1. Introdução
Exigências mercadológicas fizeram com que as organizações repensassem suas estratégias para obter vantagens competitivas (Hitt, 2008), onde a sustentabilidade dos negócios depende de decisões assertivas dos gestores, líderes com desempenho superior, buscando-se “atrair e desenvolver pessoas com combinações de capacidades complexas, para atender às suas core competences” (Fleury, 2001). Pesquisou-se sobre liderança na gestão de pessoas, analisando-se quão amplos e profundos encontram-se os “níveis das definições, disseminações e avaliações”, realizadas formalmente, do perfil de competências para a liderança, examinando se existem “investimentos na formação de líderes”, buscando a possibilidade de igualdade entre essas duas variáveis, depreendendo a importância que as organizações dão à liderança e às suas respectivas competências. Utilizou-se a base de dados PROGEP – Programa de Gestão de Pessoas da FIA - Fundação Instituto de Administração, concedida gentilmente, referente as 150 melhores empresas do Brasil para se trabalhar.
2. Referencial Teórico
2.1. Gestão por Competências
Fischer e Albuquerque (2004), pesquisando em mais de cem empresas, entre as quinhentas maiores do Brasil, verificaram que em 55% delas a gestão por competências ocupa a segunda posição, entre as estratégias que irão orientar os modelos de gestão de pessoas nos próximos anos, ocupando um percentual semelhante, indicada como uma estratégia de relevância alta para as empresas.
Dutra et al. (2006) definiram que “competência é o conjunto de qualificações que permite à pessoa uma performance superior em um trabalho ou situação”, destacando-se seu precursor McClelland, (1973). No Brasil, os argumentos de Parry (1996) foram usados, associando-se as idéias de perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes, designadas como “CHA”, determinantes para que uma pessoa tivesse um desempenho adequado ao seu cargo. Já Le Boterf (1994), Fleury (1995) e Zarifian (1996) associaram competência ao que é realizado, produzido ou entregue por uma pessoa, ao meio em que está inserida e não associada ao cargo em si. McLagan (1997) propõe que essa entrega está relacionada às características da própria pessoa, considerações acrescidas pelas argumentações de Schein (1990) e Derr (1988), registrando que uma pessoa atua em áreas de seu conforto profissional, usando seus pontos fortes para obter maior realização e felicidade, abordagens reforçadas por Fleury (2000), Hipólito (2001) e Dutra (2004). Ressaltam-se dois enfoques distintos que se referem a competências que devem ser registrados. De um lado, enfatizam-se as competências como uma estratégia organizacional, onde os recursos internos da empresa, entre esses os humanos, corroboram para os diferenciais competitivos necessários para se diferenciar no mercado, como, por exemplo, a competência que uma determinada área da organização necessita (Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Prahalad e Hamel, 2000; Barney, 2001; Mills et al., 2002; Figueiredo, 2003; Fleury e Fleury, 2004). O segundo enfoque discorre sobre a competência inserida no contexto de gestão de pessoas, abordando sobre desenvolvimento, seleção, avaliação, remuneração, considerando-se, ainda, a qualificação, o desempenho e as contribuições individuais à empresa, ponderando-se essas como agregações de valor (Woodruffe, 1971; McClelland, 1973; Le Boterf, 1995 e 2000; Zarifian, 2001; Dutra, 2001; Vieira e Lutz, 2003).
2.2. Liderança e Investimentos em Líderes
Num mercado competitivo e globalizado, os líderes desempenham um papel estratégico, sendo responsáveis por resultados assertivos. O tema liderança destaca-se também na academia, com aspectos de dimensões amplas, controversos e até contraditórios em sua epistemologia (Hunt et al., 1988). Esses aspectos podem ser detectados nas formas de análise usadas, privilegiando os traços do líder, o seu comportamento, o poder, a influência, os fatores situacionais (Yukl, 1989; Aubert, 1991). Uma mudança conceitual registra-se, sendo recente a distinção entre os líderes e gerentes, uma vez que, de acordo com Bennis (1996), nem sempre gerentes são líderes e líderes nem sempre são gerentes, refletindo um rompimento no modelo clássico gerencial, baseado historicamente no taylorismo (Braverman, 1981).
Proposta por Hersey e Blanchard (1986), tem-se a liderança situacional ou contingencial, como um processo dinâmico, alterável de uma situação para outra, em decorrência de modificações na conduta do líder, dos liderados ou na própria situação, devendo os líderes possuir maturidade para o trabalho.
Como liderança transformacional tem-e uma abordagem mais alinhada com a necessidade de mudanças que as organizações estão sujeitas na atualidade, argumentando-se sobre a importância de líderes e liderados possuírem elevada motivação, baseando-se também na confiança (Burns, 1978). Essa confiança, influenciadora dos líderes e liderados, faz com que as metas e os objetivos da organização se tornem um propósito coletivo, cabendo a esse líder conhecer a os valores e a cultura organizacional, valorizando a inovação e a criatividade, estimulando condutas para viabilizar as mudanças necessárias, além de cultivar esses valores e comportamentos em seu corpo funcional. Desse estilo de liderança esperam-se baixos índices de rotatividade, maior produtividade e satisfação dos funcionários (Robbins, 2002). A visão passou a ser a essência da liderança transformacional, implicando na capacidade de vislumbrar determinada situação futura e de descrevê-la aos outros, promovendo a auto-eficácia da equipe em atendimento aos objetivos da organização, com um desempenho maior que o esperado (Bass, 1985).
Líderes preparados oferecem vantagem competitiva sustentável, sendo responsáveis pela efetivação das estratégias organizacionais, argumento das teorias que se baseiam em recursos (Resource Based View), em estudos referentes à gestão estratégica de pessoas (Wright et al.,1994; Lado e Wilson,1994; Huselid, 1995; Boxall, 1996; Lepak e Snell,1999). Soma-se a essas considerações Ferreira e Martinez (2011), argumentando que “o conhecimento tornou-se um fator-chave para alcançar e sustentar vantagens competitivas ao nível organizacional”. Esse conhecimento é decorrente de uma mão de obra bem formada e em aperfeiçoamento constante, contribuindo para a elevação geral da qualificação e apresentando alterações de conteúdo, como por exemplo, a responsabilidade, a expertise, a interdependência, a formação, com atualização freqüente (Adler, 1987).
Para Rabelo et al. (1995), investir em treinamento, como forma de assegurar esse conhecimento, “é provavelmente a função de gestão de pessoal mais destacada na literatura e prática sobre melhoria da qualidade”, e intensificar essa ação ”é um fator importante para o sucesso de um programa de melhoria da qualidade”, informando, ainda, que grande parte dos insucessos desses programas deve-se ao fato das empresas exigirem responsabilidades pela qualidade aos trabalhadores da produção e afins, não propiciando “os meios necessários (treinamento) para que eles possam efetivamente controlar a qualidade do que produzem”. Freitas e Borges-Andrade (2004) destacam que, devido ao aumento de investimentos em treinamento, deve-se mensurar a eficácia desses, tanto individual quanto organizacional, colhendo-se informações de forma sistemática em todo o processo, atribuindo-lhe valor, julgando o grau de sua contribuição para o desempenho dos indivíduos, dos grupos e da organização. Essa avaliação também funciona por meio da realimentação do sistema de treinamento, identificando-se as necessidades para aperfeiçoamento desses programas, apontando-se os aspectos positivos, sendo um desafio verificar como contribuem. Propõe que se use uma metodologia de avaliação de treinamento, desenvolvida para identificar os efeitos nos desempenhos dos indivíduos e da organização. Kirkpatrick (1976) aponta quatro níveis de avaliação: reações, aprendizagem, comportamento no cargo e resultados e Moggi (2006) corrobora com Freitas e Borges-Andrade (2004), confirmando que, na década de 1990, a área de Treinamento e Desenvolvimento trabalhava com uma metodologia denominada “T&D do tipo fast-food”, tendo-se a pretensão de desenvolver um número elevado de pessoas, no curto prazo. Como resultado desses programas, conclui-se que os processos de desenvolvimento necessitam ser customizados para cada realidade, frente às necessidades de cada cultura organizacional.
Paralelamente, tem-se a dificuldade da mensuração financeira dos retornos sobre os investimentos em programas de treinamento efetuados para líderes, citando-se, como exemplo, o pontuado por Phillips (1997) sobre o uso do ROI – Return On Investment, como uma metodologia a ser usada nessa verificação, sugerindo a coleta de dados sobre os dois aspectos da equação de ROI, considerando-se os custos incorridos com o do treinamento e o gerado em resultado financeiro para a organização, que, no Brasil, foi testado por Ávila et al. (1983).
3. Metodologia da Pesquisa
Boyd e Westfall (1987) descrevem que o método exploratório é indicado quando se procura compreender e descobrir relações desconhecidas, ou que possa ser visto como passos iniciais de uma pesquisa, na definição de problemas novos. Adotou-se essa abordagem, valendo-se de dados secundários a partir do banco de dados do PROGEP – Programa de Gestão de Pessoas da FIA - Fundação Instituto de Administração, utilizado para classificar as “150 Melhores Empresas para se Trabalhar”. Dados de 2007, 2008, 2009 e 2010 foram recebidos em meio eletrônico, em planilhas do MS-Excel®, sendo uma por ano.
Adotou-se o modelo metodológico proposto por Cooper, Lambert e Pagh (1997), que definiu onze eixos referenciais de análise baseados em oito processos de negócio, na estrutura horizontal da cadeia e nas iniciativas e práticas da Supply Chain Management - SCM. Cada eixo referencial de análise, por sua vez, possui um conjunto de requisitos e a cada requisito atribui-se um conjunto de categorias e escala de medição. Essa metodologia foi submetida a um pré-teste com profissionais da indústria e da academia e a aplicações de ilustração para refinamento. Trata-se de uma ferramenta de diagnóstico, usada para permitir às empresas avaliarem a sua situação em relação àgestão da cadeia de suprimentos, que também foi utilizada por Simon (2005), em sua tese de doutorado, cujo objetivo foi apresentar uma metodologia para avaliação do grau de aderência das empresas a um modelo conceitual de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Usou-se essa mesma metodologia e a avaliação dos resultados, tornando-se necessário a organização dos dados em termos de variáveis, a definição das respectivas categorias e a escala usada, como proposto nesse modelo. Utilizaram-se duas variáveis referenciais de análise ligadas à Liderança: “práticas formais para definir, disseminar e avaliar um perfil de competências para lideranças” e “investimentos formais para formação de lideranças”. A cada uma dessas duas variáveis foi associado um conjunto denominado de categorias, terminologia usada pelo modelo seguido, representando as respostas obtidas e registradas na base de dados, para descrever o tipo de variação relativo a essa variável. A primeira variável, “práticas formais para definir, disseminar e avaliar um perfil de competências para lideranças” é descrita por 10 categorias. A segunda variável, “investimentos formais para formação de lideranças” é descrita por 4 categorias, as quais refletem os avanços da empresa no procedimento, ou o estágio em que a empresa se encontra em relação àquela variável. Estas categorias demonstram o grau de “amplitude” que a organização apresenta nas suas ações relacionadas às questões de liderança. Ligadas a essas, existe outra questão que procura identificar o tempo que uma empresa executa as ações relativas à variável anterior, com escala de três pontos que está assim dividida: “há 2 anos ou menos”; de “3 a 5 anos” e “mais de 5 anos”.
A primeira variável estava definida na seguinte questão: “a empresa adota práticas formais para definir, disseminar e avaliar um perfil de competências de liderança?”. Para esta questão existiam 11 respostas sugeridas: a primeira era excludente e sugeria a não existência destas práticas. As empresas que assinalaram esta alternativa como resposta foram consideradas como não aderentes à variável. As 10 respostas seguintes e, por decorrência, não excludentes, são as seguintes: 1) Sim e define formalmente um Perfil de Competências para Lideranças; 2) Sim e dissemina formalmente um Perfil de Competências para Lideranças; 3) Sim e avalia formalmente a internalização de um Perfil de Competências para Lideranças; 4) Sim e os gestores e líderes tiveram oportunidade de questionar, criticar e ou contribuir com a composição das cláusulas do código de ética; 5) Sim e a empresa divulga formalmente o perfil de liderança por meio de comunicação interna, como jornais, revistas, intranet, murais; 6) Sim e a empresa divulga formalmente o perfil de liderança por meio de atividades interativas como reuniões, palestras, ou treinamento formal; 7) Sim e os dirigentes foram formalmente treinados ou orientados sobre como disseminar o perfil de liderança; 8) Sim e há um programa formal de monitoramento do cumprimento das cláusulas do perfil de liderança; 9) Sim e o Perfil de Liderança é levado em consideração nos processos de avaliação de desempenho; 10) Sim e o Perfil de Liderança é levado em consideração nos processos de remuneração e promoção.
A segunda variável estava definida na seguinte questão: “Há investimento formais para a formação de lideranças?”. Para esta questão existiam 5 respostas sugeridas e, da mesma forma que na primeira variável, a única excludente era a primeira alternativa, que sugeria a não existência destas práticas, também considerada para esse estudo como não aderente à variável. As 4 respostas seguintes, não excludentes, são as seguintes: 1) Sim e há identificação de potenciais de liderança nas equipes de trabalho; 2) Sim e há treinamentos específicos voltados ao desenvolvimento de competências ligadas à liderança; 3) Sim e há subsídios para realização de cursos voltados ao desenvolvimento de competências ligadas à liderança; 4) Sim e há eventos e/ou workshops voltados ao desenvolvimento de competências ligadas à liderança.
Deve-se mencionar que “não excludente” significa que um mesmo respondente pode escolher mais de uma alternativa ou até mesmo todas. Com esta possibilidade descrita surge a necessidade de se determinar o grau de aderência denominado nestas duas variáveis como “amplitude’.
Além da abrangência, o tempo, em que essas práticas eram adotadas, demonstrava a profundidade em que as mesmas estavam inseridas dentro da organização, tornando-se uma constante, gerando hábitos, rotinas e costumes. A título de síntese dessas informações, na sequência, apresenta-se o Quadro 1 – Variáveis, Categorias e Correlações, para melhor visualização.
QUADRO 1
Variáveis, Categorias e Correlações
Fonte: desenvolvido pelos autores.
Para analisar “Amplitude e Profundidade” neste estudo, definiu-se 2 graus como “maior” e “menor”, derivados a partir do número de vezes que uma empresa registrou as alternativas, comparativamente.
No que tange à “amplitude”, na primeira variável, “práticas formais para disseminar, avaliar um perfil de competências para lideranças”, o “menor grau” refere-se às empresas que responderam 5 ou menos das alternativas propostas, entre as 10 indicadas. O “maior grau de amplitude”, por sua vez, implica no fato de uma empresa ter assinalado 6 ou mais alternativas propostas. Na segunda variável, “investimentos formais para a formação de lideranças”, “o menor grau” refere-se às empresas que assinalaram 2 ou menos das alternativas propostas e o “maior grau”, por sua vez, implica no fato da empresa ter assinalado 3 ou mais das alternativas propostas.
Esse critério de dois graus também foi usado para determinar “profundidade”, onde o “maior grau” refere-se à empresa que adota essas práticas afins à Liderança “há mais de 5 anos” e o de “menor grau” implica na empresa que as adota em “5 ou menos anos”.
Esses dois graus, designados como “maior” e “menor”, dispostos em avaliações binárias possibilitam, por sua vez, quatro combinações, duas a duas, das respectivas características de “amplitude e de profundidade”, ordenadas da seguinte forma, representando:
- a primeira: “maior amplitude e maior profundidade”, indicada por meio do número “5”;
- a segunda: “maior amplitude e menor profundidade”, indicada por meio do número “4”;
- a terceira: “menor amplitude e maior profundidade”, indicada por meio do número “3”; e
- a quarta: “menor amplitude e menor profundidade”, indicada por meio do número “2”.
Adicionalmente, uma quinta ordenação representa a empresa “não aderente”, indicada por meio do número “1”, pois não realiza as ações nela relacionadas.
O Quadro 2 – Conceito de Profundidade e Amplitude Utilizado na Escala do Conjunto Categorias demonstra essas informações registradas.
QUADRO 2
Conceito de Profundidade e Amplitude Utilizado na
Escala do Conjunto de Categorias
Fonte: adaptado de Simon, (2005).
Pelo fato de não ser possível medir o esforço para que uma empresa passe de uma categoria para outra superior, a escala proposta para a medida é ordinal, fornecendo informações a respeito da ordenação das categorias, mas não indicando a magnitude das diferenças entre elas (Simon, 2005; Rea; Parker, 2000; Siegel, 1975).
É necessário também afirmar que o grau mais elevado de aderência é aquele em que a empresa aderiu à maioria dos elementos da variável.
Para a apresentação e análise dos dados foi utilizada a ordenação proposta anteriormente, bem como alguns critérios para a organização dos sujeitos em setores de atividades das respectivas empresas. Para os setores, onde não se observou pelo menos cinco respondentes na amostra ou que não conseguiu “n = 5” em todos os anos, os sujeitos foram agrupados num setor denominado “outros”.
Na amostra fornecida “150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil”, encontraram-se representantes nacionais e internacionais; públicas, mistas e privadas; de capital aberto e fechado; cooperativas e ONGs; classificadas apenas por setor de atuação, para se manter o sigilo sobre os dados individuais, assim como preservar o anonimato de cada uma delas, representando um “n = 150” para cada um dos anos de 2007, 2008, 2009 e 2010.
4. Apresentação e Análise dos Resultados
Nesta amostra com 11 setores econômicos distintos, salienta-se que a designação do setor “Outros” encontrava-se desta forma na base de dados original. A quantidade de empresas participantes em cada setor perfaz o total de 150 da amostra, demonstrada na sequência, de 2007 até 2010, como pode ser verificado na Tabela 1 – Características da Amostra.
TABELA 1
Características da Amostra
Setores |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
Alimentos, Bebidas e Fumo |
7 |
5 |
7 |
8 |
Automotivo |
10 |
11 |
13 |
10 |
Bancário |
5 |
6 |
|
|
Comércio Varejista |
7 |
10 |
10 |
14 |
Construção |
|
8 |
|
|
Cooperativas |
5 |
|
|
|
Eletroeletrônico |
6 |
5 |
|
|
Farmácia, Higiene e Limpeza |
8 |
8 |
9 |
10 |
Indústrias Diversas |
|
10 |
11 |
10 |
Metalúrgica e Siderurgica |
8 |
12 |
9 |
11 |
Outros |
39 |
12 |
36 |
31 |
Química e Petroquímica |
12 |
10 |
8 |
9 |
Serviços de Saúde |
10 |
8 |
14 |
12 |
Serviços Diversos |
13 |
19 |
21 |
17 |
Serviços Financeiros |
6 |
9 |
5 |
7 |
Serviços Públicos |
5 |
5 |
|
|
Tecnologia e Computação |
9 |
6 |
7 |
11 |
Telecomunicações |
|
6 |
|
|
TOTAL |
150 |
150 |
150 |
150 |
Fonte: Banco de Dados PROGEP/FIA/USP - Pesquisa
Essa amostra representa a elite das empresas em relação à gestão de pessoas, pois se destacaram como as melhores para se trabalhar nos respectivos anos apontados. A pesquisa PROGEP foi feita com critérios claros, presumindo-se que essas empresas teriam clareza e transparência nos critérios de definição, divulgação e avaliação das competências desejadas nos seus líderes, bem como realizaram esforços de investimentos, no sentido de desenvolvê-los e capacitá-los para exercerem suas atividades, consideradas chave.
Neste ranking, avaliando-se 150 empresas melhor classificadas, os níveis de aderência às variáveis encontradas foram altos, demonstrando que essas empresas de fato se preocupam em ter lideranças genuínas e bem preparadas.
Frente às respostas obtidas, dispõe-se de gráficos que ilustram, comparativamente, a participação dos 11 setores econômicos neste ranking, referentes aos níveis de definição, difusão e avaliação das competências de liderança. Objetivando-se a análise da aderência referente aos “níveis de definição, difusão e avaliação das competências de liderança”, essas informações dos setores foram divididas em dois distintos gráficos para melhor visualização, onde o Gráfico 1 registra os dados de 5 setores (Metalúrgica e Siderúrgica; Serviços Diversos, Outros, Comércio Varejista; alimentos, Bebidas e Fumo) e o Gráfico 2 registra os dados de 6 setores (Química e Petroquímica; Automotivo; Farmácia, Higiene e Limpeza; Tecnologia e Computação; Serviços Financeiros e Serviços de Saúde), podendo-se verificá-los na sequência.
GRÁFICO 1
Níveis de definição, difusão e avaliação das competências de liderança
Setores: Metalúrgica e Siderúrgica; Serviços Diversos; Outros; Comércio Varejista; Alimentos, Bebidas e Fumo
Fonte: PROGEP
No Gráfico 1, esses setores econômicos demonstraram inconstância no nível de aderência quanto às definições, difusões e avaliações acerca das competências dos líderes. Chama-se a atenção para a oscilação observada no setor de “Metalurgia e Siderurgia”, pois, no momento da crise econômica mundial, em 2009, percebe-se a menor relevância dada às lideranças entre os setores analisados. Em 2010, esse intensificou, de forma acentuada, os níveis de aderência, superando os parâmetros anteriormente registrados, situando-se entre o melhor entre esses 5 setores, no que tange à relevância dada os níveis de definição, difusão e avaliação das competências de liderança. Por outro lado, ao longo dos 4 anos registrados, o setor de “Alimentos e Bebidas” mostra-se em franco declínio, no que se refere à aderência quanto às definições, difusões e avaliações acerca das competências dos líderes, não tendo retornado aos seus parâmetros originais. Comparativamente ainda, chama a atenção os setores não descriminados relacionados no rótulo “Outros”, demonstrado por uma linha constante de crescimento, o que pode representar o mercado e a visão crescente de que é importante se trabalhar com critérios claros para caracterizar as lideranças. A definição, a difusão e a avaliação das mesmas geram transparência e credibilidade, bem como conduz a uma competitividade saudável entre os empregados no sentido de se capacitarem e adquirirem novas competências para assumirem postos mais de maior responsabilidade nas organizações.
GRÁFICO 2
Níveis de definição, difusão e avaliação das competências de liderança.
Setores: Química e Petroquímica; Automotivo; Farmácia, Higiene e Limpeza; Tecnologia
e computação; Serviços financeiros e Serviços de Saúde
Fonte: PROGEP
No Gráfico 2, percebe-se que esses 6 setores também demonstraram inconstância no nível de aderência quanto às definições, difusões e avaliações acerca das competências dos líderes, ao longo dos anos, a exemplo do também observado no Gráfico 1. A oscilação mais relevante cabe ao setor “Serviços Financeiros”, pois, no momento da crise econômica mundial de 2009, percebe-se a maior relevância dada à liderança, contrapondo-se significativamente com o setor de ”Metalúrgica e Siderurgia”, registrado no Gráfico 1, uma vez que mostrou índices de crescimento. Voltando-se ao Gráfico 2, no setor “Serviços Financeiros”, ainda, quando do retorno à normalidade do mercado, em 2010, verifica-se que os níveis de aderência retornaram aos parâmetros anteriormente registrados, que se situam entre os menores da amostra. Outro fato a ser destacado refere-se aos setores dependentes de alta tecnologia, pois geralmente se encontram entre os que mais se preocupam com suas lideranças. Nesse contexto, destaca-se, especialmente, o setor de “Química e Petroquímica”, o qual se comportou nesse ranking, quase como líder absoluto, com os maiores níveis de aderência, tanto na definição, difusão e avaliação, exceto no ano de 2009, onde foi superado pelo setor de “Serviços Financeiros”, o qual, de forma contraditória, teve o maior decréscimo entre os seis setores, de 2009 a 2010. Assim como “Serviços Financeiros”, salienta-se que o setor “Serviços de Saúde” também demonstrou níveis inferiores, destacadamente, fato que pode gerar uma preocupação, uma vez que ‘Serviços’ utilizam mão de obra intensiva, dependendo muito da qualidade dos seus empregados para obter vantagem competitiva. Ao não se valorizar os critérios de transparência e credibilidade das lideranças, esses setores podem expor os empregados a condições de insegurança e insatisfação, resultando em possível queda de qualidade no atendimento aos clientes e perda de competitividade, como argumentado por com Rabelo et al. (1995).
Nos Gráficos “1 e 2”, observa-se em todos os setores analisados uma acentuada inconstância no “nível de aderência quanto às definições, difusões e avaliações acerca das competências dos líderes”. Esse registro mostra-se como uma ocorrência inquietante, frente a uma base de dados das “150 melhores empresas para se trabalhar”, pois líderes preparados devem ser os responsáveis pela efetivação das estratégias organizacionais, oferecendo uma vantagem competitiva, conforme registrado por Wright et al. (1994), Lado e Wilson (1994), Huselid (1995), Boxall (1996), Lepak e Snell (1999), fato que pode não ter sido evidenciado nos anos analisados.
No que se refere à variável “nível de investimento na formação de líderes”, usou-se o mesmo critério para a melhor visualização dos resultados, como usado anteriormente, ou seja, apresentar as informações dos setores divididas em dois distintos gráficos, para melhor visualização. O Gráfico 3 registra os dados de 5 setores (Metalúrgica e Siderúrgica; Serviços Diversos, Outros, Comércio Varejista; alimentos, Bebidas e Fumo) e o Gráfico 4 registra os dados de 6 setores (Química e Petroquímica; Automotivo; Farmácia, Higiene e Limpeza; Tecnologia e Computação; Serviços Financeiros e Serviços de Saúde), conforme pode ser verificado na sequência.
GRÁFICO 3
Níveis de investimento na formação de líderes
Setores: Metalúrgica e Siderúrgica; Serviços Diversos; Outros;
Comércio Varejista; Alimentos, Bebidas e Fumo
Fonte: PROGEP
No Gráfico 3, registram-se “Alimentos, Bebidas e Fumo”, “Metalurgia e Siderúrgica” e “Outros” com crescimento nos “níveis de investimento na formação de líderes”, de 2007 a 2008, fato não observado nos setores ”Serviços Diversos” e “Comércio Varejista”, destacando-se este último como o de maior decrescimento entre os níveis de investimentos. De 2008 a 2009, houve uma queda nos “níveis de investimento na formação de líderes” nos setores “Alimentos e Bebidas”, “Metalurgia e Siderúrgica” e “Serviços Diversos”, fato não observado nos setores de ”Outros” e “Comércio Varejista”, este último demonstrando a maior variação positiva, comparativamente, entre os analisados. De 2009 até 2010, 4 setores aumentaram os seus “níveis de investimento na formação de líderes”, exceto pelo setor de “Alimentos, Bebidas e Fumo”, que continuou no processo de redução nesse tipo de investimento.
GRÁFICO 4
Níveis de investimento na formação de líderes
Setores: Química e Petroquímica; Automotivo; Farmácia, Higiene e Limpeza;
Tecnologia e computação; Serviços financeiros e Serviços de Saúde
Fonte: PROGEP
No Gráfico 4, de 2007 até 2008, de 6 setores analisados, registram-se 5 com crescimento nos “níveis de investimento na formação de líderes”, sendo que apenas “Tecnologia e Computação” não teve este mesmo comportamento, apresentando redução nesses investimentos. De 2008 a 2009, os setores de “Química e Petroquímica” e “Serviços Financeiros” incrementaram seus “níveis de investimento em formação de líderes”, em relação ao ano anterior, fato não constatado nos demais setores analisados, que diminuíram esses investimentos. De 2009 a 2010, os setores de “Farmácia, Higiene e Limpeza” e “Serviços de Saúde” foram aqueles que apresentaram incremento nos “níveis de investimento na formação de líderes”, uma vez que os demais reduziram seus índices no “investimento na formação de líderes”, mesmo se observando uma recuperação na economia.
Nos Gráficos “3 e 4”, observa-se em todos os setores analisados uma acentuada inconstância no “níveis de investimento na formação de líderes”. Ressalta-se que as empresas integrantes dessa amostra podem não estar assegurando de forma completa a sustentação de suas vantagens competitivas, o que, por sua vez, implicaria em uma mão de obra não bem formada, sem aperfeiçoamento constante, não contribuindo para a elevação geral da qualificação, considerações que foram indicadas por Ferreira e Martinez (2011) e Adler (1987) neste estudo.
5. Considerações Finais
Buscou-se conhecer as práticas e respectivos investimentos que as organizações no Brasil utilizam para a formação de suas lideranças, analisando-se as práticas para “definir, disseminar e avaliar um perfil de competências para suas lideranças” e os “investimentos formais para formação de lideranças”, objetivando-se pesquisar a existência de uma possível relação entre esses fatores que poderiam ser evidenciados.
Frente à análise dos resultados obtidos, salienta-se que, apesar da pesquisa PROGEP ter sido feita com critérios claros, presume-se que as empresas participantes tivessem clareza e transparência nos critérios de definição, divulgação e avaliação das competências desejadas nos seus líderes, assim como realizariam investimentos, no sentido de desenvolver e capacitar seus gestores para exercerem as atividades-chave para as empresas, nos doze setores analisados. Entre essas “150 melhores empresas para se trabalhar”, de 2007 a 2010, os níveis de aderência às duas variáveis pesquisadas foram altos, demonstrando que elas parecem se preocupar em ter lideranças preparadas, legitimando as ações de suas gerências, observando-se nesse fato o abordado por Braverman (1981) e Bennis (1996), referente à necessidade de se verificar gerentes como verdadeiros líderes, em rompimento ao modelo clássico gerencial. Entretanto, percebeu-se inconstância tanto no nível de aderência das “definições, difusões e avaliações acerca das competências dos seus líderes” como nos “investimentos formais para formação de lideranças”, como indicado nos Gráficos “1, 2, 3 e 4”, respectivamente, verificando-se, inclusive, que há nítidas diferenças entre os próprios setores brasileiros, podendo-se distanciar da necessidade de mudanças nas empresas, como indicado por Burns (1978), Bass (1985) e Robbins (2002), no que se refere a verificar líderes transformacionais, efetivamente, com vistas a assegurar a sustentabilidade dos negócios ao longo do tempo, frente à competitividade observada. A prática de mercado, nessa amostra observada por meio das duas variáveis estudadas, parece não ir integralmente ao encontro dos argumentos referenciados pelos autores indicados, fato que propicia a discussão e desenvolvimento de novos estudos pertinentes ao tema ora apresentado, uma vez que o assunto formação de lideranças ainda não se encontra em seu estado de esgotamento.
Referências
Adler, P. S. (1987); “Automation et qualifications. Nouvelle orientations”, Sociologie du Travail, 29(3), 289-303.
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