Espacios. Vol. 33 (7) 2012. Pág. 13

Sistema de gestión para un departamento de ventas. Caso: Departamento de ventas de una empresa de soluciones tecnologicas. Puerto La Cruz. Estado Anzoátegui

Management system for sales department. Case: a department of sales technology solutions company Puerto La Cruz. Estado Anzoátegui

Mercedes Ortiz de Diaz 1, Alejandro Diaz O. 2, Carlos Oropeza C. 3 y Carolina Wong H. 4

Recibido: 27-12-2011 - Aprobado:14-04-2012

Contenido

• 1. Introduccion
• 2. Metodologia de construccion del modelo
• 3. Desarrollo de la investigación
• 4. Conclusiones
• 5. Referencias bibliográficas

1. Introducción

Actualmente en el mercado existen variedad de proveedores que ofrecen y proporcionan soluciones en materia de tecnología; el caso de estudio,  una empresa que tiene por objetivo abastecer y equipar las oficinas en la región oriental del país con productos originales, de las marcas de mayor prestigio en el mercado. Hoy en día contando 6 años de experiencia la empresa ha experimentado un exitoso crecimiento. Situación que le ha obligado a reflexionar, sobre las mejores prácticas para hacer sostenible este crecimiento y no desaprovechar las oportunidades que les esta ofreciendo el mercado. Hoy por hoy cuenta con una infraestructura de almacenaje y transporte que apoyada con los recursos gerenciales, tecnológicos y humano permite dar respuesta inmediata a las necesidades de sus clientes actuales y potenciales. Al presente se ha planteado una meta anual para el Departamento de Ventas, en la cual se obtuvo solo un 96.48% de cumplimiento, a diferencia del año anterior en el cual la meta fijada fue superada en un 4,60%. Esta baja en el año ha alertado sobre la necesidad de un mecanismo de realimentación para evitar estos resultados a fin de año. Aun cuando físicamente la empresa creció, organizacionalmente no, y es así como enfrenta serios problemas que se complican cada vez más, con el desafío del potencial crecimiento de las ventas en el mercado. Es por esto, que se plantea esta investigación con el objetivo de formular un sistema de gestión de ventas específico para una empresa comercializadora de artículos de oficina  y soluciones tecnológicas.

Para el desarrollo de la investigación se utilizó como hilo conductor la planificación estratégica, sustentada principalmente los principios de los autores David (2003) y Thompson y Strickland (2003); se utilizaron como herramientas en la fase de evaluación de los contextos externos e internos la metodología de análisis estructural, para la fijación de los pesos correspondientes a las matrices EFE y EFI y seleccionar los principales factores a incluir en la matriz Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas (DOFA) y en el análisis interno, se usó la metodología de las 7´S de Mc.Kinsey (nov-2009 ) para la determinación de las debilidades y fortalezas.

Los factores claves del éxito fueron obtenidos de la información existente en la empresa y  el contexto que la rodea, para lo cual, sirvió de insumo el diagrama de la visión general del sistema; lo que le permitió, a los actores del mismo, aislar el sistema y diferenciar los diferentes contextos relacionados. Para realizar esto, se recurrió a la aplicación de distintas técnicas de recolección de información a fin de recopilar los datos sobre la situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación directa. Esta información facilitó el análisis de los principales procesos que maneja la empresa, de ella se obtuvo la visión, misión, estructura organizativa y manuales de procedimientos, para así comprender el desempeño de sus operaciones. Una vez culminado el análisis de los contextos, se procedió a la formulación de las estrategias  usando la matriz DOFA y PEYEA,  a las cuales se les elaboró sus respectivos planes de acción, basados en la propuesta de Morrisey (1996) y finalmente los indicadores de gestión propuestos bajo las perspectivas del cuadro de mando integral  de Kaplan y Norton(2000).

2. Metodología de construcción del modelo

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3. Desarrollo de la investigación

Fases de la Investigación

Primera fase. Diagrama del sistema en estudio.

El diagrama se construyó mediante la información existente en la empresa, a través de entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación directa para la construcción del diagrama de la fig1, además se aplicó parte la teoría de Sistemas Blandos de Peter Checkland (1992) para la construcción de esta visión amplia del sistema. Esta construcción del sistema permite a los actores del sistema ubicarse con precisión  en cada entorno característico e identificar cuando están hablando de un elemento que están bajo su dominio (sub-sistema interno) y cuando esta fuera de su poder de decisión (subsistema externo)

Graf.1. Visión Amplia del Sistema. Fuente Documentos internos de la empresa.

La referencia a este diagrama de ahora en adelante permite definir áreas difusas de autoridad y responsabilidad entre los diferentes subsistemas interactuando y ubicarlas en su contexto, lo que más adelante permitirá aplicar técnicas selectivas de acuerdo a cada grado de dependencia.

Segunda Fase. Diagnóstico de la planificación actual de la empresa: identificación de Visión, Misión y objetivos Actuales.

El sistema de gestión aquí planteado será formulado al departamento de ventas en vista de que la directiva ubica las operaciones fundamentales en el área de ventas y define que todas las demás áreas deben estar alineadas estas operaciones. En la documentación de la empresa se encontraron las definiciones indicadas más adelante; las cuales, si bien es cierto son parte de un proceso de planificación de la empresa, son utilizadas solo como tarjeta de presentación a los clientes y no tienen definidos ni objetivos ni estrategias, solo existen algunas metas de ventas a lograr por períodos.

Visión existente.

 “Ser el punto de referencia y primera opción en nuestros clientes frente a sus requerimientos operativos en materia de equipos, soluciones de tecnología, sus consumibles y artículos de oficina aportando un servicio especializado para cada necesidad y la mejor relación costo beneficio.”

Misión existente

 “Distribuir y proporcionar la más amplia gama de productos tanto de equipos y soluciones de tecnología como sus consumibles y artículos de oficina en general facilitando un excelente servicio a nuestros clientes que permitan posicionar a la empresa como la solución para su oficina.”

Analizando estas declaraciones se pone de manifiesto la descripción del negocio fundamental de la organización, bajo la cual se justifica la formulación del plan a partir del Departamento de Ventas. También se concluye que la no existencia de objetivos, estrategias, indicadores coherentes no puede conducir a un sistema de gestión efectivo. En tal sentido de la revisión de la situación actual, adecuación y actualización de un plan podrá generar el control deseable.

Tercera fase: Análisis corporativo.  Evaluación de la vigencia de las actuales definiciones de: visión, misión y objetivos

Se revisaron la visión y misión actual bajo los criterios expuestos por (Strickland et al, 2003) y las perspectivas del Balanced Scored Card señaladas por Kaplan y Norton (2000), (ver fig.2) bajo este enfoque se estructuró una lista de chequeo a fin de incorporar estos enfoques dentro de los propósitos de la organización. Este proceso se llevó a cabo un panel de expertos con los directivos de la empresa entre los participantes: el presidente, gerente de ventas, coordinadora de ventas y contralor. De esta discusión basada en los aspectos señalados en la figura 2, se estableció como aspectos más significativos de proyección a futuro: que la empresa se extendiera al territorio nacional, marcar como factor diferencial con la competencia el servicio postventa y basar su crecimiento en esto.

Graf.2  Bases De La Formulación De Visión Y Misión. Fuente propia

Como resultado de esta actividad quedaron reformuladas la visión y misión como sigue:

Formulación de la Nueva Misión.

“Esta empresa” es un importante distribuidor de las más reconocidas marcas del mercado, proporciona la más amplia gama de productos tanto en soluciones tecnológicas, consumibles, artículos de oficina y misceláneos en general. Nos proyectamos a ser los principales proveedores de tecnología para empresas y particulares, ofreciendo la asesoría técnica especializada que mejor satisfaga las necesidades de nuestros clientes con personal humano altamente capacitado, proactivo y responsable, brindando un alto desempeño en el desarrollo de sus actividades. Siendo el punto de referencia y primera opción en todo el territorio nacional.

Nueva Visión:

Nos proyectamos a ser el principal proveedor de tecnología para empresas y particulares, ofreciendo asesoría técnica especializada que mejor satisfaga las necesidades de nuestros clientes. Convirtiéndonos en el punto de referencia y primera opción en todo el territorio nacional.

En  la nueva visión y misión producida, la definición de los expertos fue clave para abordar todos los temas relacionados con la fig 2. Esto produjo el acuerdo total con esta nueva versión y su futura fidelidad a su direccionalidad. En cuanto a la formulación de los objetivos, derivados del mismo taller y basados en las declaraciones anteriores, se formuló la pregunta:

¿Que resultados deben obtener para lograr esta visión y misión?

 Las respuestas obtenidas priorizadas y fueron transformadas en objetivos, teniendo en cuenta las pautas señaladas para la formulación de objetivos de Morrisey (1996). Principalmente: los objetivos deben reflejar resultados medibles y poseer un verbo en infinitivo que indique pro actividad (acción precisada)

Objetivos Estratégicos.

• Ofrecer una gama de productos más amplia y flexible en un plazo de dos años.
• Lograr posicionamiento de la empresa a nivel nacional durante los próximos cinco años.
• Incorporar valor agregado en función de las necesidades del cliente.
• Fortalecer la capacidad de adiestramiento en el área de ventas en un 20%.
• Aumentar el margen de rentabilidad de la empresa en un 5%.
• Aumentar el flujo de caja en un 15%.

Cuarta fase: Análisis de Contextos externo e interno. Identificación de actores críticos del éxito.

Tomando como base la clasificación de entornos de la  figura 1. y aplicando  encuestas a todos los departamentos de la empresa tipo auditoría de funciones con respecto a los objetivos hasta analizar la población en su totalidad se efectuó el análisis externo-interno,; toda la  población respondió la encuesta por separado, para un total de 5 tipos de encuestas, el énfasis en estas, se hizo sobre las relaciones que poseen con el Departamento de Ventas, tal cual como se definió como centro de operaciones fundamentales. Para el análisis del ambiente externo-externo, se identificaron las cinco (5) categorías de fuerzas externas claves propuestas por Fred David (2003), paro lo cual la información suministrada por organismos como el INE, FEDECAMARAS, BANCO CENTRAL DE VENEZUELA  permitió proyectar el impacto de estas variables sobre el sistema en estudio. En cuanto al análisis interno, se utilizó las 7´s de Mc Kinsey, para lo cual se aplicaron dos encuestas a los 25 integrantes del Departamento de Ventas. Seguidamente toda la información fue valorada a través del método del análisis estructural, para establecer una importancia relativa entre los diferentes elementos de manera más objetiva y evitar que el efecto de halo sobre los problemas cotidianos no oculte los focos problemáticos. (Checkland, 1992)

Resultados Auditoría interna

Los resultados más reveladores del Departamento de Ventas fueron que aún cuando hay una definición de Visión y Misión en la empresa, el 78% de sus empleados manifestaron no conocerla, se pudo observar que cada empleado realiza su trabajo de la manera que ellos creen correcta. A pesar de que el departamento no posee objetivos claramente definidos, el 56% de los vendedores que labora en la empresa manifestó conocerlos, se puede decir que hay desconocimiento entre los empleados sobre la diferencia entre metas y objetivos. También se les preguntó a los entrevistados si se sienten en la capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo a la necesidad de sus clientes, a lo cual el 94% manifestó estar en la capacidad de hacerlo. Este porcentaje representa una ventaja, que demuestra la disposición a aplicar estrategias que puedan contribuir con el cumplimiento de sus objetivos.

Gráfico 3. Análisis Interno. Fuente: Propia

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Relativo a la opinión sobre las ventajas competitivas, opinaron que la calidad y el servicio prestado son sus armas para competir. Se puede observar, según la pregunta 7. Graf. 3 que un 55% de los entrevistados considera que el departamento posee una estructura adecuada para su funcionamiento, mientras que los restantes señalan que no existe coordinación del esfuerzo entre los departamentos, como consecuencia cada uno es autónomo y realiza sus funciones sin considerar como esto puede afectar a otros departamentos. En la empresa solo los cargos más antiguos poseen una definición de sus funciones y responsabilidades, esto se confirma, puesto que más adelante el 50% de los empleados informan que desconocen sus funciones dentro de la empresa; así como también quien es su jefe inmediato. Según el organigrama suministrado los empleados del Departamento de Ventas deben reportar sus actividades al Gerente de Ventas, sin embargo de acuerdo a la preg. 9 se observa una dispersión en las respuestas. En cuanto a información sobre el desempeño de la empresa el 100% manifestó que estaban informados sobre este.

Gráfico 4. Interrelaciones con otros departamentos. Fuente: Propia

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Por esto se observa una fuerte dinámica en las comunicaciones entre todos los departamentos relacionados con las ventas, siendo las más fuertes con el de Compras. (Graf. 4). Resalta la poca interrelación con recursos humanos. Más adelante en relación a esto señalaron que existe poca capacitación de personal. En base a la información suministrada se definieron las debilidades y fortalezas.

Con la agrupación de estos resultados se construyó la matriz de análisis estructural, el resultado de este método (Índice de motricidad) nos sirvió como estimación de las correspondientes ponderaciones de las debilidades y fortalezas, las cuales fueron aplicados a la matriz EFI para su análisis. En la tabla 1, se observa que la falta de planes y seguimiento de operaciones son las principales causas que generan el problema planteado. Por tanto, resulta vano construir un sistema de gestión, sin un plan convenientemente constituido.

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Tabla 1. Resultado de la Matriz de Análisis estructural. Fuente: Investigadores

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Tabla 2: Matriz EFI. Fuente: propia

De resultado de la tabla 2 (2,23), se puede inferir que las debilidades están impactando más que las fortalezas; la falta de planificación y control de las operaciones son los aspectos más influyentes como se expuso en el planteamiento del problema; más, la empresa cuenta con importantes capacidades como la buena relación entre sus trabajadores, su capacidad técnica y los sistemas automatizados.

Resultados Auditoría Externa-Interna.

Fuerzas económicas, políticas, gubernamentales, legales. El actual estado de recesión y estancamiento en el que se encuentra Venezuela  tiene sus causas en diversos factores, tales como los ajustes cambiarios, la crisis financiera que viene desarrollándose desde el proceso de apertura económica del 90 y por supuesto la inconsistencia de los planes económicos desarrollados por el actual gobierno. Adicionalmente la inflación en los últimos años ha presentado niveles considerables que han repercutido negativamente en la economía nacional, el aumento de esta inevitablemente reduce el poder adquisitivo de la población, lo que genera que tanto los compradores como la cantidad de artículos que son solicitados tengan una tendencia a la disminución, incidiendo principalmente en el decline de las ventas y por ende las ganancias de la misma, el control de cambio y la comisión de administración de divisas (CADIVI) han hecho lo suyo, debido a que la misma distribuye en su mayoría productos que no se fabrican dentro del país y deben ser adquiridos en el exterior.

Análisis de los clientes: De las encuestas realizadas a estos se pudo obtener

Graf. 5 Análisis de la clientela. Fuente propia

Del Graf. 5, el 32%  de los clientes de la empresa tiene una antigüedad de uno a tres años, gracias a la gestión que ha realizado la compañía, esto le permite a la gerencia tomar decisiones y ofrecer nuevos productos u ofrecer algún tipo de promoción a clientes preferenciales con el fin de afianzar el compromiso con los clientes, también la búsqueda de nuevos clientes es un reto, relación a esto, se observa que el 8% de los clientes entrevistados han sido captados durante el último mes. Se observa una satisfacción con el servicio que presta la empresa, esto se evidencia con un 77% de los clientes que respondieron sentirse satisfecho. En términos de soluciones tecnológicas y artículos de oficina, a pesar de que existe una gran variedad de empresas que ofrecen los mismos productos y servicios, el 67% de los clientes entrevistados manifiesta que es mejor que sus competidores. Por lo general, cuando un cliente necesita un producto este espera ser atendido con la mayor brevedad posible, el tiempo de respuesta ante una solicitud en muchos de los casos es un factor determinante para finiquitar una venta. Se observa que el 59% de los clientes manifiesta que el tiempo de respuesta para una cotización es rápido, lo que expresa que los procesos internos de la empresa para esta solicitud se manejan y funcionan de manera adecuada, el 77% de los clientes aseguró volver a comprar en la empresa, esto demuestra que los clientes están satisfechos por el servicio prestado y además un 77% afirma que recomendaría la empresa a otros posibles clientes. Se les preguntó a los clientes si la empresa cumple sus expectativas en relación a calidad de los productos, relación calidad precio, efectividad en el proceso de compra, asesoría de los productos y servicio de post-venta, 77% de los clientes entrevistados respondió sentirse satisfecho, los considerados más importantes para los clientes son calidad del producto y relación calidad precio con un porcentaje de 28% y 25% respectivamente. De los productos el menos conocido, con un 13% de clientes en conocimiento de su existencia, son las soluciones tecnológicas. De acuerdo a resultados de la encuesta de coyuntura de Conindustria (Dic,2010) grafico 6 las ventas de los diferentes sectores de la economía disminuyeron  y la capacidad de producción utilizada continua disminuyendo desde el año 2008 , esta situación sin duda impacta directamente en la demanda de productos.

Gráfico 6. Encuesta de Coyuntura. Fuente: Conindustria. (Dic., 2010)

En la misma encuesta se señalan las principales restricciones para el aumento de la producción en el país, ver gráfico 7. Con base en ella, las principales causas están relacionadas con: incertidumbre política, falta de divisas, falta de proveedores y racionamiento eléctrico, todas estas causas relacionadas con decisiones gubernamentales, además de la conflictividad laboral. Por otro lado

Grafico 7. Encuesta de Coyuntura. Fuente: Conindustria. (Dic., 2010)

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: La tendencia del desempleo para finales de año es hacia la alza, así mismo, el INE expresa que el empleo formal ha disminuido en este mismo lapso 4,8% y la informalidad ha aumentado de 42% a 47%. Con respecto a la ubicación geográfica se puede considerar como favorable debido entre otras razones, a que está ubicada en la región nor-oriental, región con una fuerte inversión de capitales tanto extranjeros como nacionales (públicos y privados), donde se encuentran asentadas grandes empresas por ser una zona pionera en actividades relacionadas con la explotación petrolera, además de representar una buena opción de disminución costos de transporte por la equidistancia con las demás áreas del oriente. Todo esto representa una gran ventaja para la empresa, ya que puede contar con muchos clientes de alto consumo.

Fuerzas tecnológicas: Los adelantos tecnológicos dan como resultado el aumento de productos nuevos y mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que los productos y servicios existentes resulten obsoletos, por lo cual las empresas se ven tentadas a cambiar sus plataformas tecnológicas con relativa frecuencia.

Fuerzas de la competencia: En los últimos años la competencia entre las organizaciones ha sido agresiva y ardua, razón por la cual se ha reconocido e interpretado las necesidades cambiantes de sus clientes para sobresalir y tomar ventajas competitivas ante sus rivales. El último estudio de mercado realizado por la coordinación de ventas de la empresa, este arrojó que entre las 5 empresas competidoras, la firma se encuentra en el cuarto lugar en relación a los precios, esto representa una amenaza para la empresa, puesto que, aunque no es mucha la diferencia entre los precios de los competidores, resulta más económico comprar los productos a otros proveedores, sin embargo, para aminorar esto la empresa ofrece como valor agregado el transporte de los productos a sus clientes sin costo alguno. Este estudio se realizó tomando en cuenta los artículos de mayor rotación en el inventario, cabe destacar que la mayoría de las empresas competidoras no tenían en existencia dichos artículos, representando esto una oportunidad.

Al igual que para el ambiente interno se seleccionaron los principales factores críticos en función del los resultados del análisis estructural (tabla3) y se estimaron los pesos relativos para luego analizarlos en la matriz EFE. Tabla 4.

Tabla 3: Resultados de la aplicación del análisis estructural. Fuente propia.

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Tabla 4: Matriz EFE. Fuente: Propia

De estos datos se puede advertir que los impactos de cada factor del ambiente externo tienen una importancia similar, resaltándose el incremento de la economía informal y el nivel de precios como las amenazas mayores, mientras que la buena relación con los proveedores y el tiempo de facturación son grandes oportunidades. En cuanto a las políticas de fijación de precios y de control de inventarios en las unidades externas respectivas, deben ser revisadas puesto que son las amenazas mayores a las ventas.

Matriz de Posición estratégica y evaluación de acción

Para el análisis fueron escogidas y calificadas las variables involucradas a través de reuniones con la alta gerencia, con base en resultados obtenidos de las matriz EFE y EFI, de lo cual se obtuvo la matriz del lado derecho de la tabla 5 y graficando dichos valores el vector direccional mostrado en el lado izquierdo.

Tabla 5. Análisis PEYEA. Fuente: Propia

El vector direccional sugiere el tipo de estrategias a seguir, en este caso apunta hacia el cuadrante competitivo o cuadrante inferior derecho, lo que indica que la empresa cuenta con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido y que sugiere uso de estrategias como: la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas. Las cuales son la orientación a seguir para la selección de las estrategias a formuladas  a partir de la matriz DOFA.

Quinta fase. Estructuración del plan. Formulación de estrategias

Para formular las estrategias del Departamento de Ventas se utilizó como herramienta la matriz DOFA y las recomendaciones para la redacción de estrategias  (JOHNSON et al, 2005).

A continuación se muestran las estrategias:

Estrategias

En la tabla siguiente se muestran las estrategias concebidas con la ayuda de la matriz DOFA y seleccionadas se acuerdo a los resultados del análisis PEYEA.

Una vez obtenidas estas estrategias se volvieron filtrar a través del mapa estratégico fig. 3, para garantizar la conexión entre los efectos deseados y estas acciones. Este ejercicio permitió convencer categóricamente a los gerentes sobre la conveniencia de la inversión en estas estrategias.

Graf. 8. Mapa Estratégico. Relaciones entre estrategias. Fuente Propia.

Luego de establecer la matriz DOFA y formuladas las estrategias se relacionó cada una de estas con los objetivos ya establecidos en la empresa (ver tabla 5)

Tabla Nº 5 Estrategias según objetivos

Para cada una de estas estrategias se construyó un plan de acción y mediante la secuencia de actividades se pudo estimar las metas de cada objetivo.

Sexta fase. Sistema de Gestión. Establecimiento de los indicadores de gestión

Para el establecimiento de los indicadores de gestión se tomó como base la metodología del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, desde el punto de vista que orienta la selección de indicadores coherentes con los objetivos y que su seguimiento entonces permitirá medir los avances hacia ellos. Estos indicadores, están divididos en las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, para el caso en estudio, el énfasis del sistema de gestión esta en los indicadores de los procesos internos (1) y operaciones de ventas y relaciones con los clientes (2), lo cual resultó del análisis de los contextos. Esta priorización de indicadores permite resolver las principales preocupaciones de los gerentes de la empresa y establecer acciones hacia las demás perspectivas que en un principio a los actores no les parecían relevantes, transmite también el pensamiento directivo de que centrándose en procesos y clientes, con el apoyo y crecimientos de su personal los efectos serán directos en las finanzas de la organización. Ver tabla 6 y Graf. 9.

Tabla 6. Relación Indicadores –Estrategias. Fuente: propia

Observamos como estas estrategias e  indicadores están relacionados para producir los resultados esperados en cadenas de causas y efectos, que permitirán visualizar mejor las relaciones entre las decisiones que se tomen en la organización relativas a los aspectos estudiados. La consolidación de los proyectos a realizar en los procesos internos, principalmente, permitirá en corto plazo a la organización contar con las capacidades necesarias para planificar, controlar y realimentar la administración. Ver Graf. 9. La aplicación periódica (anual) del  proceso sugerido aquí le permitirá a la organización adaptar el sistema de gestión a las condiciones cambiantes del ambiente.

Gráfico 9. SISTEMA DE GESTIÓN PROPUESTO.
Fuente: propia

4. Conclusiones

1. Con la ayuda del personal que labora en la empresa, la metodología propuesta por Thompson y Strickland  y David, F.,  y tomando en cuenta las perspectivas del Balance Scorecard, se formuló la misión-visión., la cual constituyó el punto de partida para desarrollar el plan estratégico, el cual permitió establecer de manera formal un concepto general de lo que es la empresa, sus productos y servicios, así como las necesidades principales de sus clientes.
2. La estructuración del sistema a través del a figura 1, permitió a los actores identificar más claramente sus dinámicas con otras unidades y a los niveles gerenciales ubicar mejor las responsabilidades. Esto sirvió de mucha ayuda dada que la organización no tenía claro la asignación de autoridad y responsabilidad, lo que resultaba difuso entre los actores. De igual manera, permitió al equipo de investigadores mantener centradas las discusiones sobre esta definición.
3. Para esta empresa el concepto de planificación se enmarcaba solo en la definición de visión y misión y su uso como herramienta publicitaria, más que en una dirección de los esfuerzos organizacionales. El día a día marcaba la pauta de las prioridades y la dirección de las actividades a desarrollar.
4. A través de la auditoría externa se identificaron las amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades más importantes de la empresa, para ellos se utilizó la división de los ambientes en tres tipos: interno, interno-externo y externo-externo, en función con la proximidad con las funciones de la empresa y en cada uno de ellos se utilizó una técnica de análisis diferente, seleccionada para facilitar el hallazgos de los factores más importantes. Distinguiéndose el incremento de la economía informal y el nivel de precios como las amenazas mayores, mientras que la buena relación con los proveedores y el tiempo de facturación son grandes oportunidades. Por otro lado,  las políticas de fijación de precios y de control de inventarios en las unidades externas respectivas, deben ser revisadas puesto que son las amenazas mayores a las ventas. En cuanto a fortalezas y debilidades: la falta de planificación y control de las operaciones son los aspectos más influyentes, como se expuso en el planteamiento del problema; más, la empresa cuenta con importantes capacidades como la buena relación entre sus trabajadores, su capacidad técnica y los sistemas automatizados.
5. El análisis estructural fue una herramienta de consenso en la determinación de la importancia relativa de los factores, nos permitió ponderar la importancia relativa de los factores críticos y poner de acuerdo a las diferentes fuentes consultadas. Resaltando que la fidelidad de los clientes, los tiempos de facturación, buena relación con los proveedores y su ubicación geográfica son factores donde afianzar las estrategias. Posteriormente, el equipo identificó que el crecimiento del PIB, considerado un factor de importancia para el crecimiento de la empresa y al que se le asigno una alta puntuación, no era el  más confiable para justificar estrategias de expansión.
6. Resultó que la perspectiva más débil dentro de la organización eran procesos internos, con este argumento, la planificación y el sistema de gestión, se orientaron a fortalecerla como aspecto más relevante a controlar para elevar los niveles de cumplimiento de las metas. Esto es importante, porque permite asignar diferentes pesos al desarrollo de estrategias según la perspectiva que se considere más debilitada o prioritaria para la organización..
7. Cuando una organización no tiene cultura de planificación, resulta difícil cambiar sus paradigmas de improvisación y hacerla mirar a largo plazo, sin embargo las herramientas utilizadas ayudaron a que confiaran en el proceso y pudieran derivar estrategias sostenibles en el tiempo.
8. El sistema de gestión se sustentó en la perspectiva de procesos, como aspecto más relevante a controlar para elevar los niveles de cumplimiento de las metas de la empresa. Este modelo basado en la planificación estratégica y el Balanced Scored Card permitieron generar y mostrar las relaciones entre las estrategias y los resultados esperados, a su vez, construir y seleccionar indicadores que guiaran a los directivos sobre el avance de sus planes. Se instauraron 26 (veintiséis) indicadores, 4 (cuatro) de ellos orientados a medir la sinergia entre los departamentos.
9. La aplicación de la planificación estratégica centrada en un departamento particular, identificado con el negocio fundamental de la organización y no a la organización global, resultó exitosa y permitió articular a toda la organización en torno a su negocio medular, en lugar de considerar a cada unidad funcional como una parcela independiente.

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1 Universidad de Oriente. Email: mercedesortiz04@yahoo.es
2 Empresas Polar. Cervecería Oriente Norte. Email: alejandro.diaz@empresaspolar.com
3 Ingeniero de Sistemas
4 Universidade de Oriente