Espacios. Vol. 33 (6) 2012. Pág. 17 |
Avaliação da relaçao entre qualidade de vida no trabalho (QVT) e índice de absenteísmo dos colaboradores: um estudo de casoEvaluation of the relationship between quality of working life (QWL) and of absenteeism index employee: a case studyNara Medianeira Stefano 1 y Nelson Casarotto Filho 2 Recibido: 20/10/2011 - Aprobado 02/04/2012 |
Contenido
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RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. IntroduçãoA competição entre as empresas vem gerando uma redução dos índices de rentabilidade das mesmas, forçando a otimização do processo produtivo, obtendo, assim maior eficácia na alocação dos fatores de produção envolvidos. Dentre esses fatores, destacam-se os Recursos Humanos (RH) (COGGBURN, 2007; ANDRE, BALDOQUIN, ACUNA, 2011) como elementos fundamentais. Grande parte dos gestores adota uma postura diferenciada e promove uma integração social, buscando melhores relações, o que reflete em aumento dos níveis de produção, também influenciando na motivação dos colaboradores. Na conjectura da atual economia os recursos humanos são como uma das principais fontes de vantagem competitiva (VERMA; DEWE, 2008; SALOJARVI; FURU; SVEIBY, 2005; EDVINSSON; KIVIKAS, 2007). Yeung e Bermam (1997) colocam que a área de RH das organizações pode estabelecer uma estrutura para o diagnóstico organizacional considerando:
A contribuição deste diagnóstico proposto por Yeung e Bermam (1997) reside em mostrar à área de RH quais são os pontos em que pode adicionar valor, bem como onde existem gaps que precisam ser desenvolvidos em termos de capacidades organizacionais. E essas capacidades organizacionais são o elo entre a estratégia e a ação. Para Robbins (2005) a satisfação dos funcionários que funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, ajudar os demais a ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho. Ou seja, funcionários satisfeitos e comprometidos com a organização apresentam índices mais baixos de rotatividade e absenteísmo (PFEIFER, 2010). A cultura organizacional (ROBBINS, 2005; RASHID; SAMBASIVAN; RAHMAN, 2004; TAORMINA, 2008; NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011; YEO; LI, 2011) exerce impacto sobre o desempenho e a satisfação dos funcionários. A cultura organizacional é um sistema de valores compartilhado pelos membros, que permite diferenciar uma organização das demais, isto é, refere-se à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da organização. A cultura organizacional atua como uma variável de interferência (ROBBINS, 2005), pois, os funcionários formam uma percepção, geralmente, subjetiva da organização com base em fatores objetivos. Essa percepção torna-se efetivamente a cultura ou personalidade da organização, porque, os fatores objetivos são percebidos e assimilados ao longo dos anos pelos seus colaboradores. Portanto, quanto mais intensa for a cultura, maior será o seu impacto na performance e na satisfação dos colaboradores. Nesse contexto, a gestão dos recursos humanos (GRH) veio a tornar-se um poderoso diferencial, e, em consequência, uma estratégia adotada pelas empresas, para enfrentar o atual cenário caracterizado pela competitividade. A GRH (JABBOUR, 2011) implica em planejamento, integração de todos os funcionários e ações para alcança-la de forma eficaz. A GRH (OSMAN; HO; GALANG, 2011) refere-se às sistemas, políticas, e a práticas que influenciam o comportamento (atitudes e desempenho) dos funcionários. Práticas GRH incluem determinar as necessidades de recursos humanos, recrutamento, seleção, treinamento, recompensa, avaliação e também atendendo às relações de trabalho, saúde e questões de segurança e justiça. A aplicação efetiva das práticas GRH nas organizações é uma das principais fontes de vantagem competitiva, e tem sido demonstrada que ela contribui de forma positiva com a performance da organização (KHANDEKAR; SHARMA, 2005; COLLINS, 2007; ORDONEZ DE PABLOS; LYTRAS, 2008; OSMAN; HO; GALANG, 2011). Portanto, alguns problemas podem ser enfrentados por meio da GRH, tais como: a falta de motivação, aumento da rotatividade de empregados, doenças relacionadas ao trabalho, absenteísmo, entre tantos outros. Sendo o absenteísmo responsável por grandes perdas. O objetivo deste trabalho é relacionar o índice de absenteísmo com os indicadores de QVT, a partir da identificação desse índice em uma fabrica de tijolos (olaria), e para verificar se há relação entre os dois tipos de indicadores (absenteísmo e QVT). 2. MetodologiaA pesquisa bibliográfica teve como finalidade a construção do referencial teórico a partir de estudos já realizados na área. Foi utilizado o Portal de Periódico Capes (www.periodicos.capes.gov.br/). Nas buscas de artigos sobre o tema de pesquisa foi adotada como fonte de dados as bases Emerald e Web of Science (ISI), sendo essa a base que dá origem ao JCR (Journal Citation Report), isto é, ao fator de impacto dos periódicos. As palavras-chave utilizadas foram: “human resource management”, “absenteeism”, “human management” e “quality of working life”. Também foram utilizados bancos de teses e dissertações nacionais na busca. A coleta de dados foi realizada junto ao departamento de RH da empresa a fim de identificar as ausências dos empregados nos últimos 12 meses, com o intuito de calcular o índice de absenteísmo. Para atingir os objetivos propostos a estratificação se deu por tipos de ausência e também por categoria de funcionários. Juntamente fez-se uma pesquisa de satisfação, para servir como indicador da QVT. A pesquisa seguiu o modelo de Walton (1973) e aplicado aos trabalhadores, sendo que as respostas foram tabuladas por meio de uma escala de 1 a 7 pontos, que indicam o grau de satisfação para cada critério avaliado. O modelo de Walton (Quadro 1) consiste em oito fatores e cada um deles abrange várias dimensões, e é aplicado em forma de questionário. Quadro 1 – Modelo de Walton de QVT
Fonte: Walton (1973, p.12-21). Por meio do Quadro 1, observa-se que o modelo de Walton é amplo e comtempla processos de diagnostico de QVT, tomando em consideração fatores intra e extra a organização. A análise dos dados se dá de forma quantitativa e qualitativa para buscar-se uma relação entre o índice de absenteísmo e os indicadores de qualidade de vida no trabalho. 3. Referencial Teórico3.1. Qualidade de vida no trabalho (QVT)Limongi-França (2003) coloca que em QVT não há um consenso conceitual. Como é um constructo complexo por vezes confuso, para tanta a autora propõe uma classificação das formas de abordagem do tema em três linhas de pensamento: Escola Socioeconômica: defende como via necessária o desenvolvimento da cidadania, responsabilidade e projetos sociais, igualdade com liberdade, preservação do meio ambiente e desenvolvimento sustentável. Essa escola, também, defende a saúde publica.
Embora a QVT e a Qualidade de vida Global sejam distintas, elas são mutuamente influenciadoras. As insatisfações no trabalho podem causar desajustes na vida familiar e nas relações sociais fora deste, enquanto insatisfações fora do trabalho exercem um papel não adaptável sobre o trabalho (GOULART, 2004). A QVT possui duas características importantes, sejam: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e a busca de aumentos da produtividade para organização. Chiavenato (2004) coloca que estas dimensões da QVT com contrárias. Pois, de um lado, a reivindicação dos funcionários quanto o bem-estar e satisfação no trabalho e de outro o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. Contraria a visão de Chiavenato (2004) Nespeca (2009) defende que estas características são complementares. Uma vez que, a QVT trata de comportamentos importantes para o aumento da produtividade como: motivação (SWIFT; BALKIN; MATUSIK, 2010), criatividade (UOTILA; MELKA; HARMAAKORPI, 2005; SOUSA; COELHO, 2011), inovação (CAMBRA-FIERRO et al., 2011) e mudanças (STAM; STANTON, 2010); as quais tende a se efetivar quando o trabalhador tem satisfação com sua ocupação e se sente bem no seu ambiente de trabalho e não tem sua saúde prejudica pelas condições de trabalho. As características (BENDERS; VAN DE LOOIJ, 1994) do trabalho podem, em geral, ser divididas em quatro categorias: conteúdo do trabalho, as relações de trabalho (no nível micro), condições de emprego e ambiente de trabalho. Exemplos de características de trabalho pertencentes a essas categorias podem ser visualizadas no Quadro 2. Quadro 2 – Características de trabalho
Fonte: Benders e Van de Looij (1994) A insatisfação com uma ou mais dessas características não vai levar diretamente à demissão do funcionário. No entanto, a insatisfação com as características de determinado trabalho pode, dependendo da sua importância relativa para o indivíduo, diminuir a satisfação no trabalho. Yeo e Li (2011) propõem uma classificação da QVT em duas matrizes (Quadro 3). Quadro 3 – Matriz de QVT
Fonte: adaptado de Yeo e Li (2011, p. 43-44) A QVT, conforme Quadro 3, é dividida em quatro dimensões: a passividade cognitiva, segurança psicológica, interferência ambiental e de estímulo-resposta catalisador. Estes são, por sua vez, caracterizados por fatores internos e externos, e determinada pelo nível de impacto entre alto e baixo. Por outro lado, as dimensões de desenvolvimento de carreira são as endógenas, exógenas, estratégicas e competitivas. Estes são também influenciados por fatores internos e externos e pode potencialmente ter impacto tanto a nível individual ou organizacional. Em suma, essas matrizes serão úteis para os gestores trabalharem a QVT para seus funcionários de maneira prática e realista dentro das organizações. Portanto, a participação e, envolvimento dos trabalhadores em prol de melhores condições de trabalho poderá trazer benefícios para todos envolvidos na organização. 3.2. AbsenteísmoA definição tradicional de absenteísmo (ausência) é a não presença física em um determinado local e momento em que há uma expectativa para o empregado estar lá (LOKKE; ESKILDSEN; JENSEN, 2007; WAAL; GOEDEGEBUURE; GERADTS, 2011). O absenteísmo também pode ser representado em dois grupos: faltas e licenças médicas, que são ausências não programadas. Indica que as férias e folgas também são excluídas por serem consideradas ausências planejadas dentro de uma jornada de trabalho. Também, dado hábitos de trabalho de hoje, onde os funcionários podem executar suas tarefas via escritórios virtuais (KRISTENSEN et al. , 2006), assim o conceito de ausência pode tornar-se menos significativo e ainda mais difícil de estabelecer uma medida significativa do nível de ausência. Em uma perspectiva mais ampla (ROSENBLATT; SHIROM, 2005), o absenteísmo pode ser visto como parte da síndrome de abstinência, onde os funcionários reagem a condições de trabalho indesejáveis ??por comportamentos destinados a distanciar-se do trabalho, incluindo atrasos e intenção de sair. Shore et al., (2006), Reuver e Van Woerkom (2010) defendem a tese de que o comprometimento afetivo leva a um desejo de permanecer dentro da organização. Os funcionários com compromisso afetivo possuem forte vontade de dar o melhor de si, mostrando suas habilidades na realização do trabalho. Se o compromisso afetivo é baixo (GAZIEL, 2004; LUCHAK; GELLATLY, 2007), os funcionários podem rescindir seus contratos, e o absenteísmo pode ser uma alternativa, uma vez que fornece aos trabalhadores uma forma de mecanismo para expressar suas objeções às circunstâncias desfavoráveis ??na organização. O absenteísmo, atrasos e alta rotatividade do pessoal podem refletir insatisfação no trabalho ou um baixo nível de comprometimento organizacional. Lokke, Eskildsen e Jensen (2007) clarificam que, quando o funcionário se ausenta alguns dias do local de trabalho por motivo de doença, o impacto financeiro disso sobre a organização nem sempre recai apenas sobre as atividades desempenhadas pelo mesmo. Mas repercute muitas vezes em toda organização, principalmente se ele pertencer a um grupo cuja produção tem implicações praticamente imediatas sobre o cronograma. As estratégias para prevenção (VAN GESTEL; NYBERG, 2009; GOEDEGEBUURE; GERADTS, 2011) do absenteísmo incluem: análise do nível atual de absenteísmo na organização; implementação de programas de saúde e segurança no trabalho; assistência médica para os funcionários; assistência no retorno ao trabalho e até mesmo premiação por assiduidade. Analisando as causas (por exemplo, problemas de transporte, políticas inadequadas, faltas voluntárias por motivos pessoais, baixa motivação para o trabalho) do absenteísmo, percebe-se que há uma forte relação com a QVT, e ao mesmo tempo esta pode indicar soluções para o problema do absenteísmo. A ausência de QVT pode provocar a insatisfação e comportamentos desajustados. Pelo contrário, uma elevada QVT conduz a um clima organizacional melhorado, onde funcionários motivados contribuem para a continuidade da organização e de seu emprego. Portanto, as organizações devem estar atentas para aquilo que possa proporcionar a qualidade de vida a seus colaboradores e para que assim tenham menos problemas referentes à assiduidade de seus trabalhadores. 4 Apresentação dos Dados4.1 Dados da empresaO estudo foi realizado em uma olaria de pequeno porte. Apresenta uma produção mensal média de 820.000 tijolos. E conta com 27 funcionários das seguintes categorias profissionais: Produção: 16 Serventes, 4 Queimadores, 2 Motorista, 2 Operador de Maromba e 1 Operador de Retroescavadeira. Administrativo: 1 Gerente e 1 Auxiliar administrativo. Efetuou-se inicialmente uma coleta de dados nos registro de folha de pagamento e controle de ponto, para identificar o número de faltas de cada categoria de funcionários, num período de 12 meses. Os tipos de ausências consideradas anormais, para o cálculo do índice de absenteísmo foram: faltas injustificadas, faltas programadas, atestado médico, auxílio doença, acidente de trabalho, faltas legais e suspensão. A Equação (1) foi utilizada para realizar o cálculo do Índice de Absenteísmo (IA) de cada categoria de funcionários e geral da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa (2010) O “Uso das Capacidades” obteve um índice de satisfação de 6,23 (satisfeitos), onde foi avaliado a questões de autonomia e responsabilidades no trabalho, importância das tarefas realizadas, polivalência, e avaliação de desempenho. O grupo “Trabalho e Vida” apresentou o mais baixo (4,28) grau de satisfação de todos os grupos, principalmente na categoria dos serventes que afirmaram estar pouco satisfeitos com as possibilidades de lazer, com a organização do horário de trabalho e descanso, bem como a influência do trabalho na rotina familiar, filhos. O “Constitucionalismo” apresentou alto grau de satisfação (6,25), isso significa que os funcionários estão satisfeitos com o respeito dos direitos trabalhista, respeito à individualidade, e a liberdade de expressão. No grupo “Remuneração e Condições de trabalho” a média da empresa ficou em 5,01, que representa um índice bom. Mas, na categoria Servente, onde se concentra trabalha a maioria dos funcionários, este índice foi baixo (3,17), ou seja, estão pouco satisfeitos com sua remuneração mensal. O grupo “Condições de Trabalho” mostra que no geral os funcionários estão muito satisfeitos (grau de 6,23). Vale ressaltar que nesse segundo grupo, o que contribui para a composição do índice foi o fato de a grande maioria dos funcionários estarem muito satisfeitos com os equipamentos de segurança. No grupo “Oportunidades”, observa-se um grau de satisfação de 4,28 (pouco satisfeito), mas que se calculada apenas entre os Serventes, esse número cai para 2,12, representando funcionários insatisfeitos, principalmente com oportunidade de alteração de cargo e aumento de salários. Quanto à “Integração Social” o índice de 5,78 revelou que os funcionários estão satisfeitos. Na avaliação do grupo “Relevância social”, que analisou questões de imagem institucional, política de recursos humanos, a qualidade dos produtos e o orgulho do funcionário pelo seu trabalho alcançaram um índice de 6,05, ou seja, estão muito satisfeitos. De modo geral os funcionários estão satisfeitos, quando se trata dos indicadores de QVT, porém, quando analisados de forma isolada percebe-se que estes apresentam insatisfação na categoria dos Serventes. Essa categoria também é a que tem mais problemas com o absenteísmo, assim, é possível identificar uma relação entre o absenteísmo e os indicadores de QVT, isto é, o absenteísmo pode ter várias de suas causas explicadas pelo baixo nível de satisfação dos funcionários desta categoria. 5. Considerações finaisO absenteísmo é um grave problema que as empresas, principalmente as indústrias vêm enfrentando na atualidade. Essa prática desestrutura a linha de produção, diminui o ritmo de fabricação, vendas, ou prestação de serviços, e traz reflexos financeiros negativos, pois pode acarretar em atrasos nos pedidos e provocar cancelamentos de vendas, além das despesas com substituição e realocação de trabalhadores. Entretanto, para um melhor entendimento das causas e consequências do absenteísmo nas organizações é necessária uma revisão dos conceitos sobre o assunto. Por meio da análise dos dados conclui-se que existe uma relação entre o absenteísmo e a QVT, pois se pode identificar que a categoria de funcionários com o maior índice de absenteísmo é a menos satisfeita, nos quesitos de QVT. Percebeu-se que o fato de os trabalhadores, principalmente os serventes, estarem insatisfeitos com as oportunidades de crescimento, pode estar contribuindo para que tenham falta de comprometimento com a empresa, ou pelo menos estejam desmotivados a cumprir com suas obrigações, em especial, o horário de trabalho. Esses pontos onde há grande insatisfação, nem sempre estão relacionados com fatores internos da empresa, mas com o nível social e cultural das pessoas. Um fator importante a ser considerado é o grau de escolaridade dos funcionários, que nesta empresa, no geral é baixo, entretanto, considerando apenas os serventes, 72% não concluíram o ensino fundamental. Outro fator externo que deve ser considerado é o alcoolismo, comum entre classes sociais mais baixas. A empresa, com base em dados históricos e conhecimento sobre o cotidiano dos seus funcionários, afirma que muitas das faltas ocorrem porque os funcionários não estão em condições de trabalho, no entanto, também não enfermos. Isso ocorre pelo excesso de ingestão de bebidas alcoólicas, principalmente nos finais de semana, e por isso, nas segundas feiras ocorrem várias faltas injustificadas. Esse fato pode ter relacionamento com a insatisfação dos trabalhadores com as oportunidades de lazer. Sabendo-se que os fatores influenciadores do absenteísmo são internos e externos, a empresa poderia adotar medidas que contribuam para o aumento do nível de satisfação e a redução do absenteísmo. Então, para melhorar a satisfação com relação á remuneração, a empresa poderia implantar um sistema de compensação aos trabalhadores que não faltassem sem justificativa durante o mês, incentivando a assiduidade. Hoje a qualidade de vida no trabalho busca humanizar as relações de trabalho na organização, estabelecendo maior estreiteza na relação com a produtividade e principalmente com a satisfação dos serventes no seu ambiente de trabalho, constitui-se ainda, em condição de vida do trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e a segurança do trabalhador. Satisfazer o cliente interno é saber quais, suas expectativas, necessidades e exigências, ou seja, quais são os fatores intervenientes na sua QVT, o que, com certeza irá afetar seu nível de satisfação, refletindo-se em produtividade. Assim é fundamental que as organizações invistam muito em treinamento e, principalmente em integração social do homem. É preciso que desenvolvam estratégias que visem atender suas prioridades. Assim, melhorando as condições de vida de seus funcionários, obterão êxito em sua produção. Portanto, como o principal problema do absenteísmo são às faltas injustificadas, as principais sugestões para solucioná-lo estão relacionadas à motivação e comprometimento dos funcionários. No entanto, em se verificando problemas com a saúde e segurança no trabalho, outros pontos devem ser abordados. Assim neste estudo foi possível identificar uma relação entre o absenteísmo e a qualidade de vida no trabalho, sendo que os indicadores de satisfação apresentados podem ser usados para identificar as causas das ausências dos trabalhadores. ReferênciasAndre, M.; Baldoquin, M. G.; Acuna, S. T. (2011); Formal model for assigning human resources to teams in software projects. 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