1- Introdução
O setor de saúde brasileiro, com as mudanças introduzidas com a Constituição Federal em 1988, sofreu um processo de descentralização. Na última década, o setor, de maneiras diferentes, buscou realizar essa descentralização das políticas de saúde proposta pelo Sistema Único de Saúde (SUS), bem como enquadrá-las como um tipo de negócio viável. Em termos organizacionais não foi diferente, hospitais, principalmente aqueles credenciados para atendimento do SUS, buscaram adequar-se às novas exigências.
Acontece que o cenário da saúde é permeado por um contexto amplo e complexo, na medida em que esta é responsabilidade do Estado, o qual, nem sempre proporciona condições financeiras capazes de suprir a necessidade da população. Consequentemente, hospitais e entidades filantrópicas se vêem, muitas vezes, imersos em um cenário de poucos recursos financeiros, grandes gastos internos e, ao mesmo tempo, sendo responsáveis por situações que não lhes pertencem, como, por exemplo, o fornecimento de medicamentos caros que o SUS não fornece, e que, ao mesmo tempo, o ser humano necessita para sobreviver.
Nesse contexto emerge a importância da administração hospitalar, a qual prioriza a redução do custo de aquisição de produtos, a busca por parceiros socialmente responsáveis e a valorização da segurança e da confiança somadas à modernização de suas estruturas física, humana e administrativa. As organizações precisaram desenvolver um ambiente voltado para o aprendizado no qual os indivíduos sejam estimulados e convidados a participar desse processo de desenvolvimento (ALMEIDA, 2007).
Só que o setor de saúde é carente em termos de práticas formalizadas em gestão hospitalar. De acordo com a revisão de literatura feita por Borba e Neto Kliemann (2008) e Borba (2005), poucos artigos são publicados na área de gestão de organizações ligadas à saúde. Por outro lado, nos últimos trinta anos, o setor hospitalar tem assistido a uma revolução tecnológica e de conhecimento sem precedente nas áreas diagnóstica e terapêutica. Além disso, desenvolvimentos científicos importantes nas áreas clínica e assistencial têm exigido das organizações hospitalares e de seus membros uma capacidade cada vez maior no que tange a administração, intensificação de habilidades e experiências, inovação e empreendedorismo.
Nesse cenário, com o presente artigo objetiva-se apresentar as transformações vivenciadas em um hospital com a adoção de práticas de gestão hospitalar e profissionalização da organização. Mais especificamente, busca-se apresentar as práticas de gestão inovadora adotadas nos níveis estratégico, gerencial e operacional e mostrar resultados alcançados com a profissionalização. No artigo, além dessa introdução que apresenta o problema em estudo e os objetivos traçados para realizar seu entendimento, encontra-se o aporte teórico, por meio do qual é possível desenvolver subsídios fundamentais para identificar, no campo as características da organização estudada, o papel dos dirigentes, as mudanças vivenciadas por esse tipo de organização, além de referências sobre aprendizagem e inovações, as quais estão relacionadas com a área da saúde. Em seguida, encontra-se a metodologia utilizada no estudo e, por último, os resultados do estudo.
2- O que diz a teoria
2.1- Inovação organizacional
A lacuna existente entre a importância do setor de serviços, por um lado, e os esforços teóricos destinados a compreendê-la, de outro, vai sendo preenchida. As abordagens teóricas sobre a inovação em serviços já acumulam evidências empíricas que não permitem mais nenhuma dúvida sobre a capacidade inovadora das organizações do setor de serviços e, sobretudo, sob o caráter majoritariamente endógeno dessas inovações (Vargas e Zawislak, 2006).
Contudo, aprofundando-se na literatura percebe-se que o debate teórico acerca da inovação em serviços é novo e controverso. Vargas e Zawislak (2006) estudam a validade de se trabalhar com o conceito de inovação em organizações do setor de serviços. Isto é, debatem se o setor de serviços tem a capacidade de gerar inovações endogenamente ou, caso contrário, se as mudanças verificadas são subprodutos de processos de inovação originários da indústria. Assim, considerando que as organizações do setor de serviços inovam, em que medida esse processo guarda especificidades em relação ao verificado na manufatura e que, portanto, mereçam uma explicação diferenciada.
Nesse contexto polarizado, Sundbo e Gallouj (1998) demonstram três abordagens: a tecnicista, baseada na concepção de que a inovação em serviços é resultado da adoção de inovações tecnológicas desenvolvidas no setor de produção de bens de capital; as inovações ad hoc, em que a inovação ocorre por meio de soluções interativas. Um novo "serviço básico" pode estar associado a inovações incrementais em "serviços periféricos" e, assim, essa abordagem identifica e define o que se denomina trajetórias intangíveis dos serviços em contraposição às trajetórias tecnológicas. Finalmente, inovação integradora destaca-se pela tentativa de estabelecer uma teoria única da inovação que contemple tanto a indústria quanto os serviços, constituindo as conceituações necessárias para diferenciar suas especificidades.
Assim, seguindo a abordagem integradora, a análise da inovação em serviços deve pressupor um conceito de inovação bastante amplo, tipicamente schumpeteriano (Schumpeter, 1985), cuja inovação pode ser identificada por meio da introdução de novo serviço ou de um processo de melhoria na qualidade de serviço, pela introdução de novo método para prestação de serviço, pela abertura de novo mercado, pela obtenção de nova fonte de matéria-prima ou de insumos intermediários e o estabelecimento de uma nova forma organizacional. Outro aspecto relevante diz respeito ao fato de que inúmeras pesquisas, realizadas com metodologias distintas, em momentos e locais diferentes, apontam para tendências similares quanto às características das empresas inovadoras, de acordo com a pesquisa realizada por Queiroz, Malik, Stal (2007). Essas características foram resumidas por Pettigrew e Massini (2003, p. 6): (1) descentralização radical da responsabilidade por resultados para as unidades operacionais; (2) redução no número dos níveis hierárquicos; (3) redução no papel do staff corporativo; a alta cúpula passa a concentrar-se em criar e disseminar conhecimentos; (4) mudança no estilo gerencial, de ‘comandar e controlar’ para ‘facilitar e autorizar’; (5) sistemas sofisticados de comunicação interna (tanto formal quanto informal), horizontal e vertical; (6) uso extensivo de grupos ad hoc (interdivisionais e interfuncionais) focados em forças-tarefas, ao invés de estruturas organizacionais departamentalizadas e rígidas, e (7) uso deliberado dos recursos humanos internos para disseminação de conhecimento.
Sundbo e Gallouj (1998) propõem, de forma complementar, alguns tipos de inovação em serviços que, segundo eles, podem ocorrer por meio de quatro tipos de inovações: inovações de produto: relacionados com o fornecimento de novo serviço, como, por exemplo, novo seguro, nova linha de financiamento, oferta por um hospital do atendimento de nova especialidade médica; inovações de processo: relacionadas com a modificação de procedimentos prescritos para a elaboração/produção de um serviço (back office) ou nos procedimentos de atendimento do usuário/cliente e de entrega do serviço (front office); inovações organizacionais ou gerenciais: relacionadas com a introdução de novas ferramentas gerenciais ou novos modelos de gestão, e inovações de mercado: relacionadas com a descoberta de novos mercados, com a identificação de nichos em um mesmo mercado ou, ainda, com a mudança de comportamento da organização no mercado em que ela se insere.
O elemento chave para compreender a inovação em serviços é perceber a distinção entre produto e processo. Contudo, nem sempre é fácil perceber a inovação no setor de serviços, pois uma inovação corresponde a uma mudança em um processo, em um produto ou em um método.
Assim, para lidar com a complexidade do ambiente hospitalar, deve-se buscar compreender as inovações por meio da identificação da capacidade dinâmica que, para Einsenhardt e Martin (2000), são as rotinas estratégicas e organizacionais por meio das quais os membros da cúpula organizacional alteram a base de recursos – aquisição e venda, integração e recombinação, as quais geram valor. Para Leonard-Barton (1992), as capacidades dinâmicas refletem a habilidade de uma organização em alcançar novas e inovadoras formas de se obter vantagem competitiva.
Na organização hospitalar, a inovação pode ocorrer por meio da adoção de novos processos, produtos e serviços. Acredita-se que, neste estudo, a inovação esteja relacionada a alguma mudança instituída ao longo da cadeia de prestação de serviço, como, por exemplo, uma roupa de cama nova, uma melhoria no cardápio de refeições, um medicamento de ponta padronizado na farmácia, um novo processo organizacional, a implementação de um novo modelo de gestão, entre outras variáveis.
Contudo, para que seja possível mudar e inovar, é necessário preparar o corpo de colaboradores para essas mudanças, as quais nem sempre são certeiras em sua primeira tentativa. Assim, habilidades relacionadas à aprendizagem organizacional precisam ser desenvolvidas, as quais são explicitadas na seção seguinte. Conseqüentemente, a cultura do aprender a aprender e da ciência com consciência é fundamental para a inovação gerencial hospitalar.
2.2- Aprendizagem como facilitadora do processo de mudança e inovação organizacional
A aprendizagem gerencial não é apenas um produto resultante da transferência de conhecimento, mas sim um processo complexo e dinâmico que ocorre ao longo da trajetória profissional dos executivos (MORAES e SILVA, 2004). Para que ocorra a aprendizagem, primeiro é necessário que ela ocorra no âmbito individual. Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram um modelo de conversão do conhecimento que auxilia na compreensão do processo de criação e gerenciamento do mesmo no interior da empresa. De acordo com o modelo, o novo conhecimento é criado a partir do compartilhamento, ou seja, da interação social entre os conhecimentos tácitos e os conhecimentos explícitos já existentes na organização.
No que tange ao conhecimento tácito, este é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Significa o conhecimento pessoal enraizado nas ações e na experiência individual e envolve crenças pessoais, perspectivas e valores. Insights e palpites subjetivos incluem-se nessa categoria. Kogut e Zander (1993) descrevem o conhecimento tácito como know-how, como a habilidade ou expertise aprendido e/ou adquirido por alguém para fazer algo de maneira fácil e eficiente. Já o conhecimento explícito é codificado, formal, sistemático, pode ser expresso em números e palavras e é facilmente comunicado e compartilhado. Refere-se a procedimentos, patentes, projetos e especificações. Para Kogut e Zander (1993), esse é o tipo de conhecimento que pode ser transmitido sem perda de integridade, dado que as regras sintáticas requeridas para decifrá-lo são conhecidas.
O que determina o sucesso de uma organização é a sua capacidade de transformar o conhecimento existente no plano das ideias em conhecimento aplicado à produção e/ou ao mercado. Cabe à empresa, portanto, não só gerar novos conhecimentos, mas também organizar o conhecimento que ela já detém e torná-los aplicáveis (KOGUT e ZANDER, 1993). Nesse sentido, é importante identificar como o conhecimento individual pode ser transformado em uma propriedade coletiva da empresa e descobrir como o conhecimento organizacional pode ser disseminado e aplicado. Essa perspectiva é resgatada por Figueiredo (1993) em seu modelo conceitual. O autor ressalta a importância dos mecanismos de conversão dos conhecimentos individuais em organizacionais para o processo de aprendizagem das empresas. Segundo ele, não basta adquirir conhecimentos interna ou externamente, é preciso também codificar e socializar esses conhecimentos.
A aprendizagem é uma alternativa à reformulação dos valores que suportam a grande maioria das práticas organizacionais vigentes. Em sua base está a transformação da visão unidimensional do ser humano - criada para dar suporte às necessidades de estabilidade e previsibilidade da burocracia - em uma nova visão de totalidade, que reconhece no homem sua consciência crítica, sua inteligência e suas necessidades de autorrealização, criando oportunidades para que suas habilidades e potencialidades aflorem no espaço de produção (ROGLIO e SELIG, 1998). Ela envolve um conhecimento compartilhado sobre a missão e a visão da organização. A transferência de conhecimento, segundo Garvin (1993), deve ser estimulada. O trabalho em grupo e a cooperação estimulam o diálogo e a solução de problemas. A cultura da experimentação também deve ser valorizada, pois aprender é a habilidade de criar novos conhecimentos e insights, viabilizando o diálogo e a abertura que permitem que os empregados explicitem seus modelos mentais. Dessa forma, a organização estará apta para lidar com as transformações e as mudanças geradas tanto interna como externamente.
3- Metodologia
A experiência administrativa foi desenvolvida em uma organização hospitalar filantrópica e os dados utilizados neste artigo referem-se a um período de aproximadamente quatro anos. Para complementar as informações, foi realizada uma entrevista com o presidente, responsável pelas grandes transformações ocorridas na instituição nos últimos cinco anos, a fim de compreender aspectos relacionados com a mudança, a aprendizagem organizacional e as inovações, os quais foram grandemente influenciados pelo processo de profissionalização adotado.
O hospital analisado é uma instituição privada, sem fins lucrativos, que oferece à comunidade uma gama de serviços. Sua história teve início em 1941, graças ao idealismo e à disponibilidade para servir de três cidadãos. Os três decidiram fundar, no sul de Minas Gerais, um hospital que atendesse à maternidade, preparando a mãe para o nascimento do bebê e que também atendesse à criança em sua fase de crescimento, numa seqüência dinâmica de prevenção e manutenção da saúde.
Durante as décadas de 1950 e 60, a organização exerceu importante papel nos serviços de saúde da região, principalmente em relação ao atendimento materno-infantil e em cirurgias gerais, assim como ma área de cardiologia e clínicos.
No início do projeto de reestruturação, a organização tinha no total 186 funcionários, faturamento anual próximo de R$4.000.000,00, despesas totais próxima de R$3.800.000,00 e resultado do exercício próximo de R$160.000,00. Em termos de atendimentos ambulatoriais, eram 1.115 pelo SUS, 5.242 pela Unimed e 15.596 por outras fontes. No que tange a internações, eram realizadas, aproximadamente, 500 pela Unimed, 2.500 pelo SUS e 2.000 por outras fontes.
Os dados coletados foram analisados segundo a técnica de análise de conteúdo (GODOY, 1995; BARDIN, 1977), agrupando realidades semelhantes e, ao mesmo tempo, utilizando trechos das entrevistas para evidenciar os fatos investigados. Dessa forma, foi possível identificar os fatos que evidenciaram as mudanças de gestão ocorridas ao longo dos últimos cinco anos. Foram, igualmente, captadas evidências relacionadas ao processo de inovação, proporcionadas pela mudança de gestão, bem como, noções relacionadas ao processo de aprendizagem organizacional, em função das necessidades de adaptação em relação ao ambiente externo e interno.
4- Resultados encontrados
A profissionalização da gestão
Durante aproximadamente 38 anos, o hospital foi administrado e dirigido por membros do corpo clínico que possuíam poucas habilidades para desempenhar a função de administrador. A falta de controle administrativo e a não importância dada ao avanço tecnológico da área médica e hospitalar levaram a organização à situação crítica. Uma grande dívida foi obtida e o hospital perdeu crédito com fornecedores, parceiros e funcionários.
Em 2004, uma nova diretoria assumiu o comando da organização. Pessoas de visão e comprometidas com a causa conseguiram contornar a situação extremamente desfavorável. As dívidas foram renegociadas, diversos procedimentos foram aprimorados, de forma a gerar maior ganho, bem como reduzir custos e possíveis perdas. Começava, neste momento, um período de mudança organizacional, gerencial e do capital social existente.
A nova equipe administrativa implementou diversas modificações, o que tornou possível aplicar as modernas ferramentas de gestão hospitalar para uma profissionalização definitiva e abrangente. Entraram em cena novas regras administrativas e teve início um período de mudanças culturais e estruturais.
A princípio, a prioridade esteve focada na estruturação física e organizacional do hospital, a partir de um rigoroso controle financeiro. Departamentos foram criados, como os de marketing, planejamento, hotelaria hospitalar, recursos humanos, suprimentos, manutenção, psicologia e nutrição, indispensáveis ao bom funcionamento de uma organização hospitalar. Foram estabelecidas políticas de estágios, políticas salariais eqüitativas e regras organizacionais comuns a todos, sem privilégios de qualquer natureza. O estatuto e o regimento interno do hospital e do corpo clínico foram modificados e modernizados para permitir um atendimento médico-hospitalar com maior qualidade e agilidade. Novas especialidades foram incorporadas, ampliando-se a capacidade de atendimento e de resolução oferecidas pela instituição.
Buscou-se a melhoria de processos, técnicas e equipamentos, de forma a proporcionar, para a comunidade, serviços hospitalares de alta qualidade. Um dos objetivos principais estabelecidos foi o de cumprir toda a legislação pertinente, no sentido de sempre estar à frente dos concorrentes em seu mercado de atuação.
Em termos de reforma e ampliação da estrutura física, foi desenvolvido um plano diretor com horizonte de execução para aproximadamente dez anos. Já quanto ao propósito de inovar com baixo custo, ofereceu-se oportunidade de estágio para alunos de diversos cursos, entre eles administração, nutrição, fisioterapia, enfermagem, informática e educação física. Essa atitude extrapolou os limites do atendimento médico, passando a envolver a população como um todo, na medida em que oferecia a diversos estudantes de cursos superiores da região a chance do aprimoramento profissional e a oportunidade do primeiro emprego.
No que tange a mudanças organizacionais, foi constituído um conselho consultivo composto por membros internos à organização e médicos das mais diversas especialidades. Foram criados diversos setores de suporte técnico e administrativo e a profissionalização da gestão destes se deu por meio da contratação de profissionais formados e capacitados para exercerem papéis de liderança na organização.
Para auxiliar na recuperação financeira, foi criado o Instituto Amigos do Hospital, a fim de captar recursos junto à comunidade, além de promover o bem-estar da saúde para toda a população. Criou-se também o programa de doações voluntárias e benefícios, em que o doador recebe em troca serviços médicos e hospitalares.
Para tratar da responsabilidade social foram criadas quatro frentes, uma voltada às ações comunitárias e outras voltadas para atividades educativas, filantropia e voluntariado. Entre as principais atividades desenvolvidas estão a realização de cursos periódicos para gestantes da comunidade e de cidades vizinhas, curso de capacitação profissional dos funcionários (técnicas de enfermagem, técnicas de lavagem das mãos, segregação correta do lixo, entre outros), desenvolvimento de um programa de educação ambiental envolvendo os colaboradores do hospital, atendimento anual inteiramente gratuito (não são pagos pelo SUS, mas financiados pela própria organização) em áreas da ginecologia, oftalmologia, urologia, cardiologia, além de exames como medição de pressão, raio x e outros.
A busca contínua por melhorias contínuas foi implantada por meio da comissão de qualidade e acreditação hospitalar, além das várias comissões que complementam a qualidade dos serviços, entre elas a de humanização, de farmácia e terapia e de nutrição e dietética.
Estas mudanças estruturais e organizacionais foram acompanhadas por alterações na maneira como os profissionais da saúde devem se comportar frente à gestão das unidades ligadas à saúde. Com a gestão profissionalizada, definiu-se a missão do hospital (contribuir para a melhoria da qualidade de vida e do bem-estar da comunidade, oferecendo cuidado humanizado à saúde, por meio da inovação e da capacitação dos colaboradores), seu objetivo (zelar pela qualidade de vida dos do ser humano) e sua visão (ser um dos melhores hospitais do interior de Minas Gerais no que se refere ao atendimento, à capacitação dos colaboradores e à prestação de serviços de saúde, utilizando tecnologias modernas e adequadas à realidade hospitalar). A diretoria e o conselho consultivo da instituição definiram cinco macrodiretrizes estratégicas que foram desdobradas em táticas para os demais setores, os quais são conduzidos por equipes de gerentes altamente qualificadas. As estratégias definidas são: gestão da marca “excelência no atendimento médico-assistencial”, expansão e crescimento sustentado, atuação com responsabilidade social e busca por certificação por meio da implantação da qualidade total, visando à acreditação hospitalar.
Somando as ações já mencionadas, foram estabelecidas parcerias estratégicas relevantes para dar à organização visibilidade e experiência na administração desses relacionamentos. As parcerias foram com a Universidade Federal de Lavras, visando disponibilizar estagiários dos cursos de administração e sistemas de informações, os quais, de acordo com suas competências, conseguem permanecer na instituição após o período de estágio e com faculdades particulares que disponibilizam estagiários no campo da enfermagem, psicologia, nutrição e fisioterapia, entre outros.
Novo contexto da organização
Após as mudanças realizadas, a organização passou a realizar atendimento médio mensal de 3.500 pessoas; internação, em média 400 pessoas, realização de cerca de 250 cirurgias, além de, aproximadamente, 3.000 atendimentos ambulatoriais, sendo mais de 65% desses procedimentos destinados a pacientes do SUS.
A atuação do hospital passou a abranger uma região com aproximadamente, 450.000 habitantes. O hospital realiza atendimentos nas especialidades de anestesiologia, angiologia, anátomo patologia cardiologia, cirurgia bariátrica, cirurgia geral, cirurgia plástica, cirurgia vascular, clínica médica, dermatologia, coloproctologia, endocrinologia, gastroenterologia, geriatria, ginecologia e obstetrícia, hebiatria, neurologia e neurocirurgia, oftalmologia, otorrinolaringologia, pediatria e urologia. Mantém um centro de tratamento intensivo para atendimento de adultos e uma UTI exclusiva para crianças e recém-nascidos, os quais dão suporte a casos graves diuturnamente.
Atualmente, o hospital dispõe de uma comissão de controle de Infecções hospitalares atuante, preocupada em manter os menores riscos possíveis para os pacientes por ela atendidos. Tem também uma equipe atuante no que tange aos princípios de humanização, com a finalidade única de prestar atendimento caloroso e humano aos pacientes e familiares.
A organização está em dia com todas as certidões (FGTS, INSS, entre outras), o que comprova uma gestão séria e comprometida com a legislação vigente. Nos quadros seguintes é possível observar a evolução dos números de atendimentos ambulatoriais, internações, receitas operacionais e resultados do exercício.
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
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Fonte: Dados da pesquisa (2010)
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Fonte: Dados da Pesquisa (2010)
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Fonte: Dados da Pesquisa (2010)
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No campo da aprendizagem organizacional, foi possível verificar que a organização estudada desenvolveu e fez evoluir, nos últimos cinco anos, três capacidades dinâmicas capazes de sustentar os seus objetivos estratégicos: a capacidade de geração e incorporação de novos conhecimentos científicos, a capacidade de incorporação e uso eficaz de novas tecnologias e a capacidade de incorporação e controle contínuo das melhores práticas em atendimento médico assistencial.
Para uma melhor compreensão sobre o desenvolvimento dessas capacidades dinâmicas, no Quadro 1 encontram-se os principais processos ou rotinas organizacionais que as sustentam.
Quadro 1: Principais capacidades dinâmicas e processos/rotinas organizacionais identificados na organização
Capacidades dinâmicas |
Processos/Rotinas Organizacionais |
Geração e incorporação de novos conhecimentos Científicos |
|
Incorporação e uso eficaz de novas tecnologias |
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Incorporação e controle contínuo das melhores práticas em atendimento médico-assistencial |
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Fonte: Elaborado pelos autores
No campo da motivação e liderança de pessoas e grupos, verificou-se a implantação, dentro da organização em estudo, de reuniões semanais entre dirigentes e gerentes, com o objetivo de promover a participação do grupo bem como estabelecer metas e comprovar a efetividade das mesmas na prática. Além disso, foram criadas comissões multidisciplinares nas mais diversas áreas, entre elas a de acreditação e qualidade, meio ambiente, infecção hospitalar, óbito, mortalidade infantil e neonatal, comissão do meio ambiente, de resíduos, humanização, as quais reportam à diretoria clínica, técnica ou executiva, dependendo do tipo de atuação. Estas comissões são responsáveis pela documentação de processos e rotinas, pela certificação e acreditação de suas especialidades, pela identificação e minimização do risco legal e pela divulgação de indicadores específicos de cada uma das áreas.
Essa ação, criação de comissões, reporta ao que Caldas e Malik (2008) chamam de operação do sistema técnico e renovação contínua da organização. Estes autores apresentam opiniões semelhantes à de Feuerwerker e Cecílio (2007) e Cecílio (1997), os quais complementam, a importância da compreensão dos poderes implícitos dentro do processo administrativo hospitalar, pois, por meio do mesmo, é possível que a organização siga uma tendência que não foi prevista.
Os novos departamentos foram criados, dentro do processo de profissionalização da gestão, no intuito de dividir responsabilidades. De acordo com Pettigrew (2003), o papel das organizações mudou de maneira significativa no final do século XX, em função da velocidade das mudanças, e as organizações precisam ter capacidade de reinventar estratégias e estruturas constantemente (WHITTINGTON e MELIN, 2003). Na organização estudada, o cenário não foi diferente, as mudanças impostas pelo ambiente externo exigiram mudanças significativas.
Para que as mudanças gerenciais fossem implementadas com êxito, algumas medidas foram tomadas, entre elas a implementação da gestão pela qualidade, a criação e o estabelecimento de indicadores de desempenho, a criação de um grupo de planejamento, além de debate periódicos com toda a equipe a fim de esclarecer o papel e as atribuições da gerência. Alguns resultados dessas ações inovadoras podem ser identificados na organização estudada. Em primeiro lugar, houve uma descentralização importante, ainda que não radical, da responsabilidade por resultados para as unidades operacionais. Em segundo lugar, criaram-se cargos parar definir, implementar e auditar com eficiência e efetividade os processos internos, por meio da comissão de qualidade/acreditação. Em terceiro lugar, a criação de um sistema de comunicação interno, a intranet, e outro externo, a ouvidoria, contudo, ambos estão em fase de implantação.
Com relação à aprendizagem organizacional verificou-se que esta, apesar de ter sido categorizada no Quadro 2 como formal e informal, na prática elas não se realiza de forma separada. De acordo com Moraes e Silva (2004), a aprendizagem ocorre de maneira acidental, ou melhor, emergente, não se restringindo ao domínio instrumental de conhecimento. Outro aspecto que é fundamental no processo de aprendizagem é a cultura da experimentação e isso foi observado como validado pelos membros da direção do hospital, ou seja, os colaboradores tinham liberdade para experimentarem novas práticas de gestão e isso era respaldado pelo desenvolvimento de habilidades dos colaboradores. Não havia mecanismos de punição caso uma tentativa fosse inconsistente.
No Quadro 2 são apresentadas as capacidades identificadas, as quais estão associadas à mudança e aos aspectos de aprendizagem que permeiam o tipo de inovação realizada.
Quadro 2: Mudanças, capacidades identificadas, aprendizagem e inovações verificadas
Mudanças |
Capacidades identificadas |
Aprendizagem |
Inovações |
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explícita |
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tática |
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Fonte: elaborado pelos autores
5- Conclusões
Após a experiência vivenciada na organização e a análise de seus novos números, pode-se concluir que a profissionalização administração das organizações hospitalares com adoção de práticas modernas de gestão é necessária e urge frente ao novo contexto de prestação de serviços de saúde. Não existe espaço para o amadorismo recalcado de boa vontade. O sucesso evidenciado na organização em estudo advém do conjunto de mudanças estruturais organizacionais e gerenciais implementadas. Essas mudanças sustentaram e sustentam o novo modelo de prestação serviços adotado pela organização focado na qualidade, na satisfação e na eficiência.
Conclui-se, também, que o processo contínuo de aprendizagem e inovação, tanto no âmbito administrativo quanto operacional, permitiu o desenvolvimento de capacidades dinâmicas e essas capacidades desenvolvidas, relacionadas às rotinas e processos organizacionais, foram fundamentais na geração e incorporação de novos conhecimentos científicos, na incorporação e uso eficaz de novas tecnologias e na incorporação e controle contínuo de melhores práticas em atendimento médico assistencial.
Por fim, pode-se dizer que as mudanças só foram possíveis devido ao fato de as pessoas que compunham o corpo diretivo e operacional apresentarem conhecimentos e visão sobre a importância do gerenciamento das organizações hospitalares no atual contexto e, principalmente, por possuírem habilidades relacionadas à aprendizagem, corroborando para as mudanças organizacionais experimentada pela organização analisada.
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