. Isto é muito importante em uma organização hoteleira, pois significa que os colaboradores têm consciência de sua importância na fidelização do consumidor e do seu papel na organização.

4.3. Análise do Grupo Relacionamento Interpessoal

Na ATLANTICA HOTELS este grupo obteve 82% de respostas concordo e concordo frequentemente, contudo apresentou um índice relativamente alto de respostas discordo, quando comparado com outros grupos, ficando com 6%. As respostas das perguntas Q11 e Q12 deixam claro que os colaboradores estavam satisfeitos com o relacionamento com os colegas do mesmo setor, curiosamente mais satisfeitos com a relação com colegas de outros setores. A gerente geral destaca que a equipe é multifuncional, “todos fazem um pouco de tudo, para ajudar o hotel, pois se cada um fizer somente o seu as coisas não funcionam”, desta forma os colaboradores ficam mais unidos por necessitarem ajudar-se constantemente, além do momento do café da tarde criando um clima de amizade e descontração. Também existem as reuniões gerais mensais que são momentos de união e confraternização, que propiciam um convívio descontraído entre os colaboradores.

QUADRO 6: RESULTADOS ANÁLISES DO GRUPO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.
FONTE: AUTORES (2011)

Na ACCOR HOTELS as respostas Q11 e Q12 também refletem positivamente a integração entre os colaboradores, entretanto, nas respostas Q13 a Q15 percebe-se uma divisão em dois grupos de colaboradores: visão positiva (concordo + concordo frequentemente) e negativa (raramente e discordo). Como o questionário não identificava o setor de atuação do colaborador não foi possível verificar os setores de atuação dos dois grupos. O gerente geral diz não tratar o ambiente de trabalho como familiar, pois pensa que pode perder o foco, saber dizer sim e saber dizer não, independente das amizades e relacionamentos com colegas de trabalho, tenta separar o máximo para não gerar constrangimentos, ser o mais profissional possível.

4.4. Análise do Grupo Estilo Gerencial/Liderança

Na ATLANTICA HOTELS as perguntas Q16 e Q19 obtiveram respectivamente 2 e 1 respostas discordo. A pergunta Q16 se refere à capacidade do chefe em delegar tarefas e responsabilidade e é a que tem o maior índice negativo, ou seja, na opinião dos colaboradores a política de delegar tarefas e responsabilidades não é clara, ou a chefia se isenta desta responsabilidade e deixa o setor sem ordens e delegações específicas para cada colaborador, o que gera incertezas e dúvidas entre os mesmos. Já a pergunta Q19 confirma o que foi constatado anteriormente, o fato de que o reconhecimento para um trabalho bem feito deixa a desejar pelas chefias, não existe reconhecimento suficiente.  Quanto ao aspecto positivo pode-se destacar a pergunta Q17, com Q16 respostas concordo.

QUADRO 7: RESULTADOS ANÁLISES DO GRUPO ESTILO GERENCIAL/LIDERANÇA.
FONTE: AUTORES (2011)

Esta pergunta demonstra que os colaboradores não se sentem vigiados enquanto trabalham, ou seja, a chefia está segura da capacidade dos mesmos de executar o trabalho e não fica o tempo todo cuidando para que tudo saia como deve ser feito, existe confiança.  Na ACCOR HOTELS a pergunta Q17 obteve o maior índice de aprovação entre os colaboradores, significando que os colaboradores não se sentem pressionados a executar seu trabalho, eles têm liberdade para fazê-lo sem ser vigiados constantemente. Isto demonstra que os chefes de setor confiam nos colaboradores que contrataram e acreditam em sua competência e responsabilidade.

Contudo, a pergunta de número Q20 demonstra que estes colaboradores gostariam de ter mais informações das chefias acerca de informações sobre a mobilidade de carreira dentro da organização. Enfatizando que os colaboradores são comprometidos e interessados, mas pode ser que as informações não lhes são, ou não existe mobilidade dentro da organização ou da rede, ou ainda que as chefias prefiram fazer seleções externas a promover alguém internamente.

4.5. Análise do Grupo Infraestrutura

Na ATLANTICA HOTELS destaca-se a pergunta Q24 em relação à satisfação com o uniforme de trabalho (cuidado e higiene), que obteve 25% de respostas raramente concordo. A gerente geral descreveu que todos os uniformes foram trocados e os procedimentos de controle (higiene e uso) alterados pouco antes da realização da pesquisa, portanto, o resultado pode estar relacionado ao período anterior à mudança. Nas demais respostas, os colaboradores destacam positivamente a infraestrutura disponibilizada pelo hotel.

QUADRO 8: RESULTADOS ANÁLISES DO GRUPO INFRAESTRUTURA.
FONTE: AUTORES (2011)

Na ACCOR HOTELS todas as perguntas apresentam a insatisfação como a opção mais utilizada, principalmente em relação aos equipamentos e materiais de segurança disponibilizados pela organização e ao uniforme da organização (cuidado e higiene). O gerente geral revela que a troca dos uniformes era difícil no momento por falta de investimentos por parte do investidor do hotel, mas que estava previsto no orçamento de 2011, adequando-se aos padrões da rede ACCOR HOTELS.

4.6. Análise do Grupo Benefícios

Na ATLANTICA HOTELS todas as perguntas obtiveram respostas afirmativas, com exceção da pergunta Q30 que se refere à preocupação do hotel em relação ao crescimento profissional através da oferta de bolsa para cursos de idiomas, cursos profissionalizantes, cursos superiores, que possibilitem o crescimento intelectual e a evolução na carreira, aprendendo mais, buscando oportunidade. A gerente geral destaca os cursos ofertados pela Universidade Corporativa da rede por meio de EaD – educação  à distância, além dos cursos ofertados pelo Ministério do Turismo em parceria com outras entidades, tais como “Bem Receber” e “Olá Turista”. A rede ATLANTICA paga salário acima da média do mercado, e oferece benefícios indiretos tais como plano médico, benefício de alimentação, entre outros.

QUADRO 9: RESULTADOS ANÁLISES DO GRUPO BENEFÍCIOS.
FONTE: AUTORES (2011)

Na ACCOR HOTELS em todas as respostas obteve-se a insatisfação como item mais citado. Ela fica evidente na pergunta Q30 em relação à preocupação da organização com o crescimento profissional do colaborador, através da oferta de bolsa para cursos de idiomas, cursos profissionalizantes, cursos superiores, entre outros investimentos em educação. O gerente geral destaca que a rede ACCOR HOTELS oferece aos colaboradores para a realização de cursos de línguas em organizações conveniadas em auxílio de até R$ 150,00 mensais, além dos descontos concedidos em cursos realizados na Fundação Getúlio Vargas.

Quanto à insatisfação dos colaboradores em relação aos salários, o gerente geral diz que a organização é clara na hora da contratação, destacando o valor do salário e as respectivas atribuições. Quanto à valorização dos colaboradores que têm formação acadêmica, o gerente diz que para crescer na organização isto é fundamental, um item importante para promoções e no caso das chefias busca-se contratar pessoas que já tenham curso superior, exceto situações antigas. A organização também prega a contratação de pessoas da área de interesse da hotelaria, como turismo, administração, contabilidade, entre outros.

5. Considerações

Das análises dos questionários aplicados aos colaboradores e das entrevistas realizadas com os gerentes gerais dos hotéis percebe-se que a situação do clima organizacional no hotel da rede ATLANTICA HOTELS foi mais representativa em todos os grupos de análise. A satisfação dos colaboradores não está relacionada apenas aos salários, mas também ao ambiente de trabalho (valorização, reconhecimento, amizade, profissionalização, entre outros), que minimizam a taxa de rotatividade, tendo reflexo direto na qualidade da prestação de serviços.

Destaca-se que a forma de gestão dos gerentes gerais influencia diretamente na satisfação dos colaboradores, além das políticas das respectivas redes. A gerente geral do hotel da rede ATLANTICA HOTELS estava há apenas dois meses no comando da unidade e conseguiu implementar diversas ações de estímulo e de engajamento entre os colaboradores da unidade, ampliando os canais de comunicação e de informações entre os gerentes e os colaboradores. Outro fator que pode afetar o clima organizacional é o modelo de gestão do empreendimento. Enquanto no hotel da rede ATLANTICA HOTELS as decisões de investimentos nas melhorias de infraestrutura e de recursos humanos estava concentrada na rede, já no hotel da ACCOR HOTELS as decisões estavam com o investidor do empreendimento, portanto, nem sempre interesses da rede e dos investidores eram os mesmos. Entretanto, em ambos os empreendimentos o item que chamou a atenção dos pesquisadores foi a insatisfação dos colaboradores em relação ao crescimento profissional através da oferta de bolsa para cursos de línguas, profissionalizante e superior.

Apesar das ações pontuais, em ambos os empreendimentos percebeu-se a não utilização da Lei nº. 8212 de 24 de julho de 1991 e do Decreto 3000 de 17 de junho de 1996 , Subseção XXIV - Formação Profissional - Art. 368:  Poderão ser deduzidos, como despesa operacional, os gastos realizados com a formação profissional de empregados, que possibilita o uso de parte do Imposto de Renda Pessoa Jurídica – IRPJ, por meio do regime de lucro presumido ou regime de lucro real, para investimento em educação/qualificação dos colaboradores. Sugere-se um estudo mais amplo sobre a aplicação da Lei 8212 de 24 de julho de 1991 pelos meios de hospedagens brasileiros, desde hotéis independentes as redes internacionais que operam no Brasil, para ampliação da qualificação e capacitação dos seus colaboradores.

Referencias

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VOCÊ S/A EXAME. (2009); 150 melhores organizações para você trabalhar. Ed. especial 2009. abril, setembro de 2009.

1 Departamento de Turismo/PPEGP/UFPR –biz@ufpr.br
2 Accor Hotels –kauanakau@gmail.com
3 Departamento Ciência da Informação/PPEGP/UFPR –mcf@ufpr.br
4 TURNOVER - Turnover significa a rotatividade de pessoal de uma organização e é um excelente indicador de saúde da mesma. Artigo “Uma forma inteligente para reter talentos”, Jornal Administrador Profissional, n. 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho Regional de Administração – SP.