1. Introdução
Percebe-se que desde o início deste século a inovação tem sido um dos aspectos fundamentais das políticas de desenvolvimento industrial e econômico. As agendas políticas nas economias mais avançadas preocupam-se em incluir programas destinados a melhorar as capacidades de inovação das empresas a fim de criar produtos e serviços diferentes. Em parte, esta tendência institucional tem sido estimulada pelo apoio de instituições de pesquisa através do suporte à geração de empreendimentos inovadores.
De acordo com Schumpeter (1934) no início do século 20 dá-se importância a inovação como motora do crescimento econômico. Posteriormente, Porter (1980) propôs que a competitividade das nações depende da capacidade de uma indústria de inovar e melhorar, e que as empresas alcançam uma vantagem competitiva através da inovação. Assim, a inovação tem se mostrado importante ao nível da empresa, bem como a nível nacional. No entanto, as análises teóricas e empíricas acumuladas ao longo das últimas décadas sobre o impacto da gestão da inovação no desempenho trouxeram poucos resultados conclusivos, especialmente ao nível de uma empresa individual (Tidd, 2006).
Além disso, a capacidade de inovar tem sido amplamente considerada como um fator chave de sucesso de desempenho e de sobrevivência do negócio (Rese & Baier, 2011). Desta forma, monitorar a inovação e seu alinhamento com a estratégia da empresa, torna-se um processo fundamental para o melhor aproveitamento de suas vantagens competitivas.
Neste sentido, as incubadoras de empresas de base tecnológica acabam assumindo importante papel na tentativa de estimular a inovação e promover a sustentabilidade de empresas nascentes. Como estas organizações têm como principal objetivo transformar negócios em potencial nas empresas, elas se confrontam com o desafio de estimular e induzir a inovação nos empreendimentos incubados, a fim de que eles aumentem suas chances no mercado que se mostra cada vez mais competitivo.
Desta forma, torna-se fundamental que estas organizações acompanhem o gerenciamento da inovação das empresas nascentes, assessorando e por que não propondo modelos que alinhem a gestão da inovação com as estratégias da empresa.
Tendo em vista estes aspectos, este trabalho tem como questionamentos:
- Como uma incubadora pode acompanhar o processo de gestão de inovação de suas empresas incubadas?
- Quão bem as empresas incubadas gerenciam as inovações?
- Quais seriam as principais características do modelo de gestão que suportaria as estratégias das empresas?
Para essas perguntas, foram buscadas respostas através da aplicação de um processo de auditoria interna para empresas incubadas, conforme Tidd et al., 2008, bem como através da apresentação de um modelo de ligação entre as práticas de gestão da inovação e o alinhamento estratégico, compilado de diversos autores.
Sendo assim, este trabalho está subdivido em cinco partes que caracterizam oito capítulos. A primeira parte introdutória, composta pelo capítulo um, fornece a justificativa e os objetivos deste trabalho; a segunda parte, uma revisão bibliográfica de termos como gestão da inovação, alinhamento estratégico, auditoria da inovação, são desenvolvidos ao longo dos capítulos dois e três; a terceira parte, composta pelo capítulo quatro, apresenta os métodos e técnicas aplicados no estudo deste trabalho; a quarta parte apresenta os resultados da aplicação da metodologia proposta no capítulo cinco e a apresentação de um modelo sintético de ligação da gestão da inovação e o alinhamento estratégico (capítulo seis); e, finalmente, a última parte, composta pela conclusão (capítulo sete) e referências bibliográficas (capítulo oito).
2. Gestão da inovação e Alinhamento Estratégico
Na literatura, "inovação" pode se referir a um resultado de um processo inovador ou ao processo de inovação em si (Drucker, 1985). No entanto, alguns autores têm reservado o termo "inovação" apenas para o resultado do processo de inovação, e "gestão da inovação" para as atividades gerenciais que tentam controlar o processo de inovação (Drejer, 2002 ).
Sendo assim, a gestão da inovação é considerada como o termo que engloba a gestão de todo o processo de inovação desde a fase de geração de idéias através de produto ou processo de desenvolvimento/adaptação para o lançamento no mercado. Isto inclui questões estratégicas e operacionais, conforme Ojasalo (2008) apud (Rothwell, 1992 ; Dickson e Hadjimanolis, 1998). De acordo Ojasalo (2008) um processo de desenvolvimento de novos produtos pode ser dividido em três fases: geração de ideias, desenvolvimento técnico e a comercialização.
Maldonado, Dias e Varvakis (2009) afirmam que iniciativas de inovação são muito importantes para que as empresas se tornem mais competitivas: “as pequenas e médias empresas (PME) e, principalmente aquelas de base tecnológica tendem a ter melhor controle de suas atividades de P & D por meio de esforços da gestão da inovação” (Maldonado, Dias e Varvakis, 2009). Desta forma, Incubadoras de Base Tecnológicas, gerenciadas por instituições de pesquisa, que possuam como missão o desenvolvimento econômico da região, através de novos empreendimentos inovadores, são fontes de desenvolvimento de novos produtos, por darem grande suporte à transformação da idéia, gerada dentro da instituição, em produtos comercializáveis.
No entanto, para a sustentabilidade destes novos empreendimentos inovadores é necessário que todo o processo de inovação esteja interligado com o processo de estabelecimento de estratégias (Oliveira, 2003).
Sanchez (2011) afirma que a ligação teórica entre a inovação e a competitividade da empresa a partir de uma perspectiva de longo prazo pode ser rastreada até a definição antecipada de adaptação estratégica. De acordo com o autor, o processo de estratégia é considerado um processo dinâmico, passando a adaptação a ser o aspecto chave necessário para alcançar uma vantagem competitiva em uma perspectiva de longo prazo.
Assim, é importante observar que o processo de adaptação não é visto como um fenômeno descontrolado, mas sim como o resultado de complexas interações que consideram as mudanças no ambiente externo de um lado, e, por outro lado, o ambiente interno (recursos existentes, estrutura organizacional e os "perfis da empresa”: características da empresa, tamanho, estrutura patrimonial, etc) (Rese e Baier, 2011; Deming, 2011; Sanchez, 2011). Finalmente, é importante observar que o processo de adaptação é afetado por decisões anteriores ao posicionamento estratégico. Esta abordagem "sistêmica" tenta conciliar a teoria da contingência (Chiavenato, 2004) e o posicionamento estratégico (Mintzberg e Quinn, 2001) e os distingue entre duas dinâmicas interligadas: uma estruturação interna (ações internas dirigidas para se adaptar os agentes organizacionais às novas condições ambientais) e uma estruturação externa (ações que modificam o relacionamento da empresa com seu ambiente, como o lançamento de novos produtos ou a mudança de fornecedor) (Sanchez, 2011).
Assim, dentro do campo da Gestão da Inovação, a análise pode ser feita na mesma perspectiva. Hult et al., 2004, por exemplo, definem a inovação como "A maneira de mudar a organização, como uma resposta à mudanças internas ou externas ou como uma tentativa proativa de alterar esse ambiente". Hult et al., 2004, ainda afirmam que, "como o ambiente está em constante mudança, as empresas devem adotar inovações ao longo do tempo e, o que é mais importante, deve-se entender que inovações são aquelas atividades que permitem que a empresa obtenha vantagens competitivas", contribuindo assim para o sucesso dos negócios. Assim, a inovação é considerada um dos "processos-chave" estratégicos que podem ajudar as empresas a adaptar-se tanto interna como externamente. No entanto, a relação conceitual entre práticas de inovação e alinhamento estratégico não é ainda bem compreendida, como os modelos e terminologias diferentes tornam difícil estabelecer a relação entre conceitos diferentes (Sanchez, 2011; Rese e Baier, 2011).
2.1. Ligando adaptação estratégica às práticas de gestão da inovação
A inovação é muitas vezes referida como o conjunto específico de atividades que oferecem vantagens competitivas para uma empresa. Se a inovação pode ser identificada diretamente com o conceito de adaptação estratégica (Eunni et al, 2005), assim, a mesma literatura sobre as práticas de inovação dá detalhes sobre como se pode encaixar as práticas de inovação específicas em cada dimensão de adaptação estratégica.
A importância de ter mecanismos de gestão sistemática da inovação tem sido amplamente reconhecida e investigada (Sanchez, 2011, apud Burns e Stalker, 1961; Parker, 1982; Kanter, 1983; Leonard-Barton, 1992; Christensen, 1997).
Bessant (1994) afirma que o processo de adaptação da estratégia envolve auditar as atuais forças e fraquezas (onde estamos agora?), articular uma visão de futuro (aonde queremos chegar?) e então desenvolver um conjunto de ações escalonadas as quais vão possibilitar a avançar em direção a essa visão (como chegar lá?).
Desta forma a delimitação da ligação entre a gestão da inovação e o alinhamento estratégico pode passar pelas seguintes fases, conforme Tidd et al (2008):
- Auditoria da atual situação da gestão da inovação – saber “como as coisas funcionam aqui”?
- Conhecimento da estratégia dominante;
- Interligação entre ambos.
Para tanto, é importante conhecermos alguns processos de auditoria da gestão de inovação em empresas, e estabelecimento de estratégias, para então delimitar um modelo de interligação entre ambos.
3. Modelos de Auditoria da Gestão da Inovação
Cervilla (2006), afirma que evidências empíricas indicam que, apesar da natureza incerta e probabilística do processo de inovação, é possível encontrar um padrão subjacente de sucesso. Neste sentido, vários estudos empíricos identificaram um conjunto de melhores práticas para visualizar como diferentes empresas têm enfrentado os desafios de uma gestão eficaz da inovação. Buscando conhecer estas práticas, podemos observar alguns trabalhos desenvolvidos com o intuito de desenvolver uma ferramenta de auditoria da inovação.
Chiesa et al. (1996) desenvolveram um modelo de auditoria de inovação. Este modelo é baseado na exploração de processos: "chaves" de inovação (geração de novo conceito, desenvolvimento de novos produtos, redefinição de processos, aquisição de tecnologia), além de outras; de apoio às atividades (foco de mercado, liderança e cultura, a alocação de recursos, sistemas organizacionais).
Yam et al. (2004) usaram um modelo de auditoria da análise funcional, agrupando as diferentes dimensões das capacidades de inovação em sete grupos funcionais (departamentos correspondentes) e uma nova dimensão de aprendizagem, enquanto Adams et al. (2006) realizam uma análise exaustiva de modelos de gestão de inovação anteriores e estabelecem denominadores comuns com base em construções presentes na maioria dos modelos: de entrada, gestão do conhecimento, estratégia, organização e cultura, portfólios e gestão de projetos e marketing.
Finalmente, Tidd et al. 2008 apresentam um esquema de “auditoria de inovação” que pode ser utilizado para responder questões que descrevem “o jeito de fazer as coisas aqui”, ou seja, o padrão de comportamento que descreve como a organização lida com a questão. Conforme os autores, isso representa a ponta de um iceberg, mas pode ajudar a centralizar a atenção em áreas onde há espaço para mais desenvolvimento e em que perguntas mais detalhadas precisam ser feitas. Este modelo, que é uma das contribuições mais recentes sobre gestão da inovação, é o ponto de partida de nossa pesquisa, sendo a mesma composta de 40 questões, agrupadas em 5 dimensões: estratégia, aprendizagem, organização inovadora, relacionamento e processos.
4. Metodologia
Na avaliação do gerenciamento da inovação faz-se necessária uma análise descritiva e quantitativa dos dados obtidos através dos diagnósticos enviados via endereço eletrônico às empresas incubadas na Incubadora de Base Tecnológica de Santa Maria. Gil (1991) define a coleta de dados através de questionário como sendo uma forma de coleta em que o pesquisador formula questões previamente elaboradas e anota as respostas. O questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações, além de não exigir treinamento e, se necessário, pode-se garantir o anonimato do entrevistado.
A análise envolveu onze das quinze empresas residentes em período de incubação. O questionário constitui-se de um modelo de auditoria da gestão da inovação desenvolvido por Tidd et al., 2008, sendo usado em sua integridade neste trabalho. Após a análise exploratória, os dados foram tabulados e projetados no software Excel, obtendo-se um gráfico, conhecido como radar.
A escala Likert foi utilizada para mensurar as respostas dos empresários em relação a importância atribuída a cada afirmação. Utilizou-se uma escala intervalar de importância de 7 pontos, em 1 para definitivamente falso e 7 para muito verdadeiro. Para Roesch (1996) há uma ampla utilização da escala de Likert, que atribui pontos a diferentes categorias de resposta, criando assim uma escala artificial de pontos. O principal propósito de se transformar uma escala ordinal em uma linear, é poder utilizar estatísticas paramétricas, para poder ser realizada uma análise mais detalhada dos dados.
Após a análise do processo de gestão da inovação entre as empresas residentes de uma incubadora, este artigo procurou apresentar um modelo de ligação entre o gerenciamento da inovação e o alinhamento estratégico, oferecendo, desta forma, um processo de auditoria da inovação, reconhecimento da posição da inovação frente às estratégias e linhas conceituais para ligação e concentração de forças na melhoria da gestão da inovação frente aos seus objetivos estratégicos.
5. A gestão da inovação nas empresas residentes da Incubadora Tecnológica de Santa Maria
5.1. A Incubadora de Base Tecnológica de Santa Maria (ITSM)
A ITSM, localizada em prédio próprio à entrada do Campus da Universidade Federal de Santa Maria, foi instituída através da Portaria nº. 025/99 de 15 de março de 1999, como projeto de extensão do Centro de Tecnologia, destinada a apoiar novos empreendedores e transformar idéias em negócios, buscando contribuir para a formação de uma mentalidade empresarial inovadora na região central do Rio Grande do Sul. Os primeiros empreendimentos selecionados ocuparam seus módulos no dia 01 de agosto de 1999, quando a Incubadora passou a operar oficialmente.
O prédio que abriga a incubadora, até março de 2009, tinha cerca de 400 m², sendo dividido em dez módulos destinados a projetos em regime de pré-incubação e de incubação de empresas. Hoje a ITSM, após a ampliação, têm 900 m² divididos em 20 módulos para empresas, uma sala de negócios, banheiros, cozinha e uma sala para administração.
Das 20 empresas residentes, 5 estão em processo de pré-incubação (projetos em análise de viabilidade) e 15 em processos de incubação (empresas constituídas e em fase de consolidação).
5.2. Resultados e Discussão
Através do diagnóstico, foi possível identificar de que forma a gestão da inovação é adotada por cada organização pesquisada. Para uma melhor análise, os resultados da aplicação do questionário de auditoria da inovação foram agrupados por empresas de acordo com o tipo de inovação, sendo elas: de conhecimento, produto, estrutura e tecnologia.
Diante destes três pontos, foi possível avaliar estas organizações através da ferramenta utilizada por Tidd et al (2008), o Radar da Inovação, onde foi distribuído em cinco fatores: estratégia, aprendizado, processos, relacionamentos e organização.
Dentre as empresas que trabalham a inovação do tipo conhecimento como ponto chave em seus processos, pode-se perceber que as organizações estão equilibradas nos cinco pontos, onde uma delas se destaca pela organização, conforme demonstrado no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Radar da Inovação em Empresas Incubadas Inovadoras em Conhecimento - 2011
Fonte: Elaboração própria
Pode-se avaliar que a empresa (A), a qual se caracteriza por Inovação do Conhecimento, trabalha fortemente com o ponto “organização”. Conforme Tidd et al (2008), a inovação organizacional aplica-se ao desenvolvimento de novas tecnologias para a criação de novos produtos e serviços, a forma como a organização atua diante de mudanças, servindo de forma competitiva com vários benefícios para a empresa, como por exemplo, a satisfação de clientes e colaboradores.
O fator organização caracteriza que a empresa (A): favorece a ocorrência da inovação e as pessoas trabalham em conjunto e se envolvem com sugestões de melhorias tanto em produtos quanto em processos; a estrutura auxilia na tomada de decisão rápida; a comunicação é eficaz e funciona em todos os níveis da organização; o sistema interno de recompensa e reconhecimento apoia a inovação onde o clima para a inovação existe e todos trabalham em equipe. Percebe-se também que a organização (A) trabalha fortemente as estratégias, equilibrando os demais pontos.
Por outro lado, a empresa (B) caracterizou-se por trabalhar de uma forma equilibrada todos os pontos, adotando o fator máximo de 5,00 para relacionamento e mínimo de 4,12 para estratégia. O fator relacionamento caracteriza-se em incentivos internos das organizações gerando bons relacionamentos com fornecedores onde ambas as partes ganham; a organização consegue compreender as necessidades dos usuários e clientes finais; trabalham bem com universidades e outros centros de pesquisas ajudando a desenvolver o conhecimento da empresa e colaboram com outras empresas para desenvolver novos produtos e processos inovadores.
Desta forma, percebe-se que as empresas que trabalham com gestão da inovação voltada ao conhecimento atribuem mais atenção aos fatores organizacional, relacionamento e estratégia e menos aos fatores de processos e aprendizagem.
Dentre as empresas que trabalham a Inovação de Estrutura/Tecnologia como ponto chave em seus processos, percebe-se que o número de empresas é maior, conforme demonstrado no Gráfico 2.
Gráfico 2 – Radar da Inovação em Empresas Incubadas Inovadoras em Estrutura e Tecnologia - 2011
Fonte: Elaboração própria
Das seis empresas que trabalham com estrutura e tecnologia, percebe-se que a maior média ficou em 6,5 destacando-se o relacionamento, e em menor grau está o desenvolvimento das estratégias, com média 4,37.
O fator estratégia caracteriza que em uma organização as pessoas tem uma ideia clara de como a inovação pode ajudar a competir; a estratégia da inovação é expressa de maneira clara, fazendo com que todos conheçam as metas de melhoria; as pessoas da organização devem saber qual é a competência característica da empresa, ou seja, o que dá vantagem competitiva; há estrutura para tentar e imaginar futuras ameaças e oportunidades; a equipe deve ter uma visão de como a empresa se desenvolverá por meio da inovação, existindo um forte comprometimento e suporte da alta gestão e também deve haver uma visão clara entre os projetos de inovação e a estratégia geral do negócio.
A média quanto ao fator organizacional ficou entre 6,37 a máxima e 3,87 a mínima. Para aprendizado a máxima foi de 5,62 e a mínima de 3,87 e quanto a processos a máxima foi de 5,5 e mínima de 3,5.
A partir dos dados compilados, percebe-se que a inovação em processos é minimamente trabalhada nas organizações de inovação em estrutura/tecnologia. Destaca-se a inovação em relacionamento e organizacional como sendo as mais citadas. As empresas precisam melhorar os fatores que abrangem os processos, pois deles dependem o bom desenvolvimento das metas e objetivos da organização, bem como o gerenciamento e desenvolvimento de novos produtos. É importante que revejam também o fator aprendizado, pois é importante que os colaboradores da organização estejam treinados para desenvolverem suas ações dentro da organização. Uma empresa que trabalha bem com o fator aprendizado aprende com os erros; compara produtos e processos com os de outras empresas; compartilha experiências com outras empresas a fim de aprender e buscam ferramentas que ajudem a identificar e ajudar onde e quando podem melhorar a gestão da inovação.
No caso destas empresas, os fatores estratégia, relacionamento e organizacional já fazem parte da organização, mas todas precisam melhorar os fatores de aprendizado e processos.
Dentre as empresas que trabalham a Inovação do Produto como ponto chave em seus processos, percebe-se que uma das empresas se destaca quanto aos cinco pontos, conforme Gráfico 3.
Gráfico 3 – Radar da Inovação em Empresas Incubadas Inovadoras em Produtos - 2011
Fonte: Elaboração própria
Percebe-se que a média da empresa (I) é a maior de todas as demais analisadas até então, sendo a máxima de 6,75 para estratégia, processos e aprendizado e mínima de 6,62 para relacionamento. As demais trabalham com média maior de 5,25 (J) para organização e 4,00 (K) para as demais.
Pela primeira vez na pesquisa foi avaliada uma média maior do que 5,00 no fator processos sendo esta uma empresa que tem processos apropriados que ajudam a desenvolver novos produtos, de maneira eficaz, desde a ideia até o lançamento; há forte comprometimento da organização com treinamento e desenvolvimento de pessoas; os projetos são desenvolvidos dentro de prazos e orçamentos estipulados; possui mecanismos eficazes para assegurar as necessidades dos clientes e gerenciam a mudança de processos desde a ideia até a implementação bem-sucedida; asseguram o envolvimento de todos os departamentos para o desenvolvimento de novos produtos/processos e também, tem flexibilidade suficiente para permitir que pequenos projetos aconteçam de forma rápida.
Ao avaliar que a média máxima é de 7, a empresa (I) destaca-se por estar bem próximo do ideal quanto ao gerenciamento da Gestão da Inovação. As demais, por trabalharem inovação de produtos, deveriam aumentar seus pontos em processos e reavaliar os pontos referentes a aprendizado e estratégia.
Abaixo destaca-se a média dos resultados de todas as empresas, bem como uma tabela com os resultados alcançados individualmente.
Gráfico 4 - Radar da Inovação em Empresas Incubadas - 2011- Média dos Resultados
Fonte: Elaboração Própria
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TABELA 1 – Resultados da Auditoria da Gestão da Inovação em Empresas Incubadas 2011
Empresa |
Tipo de Inovação |
Estratégia |
Processos |
Organização |
Relaciona-mentos |
Aprendizado |
A |
Conhecimento |
4,125 |
4,000 |
4,750 |
5,000 |
4,625 |
B |
Conhecimento |
5,375 |
4,750 |
6,000 |
5,125 |
4,875 |
C |
Estrutura/ Tecnologia |
5,125 |
4,500 |
5,125 |
5,875 |
4,500 |
D |
Estrutura/ Tecnologia |
5,750 |
5,500 |
6,375 |
5,750 |
5,625 |
E |
Estrutura/ Tecnologia |
4,375 |
5,000 |
4,875 |
6,500 |
4,625 |
F |
Estrutura/ Tecnologia |
5,750 |
5,000 |
6,125 |
5,375 |
4,875 |
G |
Estrutura/ Tecnologia |
4,375 |
4,625 |
5,375 |
4,375 |
5,375 |
H |
Estrutura/ Tecnologia |
3,875 |
3,500 |
3,875 |
5,250 |
3,875 |
I |
Produtos |
6,750 |
6,750 |
6,500 |
6,625 |
6,750 |
J |
Produtos |
5,000 |
4,125 |
5,250 |
4,500 |
4,000 |
K |
Produtos |
4,000 |
4,000 |
4,000 |
4,000 |
4,000 |
Média |
|
4,955 |
4,705 |
5,295 |
5,307 |
4,830 |
Fonte: Elaboração Própria
6. Modelo de Alinhamento da Gestão da Inovação e as Estratégicas Empresariais
Com base na literatura estudada, desenvolvemos um quadro conceptual para descrever a ligação entre os resultados de negócios para diferentes práticas de inovação de gestão e adaptação estratégica (Figura 1).
Figura 1: Modelo de Ligação entre a Gestão da Inovação x Alinhamento Estratégico x Resultados das Empresas Incubadas
Fonte: Adaptado de Sanchez (2011) e Tidd et al (2008)
O modelo propõe uma interligação entre conceitos importantes que, de acordo com o que foi analisado neste trabalho, não podem ser desassociados. Para tanto, para elaboração do mesmo, tomou-se como base o modelo elaborado por Sanchez, 2011, agregando-se o conceito de auditoria da gestão da inovação por Tidd et al, 2008. Assim, pode ser observado as seguintes fases:
- Acionamento da necessidade do alinhamento estratégico;
- Natureza do processo;
- Ligação entre gestão da inovação e alinhamento estratégico – auditoria;
- Adaptação estratégica.
Fases que são descritas a seguir:
- Acionamento da necessidade do alinhamento estratégico: Conforme Sanchez, 2011, a empresa adota uma série de práticas de inovação como resultado de um processo de adaptação estratégica. Assim, o processo de ajustamento estratégico pode ser acionado por qualquer mudança no ambiente ou por uma proposta interna de inovação estratégica. Neste modelo, consideram-se esses gatilhos como exógenos.
- Natureza do processo: Sobre a natureza do processo, o processo de ajuste pode ser composto de ações configuradas em torno de dois tipos de mudanças: um alinhamento interno e externo. O alinhamento interno inclui todas as decisões e ações feitas dentro dos limites da empresa. Estes incluem ações que afetam a formulação estratégica, desenvolvimento organizacional e arquitetura, a geração de novos conhecimentos, sistemas e mudanças nos processos, mudanças da cultura empresarial (valores e comportamentos), e comunicação do processo de mudança. O alinhamento externo ou resposta inclui todas as decisões e ações além das fronteiras da empresa (troca de informações com clientes, fornecedores, concorrentes e/ou o ambiente social).
- Ligação entre gestão da inovação e alinhamento estratégico: Para vincular a adaptação estratégica às práticas de gestão da inovação, o modelo utiliza o conceito de auditoria da gestão da inovação, de acordo com Tidd et al., 2008, pois como já foi citado em Bessant (1994) o processo de adaptação da estratégia envolve auditar as atuais forças e fraquezas (onde estamos agora?), articular uma visão de futuro (aonde queremos chegar?) e então desenvolver um conjunto de ações escalonadas as quais vão possibilitar a avançar em direção a essa visão (como chegar lá?). Desta forma, se dentro da perspectiva da gestão da inovação, conforme Eunni et al., 2005, a inovação pode ser identificada diretamente com o conceito de adaptação estratégica, então, a mesma literatura sobre as práticas de inovação dá detalhes sobre como se pode encaixar as práticas de inovação específicas em cada dimensão de adaptação estratégica.
- Adaptação estratégica: Na fase de adaptação estratégica baseia-se de acordo com duas dimensões principais: a resposta derivada de ajustes, bem como a natureza das mudanças necessárias, vistos em Sanchez, 2011.
Quanto aos tipos de respostas o objetivo final do processo de adaptação estratégica é o desenvolvimento de novas e mais eficientes fontes de vantagem competitiva. Para conseguir isso, as empresas podem se concentrar em dois tipos diferentes de respostas dinâmicas, ou (1) através do reordenamento de seus recursos e capacidades para criar novas competências como a inovação, flexibilidade, qualidade, custo e serviço; ou (2) através do reordenamento dos parâmetros de seus negócios, em termos de ter um novo portfólio, mercado, produto e/ou serviço. Podendo haver a combinação de ambos (Sanchez, 2011).
7. Conclusão
A partir do estudo realizado torna-se visível a importância da gestão da inovação nas organizações, sendo este um fator de diferenciação competitiva entre as empresas e seus mercados. Através do diagnóstico feito com as empresas incubadas, pôde-se perceber que as questões que englobam a Gestão da Inovação estão inseridas no dia a dia de trabalho, sendo estas uma constante nos processos destas organizações.
Considerando a avaliação das onze empresas localizadas na Incubadora de Base Tecnológica de Santa Maria, percebe-se que apesar de todas trabalharem os cinco pontos, ou seja, estratégia, aprendizado, processos, relacionamento e organização, a maioria precisa melhorar sua gestão para atingir objetivos específicos. Para que uma incubadora acompanhe os processos de gestão da inovação em suas empresas incubadas, é preciso que ela esteja atenta a forma como cada uma trabalha seus processos inovadores, podendo assim, auxiliá-las de uma maneira mais objetiva. As empresas da incubadora são consideradas inovadoras, mas para que elas estejam dentro dos critérios de gestão da inovação é necessário que haja uma coerência entre todos os pontos, pois desta forma a empresa saberá como estão avançando a inovação em suas organizações.
Assim, a problemática deste trabalho de quão bem as empresas incubadas gerenciam as inovações, percebe-se que há interesse em um gerenciamento, mas ele ainda é feito de maneira insuficiente, a não ser por uma empresa, que obteve uma grande pontuação nos cinco pontos. É importante que estas organizações revisem a forma como estão trabalhando com a inovação e que revejam de que forma isso está sendo feito, pois a partir disso é possível diagnosticar ações e projetar metas para a melhoria dos processos.
Desta forma, o modelo proposto neste trabalho postula que o comportamento inovador da empresa (medido em termos de práticas de gestão da inovação e sua relação com a matriz de resposta do processo) será relacionado com os resultados do alinhamento estratégico, o qual aciona as reais necessidades, estimula a natureza do processo onde se busca o alinhamento interno e externo, surgindo então a ligação entre gestão da inovação e alinhamento estratégico, onde haverá a ampliação da visão das ações que devem ser tomadas e, por fim, a adaptação estratégica, onde haverá a resposta dos ajustes feitos anteriormente e a tomada de decisão em busca das melhorias necessárias.
Desta forma, o presente trabalho conseguiu visar os aspectos questionados nesta pesquisa percebendo que a gestão da inovação e o alinhamento estratégico trabalham em conjunto para a potencialização dos negócios nas empresas incubadas e que estas buscam a melhoria e a inovação em seus processos aumentando assim suas chances no mercado que está cada vez mais competitivo. Identificar quais são os pontos em que as empresas precisam melhorar, faz com que as inovações sejam identificadas mais rapidamente e os pontos negativos sejam trabalhados, através de um alinhamento estratégico claro e seguro.
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