1. Introdução
Organizações do setor público e privado em todo o mundo necessitam de um sistema de indicadores de medição de desempenho capaz de contribuir com o planejamento, controle e melhoria contínua destas empresas (Moullin, 2007). Este sistema de indicadores deveria ser desenvolvido para dar suporte à estratégia organizacional, objetivando uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e uma análise detalhada do desempenho operacional e estratégico da empresa (Hyvönen, 2007).
Durante os últimos anos, a implementação destes sistemas se tornou uma busca contínua para quase todas as empresas (Moullin, 2007). Porém, esta procura nem sempre serviu como apoio aos gestores, funcionando, às vezes, como um fator complicador na gestão organizacional. Estas complicações surgem uma vez que estes sistemas, se desenvolvidos sem uma metodologia bem estruturada e aplicada, geram um grande número de indicadores, confundindo a análise que realmente agrega valor à organização e dificultando a tomada de decisão (Neely, 2002, Venkatraman, Gering, 2000, Pforsich, 2005, Dent, 2005).
Segundo Moullin (2002), um sistema de medição de desempenho deverá servir para analisar como a empresa está sendo atualmente gerenciada e como ela pode obter um maior valor agregado para seus clientes e seus acionistas. Seguindo nesta linha, a maioria dos autores concorda que um dos principais fatores de sucesso na implementação de um sistema de indicadores de desempenho é o seu alinhamento com a estratégia organizacional da empresa, sendo ele um elo fundamental com os reais objetivos da empresa (Venkatraman, Gering, 2000, Pforsich, 2005, Moullin, 2007).
Atualmente a academia apresenta um número considerável de estudos científicos que analisam o alinhamento entre a estratégia organizacional e o sistema de indicadores das empresas (Hyvönen, 2007, Aernoudts, De Heer, 2008, Ittner, Larcker, 2001, Chenhall, 2003).
Segundo Hyvönen (2007), é possível que o ajuste entre a estratégia desenvolvida pela empresa e o sistema de indicadores que ela utiliza possa ser descrita pela utilização de técnicas avançadas na análise da base de dados da tecnologia da informação (TI) da empresa. O autor complementa dizendo que, enquanto muitos trabalhos estudam a combinação entre indicadores de desempenho e o alinhamento estratégico, poucos estudos procuram desenvolver o relacionamento destes dois fatores com a tecnologia da informação – isto é, a utilização eficaz de técnicas avançadas capazes de manipular os dados a fim de obter informações para tomada de decisão. O poder da tecnologia de informação possibilita uma dimensão adicional no controle dos indicadores, facilitando a aquisição, manutenção e manipulação da base de dados captada.
Atualmente os principais exemplos de metodologias desenvolvidas para análise do desempenho organizacional são o Balanced Scorecard (BSC), o Activity-Based Costing (ABC), Levers of control, Key Indicators Performance e Performance Prism, entre outros. Um dos objetivos destas metodologias é alinhar o desempenho da organização com o seu plano estratégico (Kaplan, Norton, 1996, Neely 2002; Neely 2005).
Ainda, segundo Hendricks et al. (2004), a principal metodologia utilizada atualmente é o BSC. Em um estudo conduzido, identificou-se que 62% das empresas americanas utilizam este ferramenta para controle gerencial. O principal objetivo desta metodologia é introduzir objetivos estratégicos e indicadores de desempenho que se alinhassem com ações futuras das organizações, e não apenas identificassem o desempenho passado, como faz a maioria dos sistemas de indicadores de desempenho tradicionais apoiados em medidas financeiras (Kaplan, Norton, 1996).
Por outro lado, de acordo com uma pesquisa da Hackett Groups (2004), menos de 20% das empresas que investiram em um BSC obtiveram um ganho de valor com esta implementação. Ainda, segundo Paranjape et al. (2006), apesar do BSC ser o sistema de medição de desempenho mais utilizado em todo o mundo, existem diversos estudos que apontam algumas deficiências durante a implementação e utilização de sistemas BSCs. A principal lacuna identificada consiste na seleção e desenho dos sistemas de indicadores – etapa de forte caráter qualitativo – podendo levar os gestores a análises equivocadas ou de pouco expressão para a empresa. Pforsich (2005) e Neely (2005) vão ao encontro desta afirmação, complementando que uma implementação ineficiente, com um número exagerado de indicadores e objetivos, dificultam a análise por parte das empresas.
Da mesma forma que um sistema de indicadores se apresenta como um elemento importante para a gestão das organizações, Verbeeten (2006) destaca a importância dos projetos de investimentos da empresa estarem alinhados à sua estratégia. Segundo Casarotto Filho (2002), os projetos de investimento representam para uma empresa a forma de atingir concretamente a sua visão de futuro. Entretanto, apesar da discussão sobre avaliação de projetos ser ampla na literatura (Galesne et al., 1999, Garris, 2006, Kim, 2006), pouco se discute sobre a forma efetiva de se quantificar o impacto dos projetos no atingimento de suas estratégias.
Para avaliar um projeto, a literatura e as práticas atuais das empresas baseiam-se em métodos ditos tradicionais, cujo foco é identificar a viabilidade econômica dos investimentos, tais como o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) (Alkaraan, Northcott, 2006). O método do VPL calcula o valor presente líquido de um projeto através da diferença entre o valor presente das entradas líquidas de caixa do projeto e o investimento inicial requerido para iniciar o mesmo (Smart et al., 2004). De acordo com este método, poderão ser implementados projetos que apresentem VPL maior que zero. O valor do VPL representa o aumento do valor dos acionistas derivado do resultado do projeto, o que quer dizer que, quando o VPL é maior que zero, os retornos conseguiram superar as expectativas dos acionistas (Copeland et al., 2005).
Além disso, nas últimas décadas as empresas têm se preocupado não somente com o impacto quantitativo do projeto, representado pelo seu ganho econômico, mas também com potenciais impactos em critérios qualitativos, difíceis de serem mensurados de forma econômica (Kocher, 2007). Um exemplo disto está no estudo de Arnold e Hatzopoulos (2000) onde observou-se que 93% dos respondentes de sua pesquisa sobre práticas de avaliação de projetos afirmaram investir seu capital em projetos chamados não-econômicos, isto é, que não necessariamente irão trazer benefícios econômicos para a empresa, porém desenvolverão outras áreas importantes para a mesma como segurança e saúde.
Para avaliar não somente o impacto econômico de um projeto na estrutura da empresa, mas também seus impactos qualitativos, Wernke e Bornia (2001) apontam os métodos de análise multicriterial como importantes ferramentas. Segundo Kimura e Suen (2003), o uso de técnicas multicriteriais para auxílio na escolha de investimentos torna-se uma alternativa, uma vez que as mesmas auxiliam na identificação da importância relativa de cada característica na decisão final, extraindo informação de atributos qualitativos e mantendo uma estrutura quantitativa adequada. Dentre os diversos métodos de análise multicrtierial existentes destaca-se o uso dos métodos conhecidos como Analytical Hierarchy Process (AHP) e o Non-Traditional Capital Investment Criteria (NCIC).
O método conhecido como Analytical Hierarchy Process (AHP) foi desenvolvido por Thomas Saaty, no início dos anos 70, sendo aperfeiçoado ao longo de suas aplicações. O AHP trabalha a partir de comparações pareadas, onde os diferentes critérios são confrontados entre si, resultando em uma priorização dos mesmos (Saaty, 1991). Para realizar tal comparação, faz-se necessário, primeiro, comparar par-a-par os critérios considerados importantes, utilizando-se de uma escala conhecida como Escala de Saaty.
A partir destas comparações paritárias será possível identificar a importância de cada critério na tomada de decisão, bem como, na sequência, avaliar o desempenho de cada alternativa de investimento frente a estes critérios, permitindo calcular o desempenho global dos projetos de investimento (Saaty, 1991). Destaca-se ainda que uma das principais vantagens do método AHP é permitir que seja calculado o grau de inconsistência apresentado em cada matriz paritária, uma vez que sua comparação é dependente do tomador de decisão, estando sujeita a vieses. Segundo Vaidya e Kumar (2006), o AHP é um dos métodos de apoio à decisão mais disseminados e utilizados pelos gerentes das empresas, sendo sua aplicação associada a problemas de: (i) seleção; (ii) avaliação; (iii) análise benefício/custo; (iv) alocação de recursos; (v) planejamento e desenvolvimento; (vi) priorização e ranqueamento; (vii) tomada de decisão; (viii) forecasting; e (ix) medicina.
Entretanto, para utilizar o método AHP na solução específica de problemas de investimento de capitais, Boucher e MacStravic (1991) apontam alguns problemas, entre eles o fato de que todos os projetos devem ser avaliados frente aos mesmos critérios e que o impacto econômico do projeto não é considerado nas comparações paritárias, sendo somente considerado através de uma relação benefício/custo. Assim, estes autores desenvolveram um método chamado NCIC (ou Critério Não Tradicional de Investimento de Capital), no qual o objetivo é calcular o Valor Presente Agregado (VPLA) de um projeto, considerando os impactos econômicos (no caso o VPL do projeto) e qualitativos (Boucher et al., 1997). Para isto, apoia-se na metodologia de comparações paritárias desenvolvida por Saaty (1991).
Os projetos de investimentos devem estar ligados ao BSC e, principalmente, às perspectivas e objetivos específicos associados ao BSC. Com isto, o objetivo deste artigo consiste em desenvolver uma metodologia que seja capaz de identificar o melhor portfólio de projetos frente aos objetivos estratégicos traçados pela organização. Para isto, serão utilizadas ferramentas estatísticas e ferramentas de análise multicriterial para quantificar de forma objetiva o impacto dos principais critérios de análise de projeto na estratégia da empresa. A seção 2 apresenta os procedimentos metodológicos, a seção 3 o estudo de caso e por últim a seção 4 traz as conclusões.
2. Procedimentos metodológicos
Pode-se perceber que as principais questões levantadas nesta revisão indicam uma preocupação com o alinhamento entre sistemas de medição de desempenho e o desdobramento da estratégia das empresas. Conforme os autores, o principal sistema de medição de desempenho, que objetiva o alinhamento da estratégia em seu contexto, é a metodologia BSC.
Em seu estudo de desenvolvimento da metodologia, Kaplan e Norton (1996) afirmam que o BSC tem como base as suas relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e o objetivo principal da empresa. Porém, os autores não apresentam um estudo consistente que comprove que estas relações estabelecidas empiricamente – ou qualitativamente – tenham validade científica. Desta forma, as relações estabelecidas pela metodologia podem ocasionar uma tomada de decisão equivocada, uma vez que o relacionamento entre indicadores e objetivos pode ser inexistente, ou até contrário ao proposto qualitativamente na metodologia.
Entretanto, as análises deste estudo não identificam uma sistemática capaz de suprir esta deficiência, ficando evidente a necessidade de estudos avançados no desenvolvimento de uma sistemática capaz de avaliar o impacto dos indicadores no objetivo principal da empresa, identificando os projetos de investimentos que agreguem valor a este objetivo, seja financeiro, seja não-financeiro, de acordo com a estratégia pré-estabelecida.
Analisando pela ótica da seleção e priorização de projetos de investimentos identifica-se esta mesma dificuldade em avaliar o verdadeiro ganho que um projeto de investimentos trará para uma empresa atingir os seus objetivos estratégicos. A literatura aponta a importância do alinhamento do portfólio de projetos com a estratégia da empresa, mas poucos estudos abordam uma forma objetiva de fazê-lo. O modelo NCIC, apresentado anteriormente, preocupa-se em avaliar o impacto de um projeto considerando também critérios qualitativos, dado que o impacto econômico dos critérios já é bastante difundido, através de métodos como o VPL e a TIR. Logo, identifica-se uma oportunidade de pesquisa, onde o alinhamento estratégico será implementado a partir do relacionamento entre os critérios de análise de projetos e o sistema de indicadores da empresa, permitindo quantificar, assim, o impacto de um potencial projeto de investimento no objetivo estratégico da empresa.
A partir da identificação destas lacunas, foi desenvolvido um método para priorização de portfólio de projetos alinhado com a estratégia da empresa, apresentado na Figura 1. As etapas do método são apresentadas e discutidas na seqüencia do estudo.
Figura 1 – Método proposto para priorização do portfólio de projetos
2.1 Fase 1 – Preparação da Base de Dados
A primeira fase do método tem como objetivo estruturar as informações que deverão ser usadas para o alinhamento entre os projetos da empresa com sua estratégia. Para isto, quatro etapas são previstas. A primeira delas é chamada de Análise do Planejamento Estratégico (PE), esta atividade visa à verificação da existência de um PE formalizado e estruturado dentro da empresa. Caso a empresa não possua, a empresa deverá formalizar este plano, a fim de estabelecer a estratégia que será seguida.
A segunda etapa, intitulada Análise do Sistema de Indicadores da Empresa, servirá para analisar o grau de maturidade da empresa frente à avaliação de desempenho, buscando identificar se existe um sistema estruturado de indicadores. Havendo este sistema, deve-se avaliar a qualidade dos dados adquiridos por ele. Nesta etapa também será verificada a existência de sistemas computacionais que apóiem o funcionamento e a operacionalização do sistema de indicadores. Seguindo na terceira etapa, chamada de Identificação dos Indicadores, deve-se realizar uma análise qualitativa para seleção de quais indicadores resumem o desempenho da organização frente ao atingimento da estratégia. Normalmente, durante a fase de desenvolvimento destes sistemas de indicadores, as empresas tendem a criar um grande número de indicadores, incorporando medidas desnecessárias para a avaliação do desempenho real da estratégia, assim, esta etapa se torna fundamental para a otimização dos resultados do sistema.
Por fim, uma vez identificados os indicadores essenciais para análise, deve-se fazer a etapa de Coleta e Tratamento da Base de Dados. Esta etapa prevê a busca de dados históricos do desempenho de cada um dos indicadores elencados. Caso haja necessidade, os dados podem ser tratados a fim de excluir casos especiais como erros de lançamento, meses atípicos ou quaisquer outras distorções ocasionadas por uma má operacionalização do sistema.
2.2 Fase 2 – Análise Estatística
Esta fase é composta por apenas uma etapa, que consiste na utilização de ferramentas quantitativas de base estatística com o intuito de identificar as relações existentes entre os indicadores selecionados e o objetivo estratégico principal da empresa. Para isto, este modelo propõe o uso da regressão múltipla para mensurar a relação entre os indicadores que compõem o sistema e o indicador global da empresa.
A regressão múltipla consiste na validação de eventuais relações entre a variável dependente e um conjunto de variáveis independentes supostamente explicativas da primeira. Este conjunto de variáveis independentes representa os indicadores estratégicos da empresa, enquanto que a variável dependente consiste no indicador global de sustentabilidade da empresa. Segundo Gefen et al. (2000), a utilização da análise de regressão múltipla linear para estes casos se mostra adequado para as necessidades do problema pois identifica o peso (coeficiente) de cada indicador sobre o indicador global da empresa.
2.3 Fase 3 – Estruturação da Matriz de Análise
Esta fase, composta por duas etapas, consiste em identificar os critérios que impactam na estratégia e que são definidos a partir dos indicadores de desempenho elencados. Estes critérios servirão como base para a análise de cada projeto de investimento, sendo considerados então, critérios de base econômica e critérios qualitativos, como sugere a literatura. Esta etapa é denominada Definição dos Critérios de Análise do Projeto. Na sequência, faz-se a etapa de Definição dos Pesos dos Critérios, na qual será associado o indicador ao critério e, consequentemente, será atribuído o peso dos indicadores identificados na Fase 2.
2.4 Fase 4 – Avaliação e Priorização dos Projetos
Na fase de Avaliação e Priorização de Projetos buscar-se-á fazer a análise do desempenho dos potenciais projetos de investimento de capital da empresa, visando o seu alinhamento com a estratégia. Para isto, estão previstas seis etapas. Na primeira, chamada de Portfólio de Projetos, a empresa deve identificar quais as opções de investimento de capital estão disponíveis. Estas opções podem variar entre projetos operacionais, táticos e estratégicos.
Na sequência parte-se para a etapa de Identificação dos Critérios que Impactam em cada Projeto, na qual se avaliará a relação entre cada um dos projetos elencados e os critérios de análise previamente estabelecidos. Esta etapa é importante, pois nem todos os projetos apresentam impacto em todos os critérios pré definidos, logo, faz-se necessário considerar na análise individual de cada projeto somente aqueles com os quais o projeto possui relação. Feita esta identificação, é possível partir para a avaliação dos projetos que se dará a partir de duas etapas. Primeiramente, será feita a avaliação econômica do projeto, que será realizada da forma tradicional, contemplada pela literatura, através do cálculo do seu VPL. Em seguida, será realizada uma análise multicriterial, onde o impacto dos critérios qualitativos será incorporado ao impacto quantitativo, dito econômico. Esta análise conjunta será realizada a partir do método NCIC, identificado na literatura como um método adequado para análises de projetos frente a múltiplos critérios. Uma das características mais frágeis da metodologia NCIC é a sua dependência das avaliações subjetivas dos decisores que estão preenchendo a matriz paritária (Souza, 2008). Para reduzir esta subjetividade, o método proposto realiza o preenchimento das matrizes de avaliação paritárias em função do peso dos critérios no atingimento da estratégica identificados na Fase 3 e do impacto de cada projeto nestes critérios definido a partir do uso da Escala de Saaty. A etapa 5, denominada Avaliação global de cada projeto, visa encontrar o VPLA para cada projeto, a partir do qual será realizada a priorização dos projetos na etapa 6, denominada Tomada de Decisão Frente ao Portfólio.
Assim, o método proposto balizará a tomada de decisão a partir da identificação do portfólio de projetos que estará alinhado com a estratégia da empresa, tendo como base uma medida quantificada do impacto de cada critério no objetivo final da empresa.
3. Estudo de Caso
A aplicação do método de priorização de portfólio de projetos foi realizada em uma empresa de transporte público na cidade Porto Alegre, Rio Grande do Sul, cujo principal negócio é o transporte público entre Porto Alegre e sua região metropolitana. A escolha desta organização se deu a partir da necessidade de um estudo mais aprofundado da organização para avaliação dos seus projetos, bem como da necessidade de uma maior sustentabilidade por parte da empresa. Na sequência serão apresentados os resultados obtidos desta aplicação.
3.1 Fase 1 – Preparação da Base de Dados
A empresa em análise possui um planejamento estratégico estruturado e sua metodologia já é difundida na organização. Como principal objetivo estratégico a empresa busca a sustentabilidade que é traduzida pela otimização dos recursos disponíveis, melhorando sua eficiência e reduzindo o custo do passageiro transportado. Este objetivo é o cerne do sistema de indicadores da organização, que é estruturado a partir da metodologia BSC, implementada na empresa desde 2004. Este sistema é dividido em quatro perspectivas: Financeira; Clientes, Mercado e Sociedade; Processos Internos; e Aprendizado e Conhecimento, conforme mostrado na Figura 2.
Figura 2 – BSC da empresa em estudo
Em cada perspectiva a empresa possui objetivos estratégicos os quais estão diretamente associados a um ou mais indicadores de desempenho. Este sistema está integrado com o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa, desta forma as informações são captadas automaticamente e apresentam um alto grau de confiabilidade. Ao todo, a empresa possui 34 indicadores estratégicos, que estão direta ou indiretamente associados ao principal indicador da empresa – a taxa de cobertura (TC) – que descreve o grau de sustentabilidade da empresa à medida que relaciona todas as receitas com todos os custos da empresa, conforme Equação (1).
(1)
onde:
R= Receita total mensal da empresa
C= Custo total mensal da empresa
Para a realização do estudo, foram coletados os dados de janeiro de 2006 até dezembro de 2009, considerando uma leitura de dados semanal. Assim, a base de dados acessada gerou 189 observações para os 34 indicadores, conforme apresentados na Figura 3.
| A1 | CUSTO COM ENERGIA ELÉTRICA DE TRAÇÃO |
| A2 | DESPESAS COM CONSUMO DE MATERIAIS TOTAL |
| A3 | DESPESAS COM PESSOAL TOTAL |
| A4 | DESPESAS COM SERVIÇOS DE TERCEIROS TOTAL |
| A5 | DESPESAS COM SERVIÇOS DE UTILIDADE PÚBLICA TOTAL |
| A6 | OUTRAS DESPESAS TOTAL |
| A7 | OUTRAS RECEITAS OPERACIONAIS |
| A8 | RECEITA COMERCIAL TOTAL |
| A9 | RECEITA FINANCEIRA TOTAL |
| A10 | RECEITA OPERACIONAL DE TRANSPORTES TOTAL |
| A11 | TAXA DE COBERTURA OPERACIONAL |
| A12 | VALOR DO PASSIVO TRABALHISTA |
| A13 | VALOR PAGO DE PASSIVO TRABALHISTA |
| A14 | AVALIAÇÃO DE IMAGEM DA TRENSURB NOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO |
| A15 | COMPROMETIMENTO DA RENDA DOS USUÁRIOS COM TRANSPORTE |
| A16 | DEMANDA DE PASSAGEIROS LINDEIROS |
| A17 | DEMANDA DE PASSAGEIROS DE INTEGRAÇÃO |
| A18 | GRAU DE ATENDIMENTO Á LEGISLAÇÃO DE ACESSIBILIDADE |
| A19 | ÍNDICE DE RECLAMAÇÕES POR MILHÃO DE PASSAGEIROS TRANSPORTADOS |
| A20 | INDICE DE SATISFAÇÃO GERAL |
| A22 | ATRASO NA REALIZAÇÃO DAS VIAGENS |
| A23 | CUSTO COM ENERGIA ELÉTRICA DE TRAÇÃO / QUILOMETRAGEM PERCORRIDA |
| A24 | DISPONIBILIDADE OPERACIONAL DOS SISTEMAS FIXOS |
| A25 | DISPONIBILIDADE OPERACIONAL DOS TRENS |
| A26 | INDICE DE DISPONIBILIDADE DE ESCADAS ROLANTES |
| A27 | INDICE DE REGULARIDADE DO SERVIÇO - VIAGENS REALIZADAS |
| A29 | INDICE SATISFAÇÃO USUÁRIOS QUANTO AO ATENDIMENTO |
| A30 | ITENS DE ESTOQUE SEM SALDO |
| A31 | MKBF - QUILOMETRAGEM MÉDIA ENTRE AVARIAS - NIVEIS: A, B e C |
| A33 | TEMPO DE RESPOSTA DA CENTRAL DE ATENDIMENTO |
| A34 | INDICE DE ABSENTEISMO TOTAL |
| A35 | INDICE DE SATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS |
| A36 | NUMERO DE HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO |
| A37 | TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTES DO TRABALHO |
| A38 | TAXA DE GRAVIDADE DE ACIDENTES DE TRABALHO |
Figura 3 – Identificação dos indicadores de desempenho
Com a base de dados disponível, partiu-se para a etapa de análise estatística, onde a relação destes indicadores com o indicador global da empresa será mensurado.
3.2 Fase 2 – Análise Estatística
A Tabela 1 apresenta os resultados da análise de regressão múltipla, a qual teve como objetivo principal identificar o grau de influência das variáveis independentes (indicadores de desempenho) sobre a variável dependente (taxa de cobertura), utilizando para isto o aplicativo computacional SPSS versão 12.0 para Windows. Na análise de regressão foi definido um nível de significância de 0,05 (5%) para entrada dos indicadores no modelo e 0,10 (10%) para retirada do indicador. Nesta etapa, das 34 variáveis independentes que foram consideradas no modelo, 27 delas apresentam impacto significativo sobre a variável dependente, enquanto que 7 delas foram removidas. O impacto de cada indicador sobre a taxa de cobertura é proporcional ao seu coeficiente no modelo de regressão. Os impactos dos indicadores considerados significativos na taxa de cobertura podem ser visualizados na Tabela 1. O valor do R2 ajustado do modelo foi de 0,826 indicando que 82,6% da variabilidade da taxa de cobertura pode ser explicada pelos indicadores de desempenho do modelo de regressão.
Tabela 1–Coeficiente dos indicadores de desempenho sobre a taxa de cobertura
3.3 Fase 3 – Estruturação da matriz de análise do portfólio de projetos
Como se pode verificar na Tabela 1, apenas 27 indicadores de desempenho apresentaram efeitos significativos sobre a taxa de cobertura. A partir destes indicadores, foram definidos critérios de avaliação do portfólio de projetos.
Como no modelo NCIC, o principal critério de avaliação é o VPL do projeto, optou-se por associar o critério VPL aos indicadores A1, A3, A4, A6, A7, A8, A9 e A10, por se tratarem de indicadores que contemplam as receitas e custos da empresa. O peso do critério VPL foi definido como a média dos coeficientes destes oito indicadores, sendo utilizado o valor absoluto de cada indicador, uma vez que o cálculo do VPL já indica se o impacto do projeto será positivo ou negativo na taxa de cobertura.
Foram definidos outros 19 critérios de análise do portfólio de projetos com base no impacto (coeficientes) dos demais 19 indicadores do modelo de regressão, conforme pode ser visto na Tabela 2.
3.4 Fase 4 – Avaliação e Priorização dos Projetos
Nesta fase, a primeira etapa consiste na identificação dos projetos a serem avaliados. Neste estudo, para efeito de simplificação, foram escolhidos apenas dois projetos para a validação do método de priorização proposto. O primeiro projeto consiste na instalação de câmeras de circuito fechado de televisão (Projeto 1) nas estações, pátios administrativos e instalações de energia (cabines e subestações). O objetivo deste projeto é reduzir o número de roubos e incidentes que eventualmente ocorrem nas estações e demais áreas da empresa, gerando desgaste na imagem da empresa. O segundo projeto (Projeto 2) consiste no investimento em busca da melhoria das plataformas, através de novas instalações. Acredita-se que este projeto proporcionará maior satisfação aos usuários e atenderá requisitos mínimos exigidos pela lei de acessibilidade.
Ambos os projetos possuem a mesma característica, não proporcionam receitas diretas à empresa, sendo seu benefício prioritariamente definidos por critérios qualitativos. Desta forma, a segunda etapa desta fase consiste em identificar entre os 20 critérios impactantes na taxa de cobertura, quais sofreriam impacto, positivos e negativos, através da implementação de cada um dos projetos.
O Projeto 1 impacta diretamente em quatro critérios, que são: (i) avaliação da imagem da empresa (critério D); (ii) índice de satisfação geral (critério H); (iii) índice de satisfação dos funcionários (critério R); e (iv) taxa de frequência de acidentes de trabalho (critério T). Por sua vez, o Projeto 2 impacta também em quatro critérios, sendo eles: (i) avaliação da imagem da empresa (critério D); (ii) grau de atendimento à legislação de acessibilidade (critério F); (iii) índice de satisfação geral (critério H); e (iv) índice de disponibilidade de escadas rolantes (critério L).
Feito esta identificação, partiu-se para a terceira etapa que consiste na análise quantitativa dos projetos, através da metodologia do VPL. Para tal, foi formada uma equipe multidisciplinar no intuito de estruturar o fluxo de caixa de cada um dos projetos utilizando-se como Taxa Mínima de Atratividade (TMA) 13,5% ao ano, taxa esta definida pela alta direção da empresa. Como resultado desta etapa obteve-se o VPL de ambos os projetos, que como já se esperava foram negativos, mostrando que realmente o potencial ganho dos projetos está nos critérios de avaliação qualitativos. O Projeto 1 apresentou VPL equivalente a R$ -3.716.792,62, enquanto que o Projeto 2 apresentou VPL equivalente a
R$ -26.834.568,20. Caso a decisão fosse tomada em função unicamente do critério econômico, implementar-se-ia o primeiro projeto. Entretanto, faz-se necessária a quantificação do impacto dos projetos de investimentos sobre os critérios de avaliação qualitativos anteriormente apontados, contemplada na quarta etapa desta fase.
O impacto foi avaliado utilizando escala de 1 a 9, onde o 1 representa pouco impacto do projeto no critério e 9 representa impacto do projeto altamente representativo. A avaliação do impacto de cada projeto sobre os critérios de avaliação podem ser vistos na Tabela 2.
Tabela 2 – Peso dos critérios de avaliação (coeficientes B) e o impacto de cada projeto nos critérios
Conforme Tabela 2, percebe-se que o Projeto 1 possui um impacto pouco representativo na avaliação da imagem da empresa como um todo, dado que o grande benefício de tal projeto é interno à organização. Por outro lado, identificou-se um impacto representativo no índice de satisfação dos empregados. Já no o Projeto 2 identificou-se maior impacto nos critérios imagem da empresa, atendimento a leis de acessibilidade e índice de disponibilidade de escadas rolantes, uma vez que estes critérios serão fortemente atendidos a partir da implementação de tal projeto.
A partir da definição do impacto de cada projeto em cada critério de avaliação, identificou-se a importância relativa (IR) de cada projeto em cada critério de avaliação a partir da Equação (2).
(2)
onde:
IP= Impacto do projeto em cada critério
IE= Coeficiente Beta de cada critério na Taxa de Cobertura
A importância relativa (IR) de cada projeto em cada critério de avaliação já considerando o impacto do mesmo no desempenho estratégico previamente traçado pela empresa pode ser visto na Tabela 3.
Tabela 3 – Importância relativa dos projetos
Depois de se obter a importância relativa de todos os critérios de cada um dos projetos analisados, deve-se identificar o VPLA de cada um dos projetos, identificando o impacto financeiro dos critérios qualitativos. O método proposto recomenda o uso do método NCIC para identificar o VPLA de cada projeto, sendo este o critério para a avaliação global e priorização entre os projetos de investimentos da empresa.
Para operacionalizar o NCIC foi estruturada uma matriz pareada dos critérios de avaliação para cada um dos projetos. A matriz pareada 5 vs 5 considera os cinco critérios de avaliação específicos de cada projeto (VPL mais os quatro critérios qualitativos). O preenchimento das relações pareadas foi realizado com o quociente entre as importâncias relativas dos critérios que foram comparados, conforme mostra a Figura 4, para o Projeto 1.
Figura 4 – Matriz pareada do método NCIC para análise do Projeto 1
Desta forma, gerou-se uma matriz com razão de consistência igual a zero, o que significa que o preenchimento foi 100% consistente, dado que as relações foram atribuídas de forma quantitativa e não mais com a subjetividade do método original. Como conseqüência destas matrizes gerou-se o peso de cada critério em cada projeto (que é a média de cada linha da matriz pareada normalizada). Os pesos obtidos na avaliação do Projeto 1 e do Projeto 2 podem ser verificados na Tabela 4.
Tabela 4– Pesos dos critérios de cada projeto
Com a definição dos pesos já estabelecida, o próximo passo do método NCIC é identificar o VPLA de cada um dos projetos. Analisando cada um dos projetos analisados, obteve-se um VPLA para o Projeto 1 de R$ 3.027.539 e um VPLA para o Projeto 2 de
R$ 14.921.572, conforme mostra a Tabela 5.
Tabela 5 – Valor Agregado dos critérios de análise em cada projeto
Os Valores Agregados apresentados na Tabela 5 foram calculados multiplicando-se o valor do vetor de cada critério pelo valor resultante da divisão do VPL do projeto pelo seu vetor peso. Observando o VPLA de cada projeto, a empresa deverá optar pelo Projeto 2 (VPLA = R$14.921,57), uma vez que este comprovou trazer maior benefício para a organização em função de seus benefícios no critérios de avaliação qualitativos.
Alguns resultados dos critérios de avaliação podem parecer contraditórios. Isto se deve ao fato de que quando uma empresa organiza sua estrutura de capital, ela prioriza a execução de alguns projetos de investimentos, em função das relações teóricas pré estabelecidas em seus sistemas de indicadores, no caso da empresa estudada, o sistema BSC. Esta priorização, consolidada a partir destas relações teóricas, priva a empresa de realizar investimentos em outros projetos, o que pode ocasionar uma queda nos indicadores estratégicos da organização. Logo, há por um lado ganho de resultados a partir de projetos de investimentos realizados e perdas por projetos potenciais não executados, em conseqüência disto pode haver uma queda global do resultado da empresa. Esta tomada de decisão de qual projeto investir torna-se enviesadas, uma vez que estas relações pré estabelecidas são inicialmente teóricas, e na grande maioria das vezes não são validadas.
4. Conclusões
O objetivo principal deste trabalho consistiu em desenvolver um método de priorização que fosse capaz de identificar o melhor portfólio de projetos frente aos objetivos estratégicos traçados pela organização. Para isto, foram utilizadas ferramentas estatísticas e ferramentas de análise multicriterial para quantificar de forma objetiva o impacto dos principais critérios de avaliação de projetos na estratégia da empresa.
O método proposto baseia-se em um modelo de análise multicriterial, denominado NCIC, que serviu adequadamente ao propósito de quantificar de forma objetiva o impacto dos projetos analisados nos objetivos estratégicos da empresa. O uso da regressão múltipla comprovou-se adequada, pois foi possível identificar as relações dos indicadores de desempenho da empresa com o indicador estratégico global de desempenho da empresa. A identificação das importâncias relativas dos critérios de avalição permitiu a quantificação objetiva das comparações pareadas a serem realizadas na análise multicriterial.
Como trabalhos futuros, sugere-se o uso de equações estruturais para identificar as relações par a par entre cada indicador, permitindo assim uma análise integrada do sistema de indicadores da empresa.
Referências
Aernoudts, R.; De Heer, M. (2008); “On the Interplay between Strategy and Management Control Systems”, MPRA Paper, 9583.
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