1. Introdução
No contexto de um mercado empresarial altamente competitivo, as políticas de gestão que visam à agilidade de processos, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias com a capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se vantagens relevantes e, em alguns setores, pré-requisitos para a sobrevivência das organizações.
Sendo assim, atualmente as boas práticas de gestão adotadas pelo meio empresarial têm sido cada vez mais absorvidas pela Administração Pública; dentre elas destacam-se algumas técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas com sucesso em empresas, como o PMBOK (2008) por exemplo, e que tem sido utilizadas no setor público para tentar transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas e trazer maior eficiência à administração como um todo. Conforme SELLA (2008), um projeto é concebido para a implementação de uma ou mais estratégias organizacionais a fim de levar uma organização de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. Já PIETRO (2010) declara que a ação de coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades específicas para a garantia de que esse projeto obtenha sucesso na sua execução, que poderá resultar num produto/serviço final útil para a empresa e/ou sociedade.
No entanto, todo esse avanço na gestão não conseguiu minimizar os riscos no processo de projetos nas organizações públicas em geral, que em virtude de suas características peculiares e por uma série de fatores, não possibilitam a plena adoção de modernas ferramentas de gestão. Sabendo-se da importância de uma boa gestão de projetos nas organizações é fundamental o conhecimento dos pontos problemáticos que podem prejudicar esse gerenciamento em entidades do setor público, principalmente em projetos na área de tecnologia da informação (TI), que geralmente apresentam uma série de dificuldades peculiares na sua execução. Atualmente, a TI se insere numa dimensão gerencial ainda mais instável se comparada com a natureza de outros projetos, pelo fato de trabalhar em constante clima de mudança para acomodação dos diversos desafios impostos por clientes, mercado e sociedade. No entanto, mesmo com a sua crescente adoção pelo setor público, ainda há um questionamento importante relativo à identificação de quais são realmente os aspectos que podem levar ao insucesso a gerência de projetos de TI nesse setor para conseguir, com isso, estabelecer um plano de resposta melhor adaptado à realidade da Gestão Pública.
Nesse contexto e por meio de uma pesquisa bibliográfica de caráter predominantemente descritivo, o presente trabalho tem como objetivo geral apresentar um diagnóstico dos principais fatores de risco existentes no processo de gerenciamento de projetos de TI no setor público, além dos seguintes objetivos específicos: (a) verificar as dificuldades encontradas pela gestão de projetos na Administração Pública e (b) apresentar uma estratégia para a gestão e controle dos riscos encontrados pelo estudo. A justificativa para um estudo dessa natureza, além de suprir a carência de estudos nessa área, estaria na necessidade de se conhecer os pontos cruciais que influenciam negativamente na implantação de um gerenciamento de projetos de TI na esfera governamental, a fim de contribuir com a minimização de incertezas de gestores e analistas em decisões sobre o assunto em instituições desse setor.
Assim, o presente artigo inicia-se por esta Introdução e segue com a contextualização do Embasamento Teórico, Materiais e Métodos de Pesquisa, Fatores de Risco no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação no Setor Público, Conclusão e Referências Bibliográficas.
2. Embasamento Teórico
2.1. Gestão de Projetos no Setor Público
Embora o gerenciamento de projetos já ocorra desde a antiguidade, seu tratamento como área de conhecimento é recente. Sua origem ocorreu na área militar no período pós-Segunda Guerra e por anos esteve relacionado a projetos espaciais, de veículos de guerra, de armamentos e a grandes obras de engenharia civil. Foi a partir dos anos 70 que o gerenciamento de projetos começou a ser utilizado em diversos setores da economia mundial.
Nessa perspectiva, é importante destacar que seja qual for o perfil de uma organização, tanto do setor privado quanto público, e seja com ou sem fim lucrativo, é necessário que ela adote uma metodologia para gestão de seus projetos com o intuito de gerenciar a aplicação dos recursos disponíveis, que normalmente são limitados e/ou escassos (SANTOS, 2008).
O Guia PMBOK® (2008), que é um dos padrões mais utilizados na gestão de projetos pelas organizações privadas, apresenta uma visão geral de fundamentos aplicáveis também à maioria das organizações de governo e que são normalmente reconhecidos como boas práticas de gestão na área, isto é, que existe um consenso geral em relação ao seu valor e utilidade. O PMBOK® (2008) apresenta nove áreas de conhecimento compostas por uma série de conhecimentos, técnicas e práticas que, juntamente com os processos, auxiliam no gerenciamento de projetos, são elas:
- Integração: refere-se o nível de agregação dos membros no controle dos processos necessários ao desenvolvimento do projeto.
- Escopo: descreve as atividades que deverão ser executas para a realização e conclusão do projeto.
- Tempo: inclui os processos necessários para garantir que o projeto será executado no prazo previsto no planejamento do projeto inicialmente definido.
- Custo: são os processos que envolvem o planejamento, a estimativa, o orçamento e o controle, de um cronograma de custos aprovado.
- Qualidade: abrange as atividades da organização executora que definem as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade.
- Recursos Humanos: proporciona o melhor aproveitamento do potencial das pessoas envolvidas através de sua organização e gestão.
- Comunicação: apresenta os processos necessários para assegurar que a coleta, o armazenamento, a distribuição, a apresentação e a destinação das informações.
- Aquisição: abrange os processos de compras ou aquisição de produtos, serviços ou resultados externos à equipe.;
- Risco: identifica, avalia, monitora e responde aos riscos do projeto (pontos de influência).
Figura 1 – Áreas do conhecimento em gestão de projetos.
Fonte: PMBOK (2008).
Para SILVA & COSTA (2010), a existência do gerenciamento de projetos numa organização permite respostas mais rápidas nas mudanças das condições dos projetos, melhoria da produção com menores recursos e redução das perdas financeiras por monitoração da execução do projeto, de forma a aumentar as possibilidades do processo alcançar os seus objetivos.
Nessa perspectiva, os órgãos da Administração Pública vêm sofrendo pressões para sua modernização administrativa, ocorrendo, de forma diferenciada, o envolvimento de cada órgão com as técnicas do Gerenciamento de Projetos conforme sua natureza. As empresas públicas com atividade econômica e que disputam o mercado para a colocação de seus produtos, aplicam há mais tempo essas técnicas. Já as instituições prestadoras de serviços (que são a grande maioria), sejam da administração direta ou indireta como as Autarquias, mesmo dotadas de certa autonomia administrativa, e, em muitos casos, apoiadas em novos recursos da tecnologia da informação, ainda fazem uso incipiente dessas técnicas para a modernização dos processos administrativos (ARAÚJO, 2005).
Tradicionalmente, as estruturas administrativas burocráticas predominantes nas instituições governamentais são rígidas e centralizadoras, direcionadas à execução de procedimentos administrativos e cumprimento de regulamentos, de maneira a não estimular a adoção de modernas técnicas de gestão, dentre elas a gerência de projetos. Nessas estruturas, o desempenho da gestão é avaliado apenas em relação à observância das normas legais e éticas. (ABRUCIO, 1997).
Na esfera pública, outrossim, segundo FIGUEIREDO (2002, apud MONTEIRO, 2008), o ambiente de incerteza eleitoral proporciona um torpedeamento das ações de um grupo político em relação a outro contrário e acaba por interromper a realização de estratégias de médio e longo prazo de governo, bem como o design institucional provoca o insulamento das unidades de gestão, de forma a degradar a constância dos cargos e decisões.
Nesse contexto, a verificação do risco é considerada por AGUIAR (2011) uma das tarefas de gerenciamento de projetos mais importantes, pois trata de questões para antecipação e minimização de eventos que possam impactar negativamente nos objetivos de um projeto, principalmente no que diz respeito a entidades da área governamental, onde alguns aspectos comuns nesse setor geralmente proporcionam o insucesso no gerenciamento de um projeto.
2.2 Riscos em Projetos de TI
Nos últimos anos, os projetos de TI no ambiente das organizações têm ganhado foco nos investimentos, devido às vantagens competitivas proporcionadas pelos sistemas de informação. Implantação de sistemas integrados de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning – ERP) aparecem como um dos principais projetos de TI na lista de prioridades das organizações. A implementação de sistemas integrados de gestão envolvem mudanças na estrutura e no comportamento de uma organização, o que o torna um processo complexo e de alto risco (GAMBÔA, CAPUTO & BRESCIANI FILHO, 2004).
De acordo com MORAES E LAURINDO (2003), muitos projetos tecnológicos partem especificamente da própria área de TI, principalmente projetos de construção e melhoria da infraestrutura em TI, melhorias estas muitas vezes necessárias para suportar a implementação de novos sistemas de informação. MORAES E LAURINDO (2003) destacam, ainda, que na maioria das vezes gerentes de TI não participam diretamente das discussões sobre as estratégias das organizações, fazendo com que muitos projetos não tenham o apoio e financiamento necessários da alta administração.
Projetos de TI, em sua maioria, incorporam projetos de expansão de infraestrutura de equipamentos, aplicações, serviços e tecnologias básicas que fornecem apoio à operação, gestão, análise e tomada de decisão. BACCARINI, SALM; & LOVE (2004) revelam, num estudo realizado com 7.400 projetos de TI em diversas empresas, que apenas 24% foram concluídos dentro do cronograma e orçamento previsto. No mesmo estudo, ainda, foi verificado que apenas 30% das organizações conhecem realmente os riscos inerentes a seus investimentos de TI.
Em sua maioria, os projetos de TI possuem o seu conjunto particular de riscos (GUSMÃO E MOURA, 2003). Entretanto, existem riscos que podem ser associados a qualquer tipo de projeto (BACCARINI, SALM & LOVE, 2004). Segundo o PMBOK (2008), basicamente existem dois processos fundamentais dentro de um projeto de TI:
- Processos do Projeto: Define os parâmetros operacionais, organizacionais e contratuais do desenvolvimento de software. Os processos de gerenciamento de projetos são aplicáveis ??à maioria dos projetos e inclui a gestão de escopo, custo, tempo, qualidade, comunicação de risco, recursos humanos e compras.(GUSMÃO & MOURA, 2003; BACCARINI, SALM & LOVE, 2004). Nesse ponto avalia-se os riscos relacionados mais ao ambiente da organização em que o projeto está inserido.
- Processo de Produto: Estes são os processos técnicos que especificam e criam o produto do projeto e variam com a natureza do projeto, por exemplo, implantação de um sistema de informação. Neste processo, a gestão técnica exige uma compreensão detalhada dos processos técnicos do produto, e envolve a prestação de assistência especializada para a equipe técnica e a garantia de qualidade dos resultados técnicos. (GUSMÃO & MOURA, 2003).
A identificação e classificação dos riscos mais graves é necessária para que os gerentes de projetos possam gerenciar os riscos, planejando ações para o tratamento dos riscos que possam prejudicar os objetivos e processos básicos do projeto. (BACCARINI, SALM & LOVE, 2004)
O método proposto por GAMBÔA, CAPUTO & BRESCIANI FILHO (2004) em seu estudo sinaliza para questões consideradas de alto risco para projetos de TI e suas causas fundamentais: Frustração de Expectativas - as expectativas dos clientes (internos e externos) do projeto não estava bem identificadas e não foram validadas; Falta de Motivação da Equipe - demora nas tomadas de decisões e papéis não definidos dos membros da equipe; Foco Exclusivo na Tecnologia - foco na implementação do software mais do que na melhoria dos processos de negócio; Falta de Agilidade nas Decisões - agentes de decisões técnicas e estratégicas se encontravam fora do âmbito do projeto; e Equipe não Reconhecida Perante a Organização - A equipe não se sentia legitimada para decidir sobre os novos processos. A empresa não vinha fazendo comunicações regulares sobre os objetivos, a importância e prioridade do projeto.
3. Materiais e Métodos de Pesquisa
Quanto aos procedimentos metodológicos, o presente trabalho é considerado como uma pesquisa bibliográfica e descritiva, pelo fato de que busca descrever, por meio de uma análise nos referenciais teóricos pertinentes, os pontos de risco na prática de gerenciamento de projetos de TI em organizações públicas brasileiras. A realização de um levantamento descritivo, segundo VERGARA (2006), possibilita a exposição de atributos do fato em estudo, sem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
Além disso, esta pesquisa pode ser considerada também como um estudo de caráter exploratório, visto que o assunto é pouco explorado e não esgota a possibilidade de existência de outros resultados complementares, ou seja, pode haver outros fatores de risco além dos já encontrados por este trabalho que venham a influenciar negativamente no êxito da gestão de projetos em instituições públicas. Segundo GIL (1999), uma pesquisa exploratória visa proporcionar um maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores. Ainda conforme o autor, as pesquisas exploratórias têm por objetivo proporcionar uma visão geral de um determinado fato, do tipo aproximativo.
Quanto à abordagem, este estudo apresenta enfoque qualitativo, pois procura conhecer as principais razões que podem levar ao insucesso o gerenciamento de projetos de TI no setor público, sem o intuito de mensurá-las. De acordo com TERENCE & ESCRIVÃO FILHO (2006), uma das vantagens da pesquisa qualitativa está no fato de que ela permite uma maior proximidade do pesquisador com a realidade, em virtude de não limitar numericamente os resultados. Quanto aos dados coletados no estudo, estes foram tabulados e organizados em quadros descritivos a fim de melhor expor os resultados obtidos.
É importante ressaltar que a presente pesquisa, além das limitações que as próprias técnicas adotadas apresentam, está delimitada por uma avaliação genérica de fatores risco em projetos de TI no setor público, de modo que as características citadas e os pontos abordados no estudo podem não ser totalmente compatíveis com os obtidos numa análise de uma organização pública específica, em função de que, dependendo da natureza, um projeto nesse setor pode apresentar atributos peculiares e requerer uma avaliação mais detalhada do ambiente organizacional em que está inserido, de maneira a apresentar outros fatores além dos obtidos neste trabalho.
4. Fatores de Risco no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação no Setor Público
Neste tópico é apresentado o resultado do diagnóstico dos principais fatores que podem impactar negativamente no processo de gerência de projetos numa organização pública, sendo que a análise desses pontos críticos, conforme SANTOS & CABRAL (2008), é considerada a base para a construção de uma política de gestão de riscos nessa área. No quadro a seguir, é apresentada uma sintetização das exposições de alguns autores acerca do assunto, entre eles: COELHO (2004); VALERIANO (2002); CATELLINO, BOTTER & ITELVINO (2009); MORAES & LAURINDO (2003); GAMBOA, CAPUTO & BRESCIANI FILHO (2004); GUSMÃO & MOURA (2003).
Quadro 1
Principais Fatores de Risco no Gerenciamento de um Projeto de TI no Setor Público.
FATORES |
DESCRIÇÃO |
1. Desprestígio moral do Estado |
1.1 Descrença histórica de servidores públicos e sociedade no êxito de projetos governamentais; 1.2 Divulgação constante de atos ilícitos praticados por entes públicos, que acaba por dificultar a imagem de seriedade de projetos. |
2. Perpetuação de antigos modelos de gestão |
2.1 Ausência de estímulo a novas idéias e a existência de apegos burocráticos; 2.2 Gestores há muito tempo no cargo, sem atualização profissional. |
3. Problemas éticos, legais e de legitimação |
3.1 Limitações de atuação da gestão pública, pelo fato de se fazer somente aquilo previsto em lei; 3.2 Conflitos constantes entre discussões éticas e morais. |
4. Desequilíbrio entre cargos |
4.1 Existência de cargos com grande volume de trabalho em detrimento de outros com pouco; 4.2 Existência de cargos estáveis e não-estáveis, de modo a prejudicar a legalidade da composição de uma equipe de projeto. 4.3 Problemas com a constante troca de cargos em comissão, dependendo do prazo do projeto; |
5. Descontinuidade administrativa |
5.1 Mudança constante dos planos de governo, em virtude de eleições; 5.2 Carência de autonomia administrativa em vários órgãos. |
6. Inadequação do quantitativo de pessoal |
6.1 Carência de mão-de-obra para a destinação específica no trabalho em um projeto e/ou para a concepção de novos projetos. |
7. Falta de adequação da infra-estrutura |
7.1 Ausência de um layout favorável a comunicação entre equipes do projeto; 7.2 Estruturas hierárquicas que não favorecem uma gestão por projetos. |
8. Fragilidade do sistema de recompensas |
8.1 Políticas de remuneração por desempenho inconsistentes; 8.2 Ausência de planos de recompensa atrelados ao êxito de um projeto; |
9. Coexistência de culturas e climas organizacionais impróprios |
9.1 Insatisfação profissional de servidores - falta de motivação; 9.2 Incongruência entre objetivos pessoais e organizacionais; 9.3 Resistência a mudanças no trabalho. |
10. Nomeação de integrantes de equipe desqualificados |
10.1 Probabilidade de indicações políticas na equipe sem a consideração do conhecimento técnico necessário. |
11. Pouca flexibilidade orçamentária |
11.1 Ajustes ou correções financeiras no projeto dependem de aprovações legislativas ou a inúmeras autorizações hierárquicas; 11.2 Excesso de economicidade sobre tudo aquilo que é adquirido. |
12. Processo de aquisições moroso |
12.1 Por regra, todas as aquisições devem passar por licitação, que geralmente prejudica compras de urgência (imprevistos); 12.2 O direito de recurso por parte de empresas perdedoras de um certame licitatório pode incorrer em atraso no planejamento de um projeto. |
13. Configuração inadequada do programa |
13.1 Falta de conhecimento pleno do sistema pelos consultores; 13.2 Programadores despreocupados com as necessidades organizacionais; 13.3 Falta de dedicação de consultores em atender às necessidades dos usuários. |
14. Falta de participação e envolvimento de usuários |
14.1 Desinteresse de funcionários em aprender a lidar com o sistema; 14.2 Indisponibilidade de tempo, proporcionada pela organização, para o acompanhamento dos usuários na implantação do sistema. |
15. Inadequado programa de treinamento |
15.1 Plano de capacitação inadequado às necessidades dos usuários do sistema; 15.2 Monitores de treinamento sem conhecimento do sistema ou de todas as ferramentas disponíveis. |
16. Versão do ERP incompatível com a estrutura da organização |
16.2 Sistema muito complexo em relação às necessidades da organização ou sem capacidade de atender todas as demandas organizacionais; 16.2 Falta de customização do sistema à realidade da organização; 16.3 Aquisição do sistema sem o acompanhamento de um profissional de TI. |
17. Suporte incompleto ao sistema prestado pelos responsáveis |
17.1 Incapacidade estrutural do fornecedor em prestar assistência aos usuários após a implantação do sistema; 17.2 Restrições contratuais que inviabilizam o suporte pleno ao sistema. |
18. Mau gerenciamento do escopo do projeto |
18.1 Falta de formalização do termo de abertura do projeto; 18.2 Mudanças dos objetivos do projeto ; 18.3 Ausência de um profissional com conhecimentos de gestão de projetos na equipe. |
Como se verifica, os doze primeiros tópicos, considerados riscos inerentes ao processo de projeto (conforme a divisão adotada pelo PMBOK, 2008), tratam de problemas inerentes ao setor público em si, onde os fatores descritos apontam para a existência de influências negativas para o êxito de um gerenciamento de projetos. Todos esses pontos corroboram aquilo preconizado pelos pesquisadores da área e esboçam as condições gerenciais do setor, onde a dificuldade em se adotar boas práticas de gestão não tem se restringido somente à descontinuidade de programas e políticas administrativas, às mudanças de diretrizes e de ocupantes de cargos em comissão na alta administração a cada período eletivo (que não considera, geralmente, a questão do profissionalismo), mas também em virtude do enfraquecimento decisório das instituições e da função pública em geral, onde os gestores políticos, não afeitos a teorias administrativas, modelos e métodos inovadores de gestão, conduzem as instituições do setor a uma situação de vacuidade operativa, seja pelo contingenciamento de recursos, seja pela ausência de estruturas mínimas de funcionamento, seja pela falta de preservação do conhecimento técnico-administrativo e organizacional; situação essa que transformou os órgãos públicos em burocracias dotadas de um ambiente organizacional inerte à adoção de um padrão de gerenciamento de projetos.
Já no que diz respeito aos demais fatores de risco, isto é, os cinco últimos tópicos, que podem ser considerados conforme a classificação do PMBOK (2008) como riscos de processo de produto, tratam de questões pertinentes à área de tecnologia da informação em si, isto é, das questões relativas às dificuldades existentes no gerenciamento de projetos nessa área. Neste ponto, destaca-se a tendência de haver geralmente a ausência de participação das pessoas no desenvolvimento de um sistema, o desconhecimento técnico dos consultores contratados, a inexistência de um treinamento adequado e principalmente a indefinição dos objetivos da ferramenta de TI no contexto da organização. Isso ganha maior relevância pelo fato de que já não bastasse todos esses riscos inerentes ao processo de produto, soma-se ainda aqueles característicos do setor público, inerentes ao processo de projeto, o que mostra realmente o tamanho da dificuldade para se adotar com êxito uma gestão de projetos de TI nesse setor.
A partir disso, ratifica-se aquilo preconizado pelos pesquisadores da área, de modo que geralmente as expectativas dos clientes internos e externos do projeto no setor público não estão alinhadas, as tomadas de decisões e papéis dos membros da equipe não estão bem definidos, além de que há uma tendência maior na direção de esforços dos profissionais no desenvolvimento de aspectos técnicos de TI do que na melhoria dos processos de negócio na organização.
Contudo, essa situação não é empecilho para o desenvolvimento de um gerenciamento de projetos bem sucedido, muito pelo contrário, é através desse diagnóstico que surge a base para a elaboração de ferramentas de controle e resposta a riscos. Para isso, é necessário que haja uma melhor compreensão de todos esses fatores numa perspectiva diferenciada, conforme indica o PMBOK (2008), que propõe a classificação dos riscos segundo as quatro principais áreas de um projeto, que incluem o custo, prazo, escopo e qualidade. Para complementar, o PMBOK (2008) preconiza que, agregado a essa classificação, seja realizado um plano de resposta aos riscos identificados na organização ou setor em análise. No quadro abaixo é feita essa classificação a fim de apresentar uma estratégia para a gestão dos riscos em projetos de TI no setor governamental.
Quadro 2
Classificação dos riscos dentro das quatro principais áreas
de um projeto e plano de resposta a riscos, conforme o PMBOK (2008).
ÁREAS |
FATORES DE RISCO |
PLANO DE RESPOSTA |
Custo |
Pouca flexibilidade orçamentária |
*Garantir que todos os custos previstos, e se necessário corrigidos, constem no orçamento do projeto. |
Prazo |
Processo de aquisições moroso |
*Elaborar um planejamento temporal que possibilite uma flexibilidade controlada nos prazos do projeto |
|
Descontinuidade administrativa |
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Escopo
|
Falta de adequação da infra-estrutura |
*Elaborar um documento técnico onde todas as atividades sejam listadas, negociadas e o escopo seja fechado; *Controlar estritamente o escopo e aceitar ajustes e negociação de serviços adicionais complementares, quando possível. |
|
Problemas éticos, legais e de legitimação |
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|
Configuração inadequada do programa |
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|
Versão do ERP incompatível com a estrutura da organização |
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Mau gerenciamento do escopo do projeto |
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Qualidade |
Inadequação do quantitativo de pessoal |
*Realizar reunião com todos os interessados para a equalização de expectativas; *Treinar a equipe de projeto; *Definir as atribuições da parte de implementação, engenharia e suporte de equipe que seriam responsáveis por acompanhar cada etapa do projeto. |
Coexistência de culturas e climas organizacionais impróprios |
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Nomeação de integrantes de equipe desqualificados |
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Desprestígio moral do Estado |
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Falta de participação e envolvimento de usuários |
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Fragilidade do sistema de recompensas |
Assim, para um melhor controle dos riscos relativos à área de custos, um plano de respostas direcionado aos riscos em TI no setor público inclui a necessidade de se prever no orçamento todos os gastos possíveis com a execução do projeto, inclusive corrigidos monetariamente; já no que diz respeito aos riscos relacionados ao prazo, o importante é que haja uma previsão de todos os eventos que venham a atrasar o tempo determinado para o projeto e assim prevenir demoras prejudiciais ao projeto ou possibilitar a ocorrência de variações controladas no prazo. Para a área de escopo, um plano de respostas aos riscos deveria prever o registro de todas as atividades e alterações para que se obtenha uma definição precisa do escopo do projeto; já em relação à qualidade, a realização de reuniões, treinamento de equipes e definição de responsabilidades para cada etapa do projeto pode auxiliar na prevenção e controle de riscos nessa área.
5. Conclusão
Como visto no tópico anterior, este trabalho alcançou os seus objetivos, de maneira que apresentou um diagnóstico dos fatores de risco comuns no gerenciamento de projetos de tecnologia da informação em organizações públicas brasileiras, onde os aspectos relacionados ao processo de projeto revelaram a atual situação gerencial do setor, repleta de problemas para a gestão e execução de projetos. O diagnóstico realizado permitiu a revelação de uma série de pontos de risco como: a falta de infraestrutura organizacional, desprestígio moral do Estado, desequilíbrio entre os cargos públicos, excessiva limitação legal, descontinuidade administrativa, pouca flexibilidade orçamentária, clima e cultura organizacionais em constante conflito, ausência de profissionalismo nas nomeações de equipes e morosidade no processo de aquisições; de modo que essas dificuldades tornam o setor público geralmente inane à adoção de boas práticas de gestão de projetos. Já no que diz respeito aos riscos referentes ao processo de produto, os cinco últimos indicadores indicam a problemática característica de projetos de TI, como: o risco de configuração inadequada do sistema, de falta de participação e envolvimento das pessoas, bem como o seu respectivo treinamento e capacitação, além da incapacidade de realização de suporte pela empresa fornecedora do produto e mau gerenciamento de escopo da ferramenta de TI.
Além disso, posteriormente foi apresentado neste trabalho uma estratégia para a gestão e controle de riscos, onde através do enquadramento do estudo na metodologia proposta pelo PMBOK (2008) classificou-se os pontos críticos identificados dentro das quatro principais áreas de um projeto (custo, prazo, escopo e qualidade), de modo a permitir uma melhor compreensão da relação entre risco e área, sendo que a partir disso foi elaborado um plano de medidas para minimização, prevenção ou controle de problemas na execução de um projeto de TI. Dessa forma, o trabalho demonstrou a importância da gerência de aspectos que venham a gerar efeitos nocivos ao projeto, de modo a estabelecer mecanismos de gestão sobre os riscos a fim de auxiliar pesquisadores ou gestores em suas tomadas de decisão.
É importante ressaltar que através deste trabalho não se pretende encerrar os estudos do tema em questão, até porque o assunto é amplo e vasto, mas sim, contribuir à gestão de projetos na esfera pública com um estudo que poderá servir de apoio a outros que venham a ser desenvolvidos posteriormente. Assim, os resultados obtidos nesta pesquisa poderão servir de base num gerenciamento de riscos em projetos de TI de qualquer instituição pública, vindo a colaborar com a redução do tempo incorrido na atividade de identificação, análise qualitativa e plano de resposta a riscos.
Para trabalhos futuros, recomendar-se-ia a realização de estudos de caso que permitissem uma avaliação quantitativa desses fatores de risco junto a um órgão público específico, como forma a incrementar os resultados obtidos por esta pesquisa.
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