1. Introdução
No mundo global, em que a competição é cada vez mais acirrada torna-se necessário responder com rapidez às mudanças exigidas pelo mercado, acredita-se assim que este trabalho seja de grande valor principalmente para os gestores responsáveis por questões estratégicas. Sendo assim, conhecer, sentir e acompanhar a dinâmica das transformações é uma necessidade imposta para obter e sustentar-se uma margem de vantagem contínua sobre os concorrentes (LOBATO, 2003).
Para Mintzberg (2000), devido às mudanças no cenário empresarial, nem todas as estratégias formuladas são, de fato, implementadas. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades para a organização mostra a necessidade de implantar estratégias que ainda não tenham sido formuladas. Tais estratégias, denominadas emergentes, demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva, chegando-se assim a uma vantagem competitiva.
Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva é alcançada pelo modo com que uma empresa coloca em prática, de fato, as estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque, sendo que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa tenha condições de criar para seus compradores. Ela pode tomar a forma de preços inferiores aos da concorrência, ter benefícios equivalentes ou o fornecimento de benefícios únicos, que compensam um preço prêmio. Segundo o autor, a vantagem competitiva é determinada por cinco forças: produtos substitutos, rivalidade entre concorrentes, fornecedores, poder dos compradores e ameaça de novos entrantes.
Tendo por base os conceitos sobre vantagem competitiva desenvolvidos por Porter e o atual ambiente enfrentado pelas indústrias, o presente trabalho concentrou suas pesquisas nas determinantes do poder de negociação dos compradores e as estratégias competitivas utilizadas por uma indústria de bebidas. Assim, objetivou-se entender melhor a relação entre a indústria e os compradores – aqui entendido como supermercados.
Para Porter (2009), o poder de negociação dos compradores determina o grau da liberdade de movimento na política de preços. São capazes de forçar a baixa dos preços, exigirem melhor qualidade ou cobrar maior prestação de serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros em detrimento dos lucros do setor.
Desta forma, este trabalho teve o objetivo propor um modelo para formulação de estratégias direcionadas para compradores poderosos das indústrias do setor de bebidas, a partir da descrição das determinantes do poder de negociação dos compradores (PORTER, 2005) e da identificação das estratégias competitivas utilizadas pela empresa em estudo.
2. O modelo de competitividade formulado por Porter
Para estudar a competitividade de uma determinada indústria ou setor, torna-se importante utilizar um modelo que permita uma visão clara e concisa dos dados obtidos na pesquisa. Nos dias de hoje, mesmo com várias mudanças ocorridas na economia nas últimas décadas, a concorrência continua sendo determinada por algumas forças, que vão além dos próprios participantes do setor em que elas atuam. A competição não se limita, apenas aos concorrentes diretos do setor, ela envolve forças que vão muito além das próprias empresas que as constituem.
Na visão de Porter (2005; 2009), a competição é determinada por cinco forças competitivas que são: entrada de novos concorrentes; ameaça dos produtos, ou serviços substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. A atuação dessas forças reflete o fato de que a concorrência, em uma indústria, não está limitada aos participantes estabelecidos, mas, também, clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes em potenciais, são todos “concorrentes” para as empresas, na indústria, dependendo das circunstâncias particulares, e concorrência em um sentido mais amplo, pode ser definida como a rivalidade ampliada.
A rivalidade entre os concorrentes significa a disputa das empresas em um setor por fatias maiores do mercado. Essa luta pode incluir táticas como: guerras de preços, gastos em propagandas e melhoramentos dos produtos. Tudo isso tem como objetivo a busca de novas posições pela empresa no setor onde ela atua, e quanto mais empresas existirem, no mercado, a tendência da rivalidade é ser maior devido à competição ser mais intensa. (PORTER, 2009)
A entrada de novos concorrentes refere-se à possibilidade de novas indústrias entrarem no setor em que a empresa atua. Se um setor conseguir remunerar o capital investido, novos concorrentes poderão sentir-se atraídos a atuar nele. Novos entrantes podem trazer vultosos recursos para combater os atuais concorrentes, novos produtos ou nova forma de distribuição e atendimento aos clientes, que reduzem as parcelas de lucros quando entrarem em um mercado. Porém, as empresas podem construir barreiras à entrada de novos concorrentes, através de escalas de produção, diferenciação e criação de custos de troca. (PORTER, 2009)
O poder dos fornecedores reside no fato do exercício do poder de negociação sobre os participantes de um setor através da elaboração dos preços ou da solução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para reduzir, ao máximo, a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custo nos próprios preços. Define-se critérios para um fornecedor poderoso, quais sejam: o produto é exclusivo ou diferenciado; desenvolveu custo de mudanças; apresenta ameaça de integração para frente ao invadir o setor do comprador; e o setor não é um comprador importante. (PORTER, 2009)
Compradores poderosos competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros - tudo a custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais. Esta força será abordada irá ter maior aprofundamento na seqüência. (PORTER, 2009)
Os produtos ou serviços substitutos impõem um teto aos preços e limitam o potencial de um setor. Se o setor não conseguir melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma estabelecer uma diferenciação, sofrerá as conseqüências nos lucros e, possivelmente, no crescimento. Os substitutos restringem a rentabilidade e comprometem a bonança do setor nas épocas de prosperidade. Do ponto de vista estratégico, os substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão sujeito a tendências e que melhorem sua opção excludente preço/desempenho em relação aos produtos do setor, ou seja, aqueles que são produzidos por setores de alta rentabilidade. Se algum acontecimento aumenta a competição no setor, os substitutos entram em cena, e provocam uma redução no preço ou melhoria no desempenho. (PORTER, 2009)
Em relação a cada uma das forças competitivas, Longencker et al. (1997) definem que o poder do comprador influencia os preços dos produtos, assim como a ameaça de substituição. O poder dos compradores também pode influenciar o custo do investimento, uma vez que os compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação, dos fornecedores, determina o custo das matérias-primas e outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços em áreas tais como fabricação, desenvolvimento de produto, propaganda e força de vendas. A ameaça da entrada impõe um limite nos preços e modela o investimento exigido para deter aqueles que irão ingressar no setor.
De acordo com Bateman e Snell (1998), todas as organizações são afetadas pelos componentes do macro ambiente. O ambiente competitivo compreende as organizações específicas com as quais a organização interage, e inclui os concorrentes atuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos, fornecedores e compradores. Administrar significa mais do que reagir e adaptar-se aos ambientes, podendo significar modificar ou moldar o ambiente competitivo da organização.
3. O poder de negociação dos compradores
Para que fosse possível atingir os objetivos da pesquisa foi necessário realizar um aprofundamento no estudo referente ao poder de negociação dos compradores.
Conforme Porter (2005), os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo a custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais.
De acordo com Day e Reibstein (1999), existe uma escala bem ampla de relacionamento entre clientes e vendedores. Para eles, os fabricantes de remédios contra gripe não são vulneráveis ao poder de barganha, porque seus consumidores finais não são sensíveis a preço, mas enfrentam varejistas agressivos, que controlam o acesso às prateleiras e conseguem preços promocionais consideráveis, descontos por quantias e outras promoções. Eles concluem que a extensão do poder do cliente, nessas e em outras situações, depende da credibilidade de sua alavancagem de barganha e de sua sensibilidade ao preço.
Na visão de Contador (1996), o poder dos compradores determina até que ponto eles retêm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas com modestos retornos, pois influenciam o preço e, também, podem influenciar o custo do investimento, uma vez que compradores poderosos exigem serviços dispendiosos.
A posição estrutural dos compradores é em geral dividida em duas partes para os propósitos da análise estratégica. O poder de negociação intrínseco é o efeito de alavancagem que os compradores podem exercer, potencialmente, sobre os vendedores, dada a sua influência e as fontes alternativas de fornecimento disponíveis. Contudo esta alavancagem pode, ou não, ser exercida, porque os compradores também se diferenciam na sua propensão quanto a exercer seu poder de negociação para reduzir as margens dos vendedores.
Figura 1: Poder de Negociação dos Compradores
Fonte: Porter (2005)
Tanto o poder de negociação intrínseco, como a propensão para exercer tal poder são cruciais estrategicamente, porque o poder não exercido é uma ameaça que pode ser posta em prática com a evolução da indústria. A sensibilidade dos compradores ao preço também pode se diferenciar na propensão a exercer o poder de negociação de que dispõem ao forçar para baixo as margens do vendedor.
Para Porter (2005), os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo isso à custa da rentabilidade da indústria.
Alavancagem de Negociação
O poder intrínseco é o efeito de alavancagem que os compradores podem exercer, potencialmente, sobre os vendedores, dada a sua influência e as fontes alternativas de fornecimentos disponíveis.
- Concentração de compradores versus concentração de empresas - Ele está concentrado ou adquiri grandes volumes em relação às vendas do vendedor.
- Volumes de compras - Compradores de grandes volumes são particularmente poderosos se a indústria se caracteriza por custos fixos altos e aumentam os interesses em jogo no sentido de manter a capacidade preenchida.
- Custo de mudança - Ele enfrenta poucos custos de mudança. Custos de mudança, já definidos, prendem ao comprador a determinados vendedores. Inversamente o poder do comprador é fortalecido se o vendedor se defrontar com custos de mudança.
- Informação dos compradores - O comprador tem total informação. Quando o comprador tem todas as informações sobre a demanda, preços reais de mercado, e mesmo sobre os custos dos fornecedores, isto em geral lhe dá mais poder para a negociação do que quando a informação é deficiente.
- Possibilidade de integração para trás - Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás. Se os compradores são parcialmente integrados ou colocam uma ameaça real de integração para trás, eles estão em posição de negociar concessões.
- Produtos substitutos – Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados. Os compradores, certos de que podem encontrar sempre fornecedores alternativos, podem jogar uma companhia contra a outra.
- Influência na decisão de compras do consumidor - O poder de compra de atacadistas e varejistas é determinado pelas mesmas regras com um importante acréscimo. Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quando podem influenciar as decisões de compra dos consumidores. Atacadistas podem ganhar poder de negociação se puderem influenciar as decisões de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendam.
Sensibilidade dos Compradores ao Preço
Compradores individuais podem também se diferenciar em sua propensão a exercer o poder de negociação de que dispõem ao forçar para baixo as margens do vendedor. Compradores que sejam totalmente insensíveis ao preço, ou que prefiram trocar o preço por características de desempenho do produto, são em geral bons compradores.
Compradores que não são sensíveis ao preço tendem a cair em uma ou mais das seguintes características:
- Preço/Compras totais - O custo do produto é uma parcela pequena do custo do produto do comprador e/ou de seu orçamento de compra. Se o produto é um item de custo relativamente baixo, os benefícios percebidos em barganhar pelo preço tendem a ser baixos.
- Diferenças entre produtos - O comprador quer um produto diferenciado, ou feito sob encomenda. Se o comprador desejar um produto especialmente projetado, para ele, esse desejo, freqüentemente, vem (embora nem sempre) acompanhado da disposição em pagar um preço-prêmio, por ele. Entretanto, um comprador com alto poder de negociação intrínseco, pode exigir produtos sob medida, ou com características únicas, mas pode não estar disposto a fazer pagamentos extraordinários por eles.
- Identidade da marca - O comprador compete com uma estratégia de alta qualidade para qual percebe que o produto adquirido contribui. Os compradores que estiverem competindo com uma estratégia de alta qualidade, são, com freqüência, altamente sensíveis quanto aos insumos que adquirem.
- Impacto sobre Qualidade/Desempenho - A eficácia do produto (ou serviço) pode trazer grande economia ou melhorar o desempenho. Invertendo a situação anterior, se o produto, ou o serviço poder poupar ao comprador tempo e dinheiro, ou se seu desempenho for bom, ou poderá melhorar o desempenho do produto do comprador, este tenderá a ser insensível ao preço.
- Lucro dos compradores - O comprador tem grande rentabilidade e/ou pode repassar prontamente os custos dos insumos. Compradores com alta rentabilidade tendem a ser menos sensíveis ao preço do que aqueles em condições financeiras marginais, a menos que o produto adquirido seja um item de custo importante.
- Incentivos para tomadores de decisão - A motivação de quem realmente toma a decisão não é tão limitadamente definida como os custos dos insumos. A sensibilidade do comprador ao preço depende, em parte, da motivação do verdadeiro comprador ou do agente de decisão na organização do comprador, o que pode variar muito de comprador para comprador.
4. Metodologia
Para Gil (2008), a pesquisa é “o processo formal e sistemático do desenvolvimento científico, cujo objetivo fundamental é descobrir respostas a problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”, sendo, o método, um conjunto ordenado de procedimentos que orientará o pesquisador, e a metodologia o emprego, ou estudo, do método, auxiliando o pesquisador a atingir seus objetivos.
O método utilizado, no presente trabalho, foi o estudo de caso, uma vez que se buscou examinar um fenômeno contemporâneo, dentro de seu contexto, de acordo com o conceito de Yin (1981). Considerou-se a classificação da pesquisa: quanto aos objetivos; quanto às evidências; quanto às técnicas utilizadas e ao método aplicado.
Classificando-se a pesquisa em questão, a mesma é qualitativa, pois, de acordo com Ludke e André (1986), têm dados como fonte direta, e o pesquisador como instrumento chave, uma vez que o mesmo atuou diretamente no ambiente de pesquisa, observando processos de trabalho, analisando manuais, registros eletrônicos e entrevistando gestores da empresa.
A pesquisa foi realizada em uma empresa atuante no ramo de bebidas, situada na cidade de Santa Maria, no Estado do Rio Grande do Sul. A escolha por essa empresa foi feita de modo intencional e por conveniência, uma vez que esse critério permite a seleção de elementos que estejam disponíveis e sejam capazes de oferecer as informações necessárias à realização da pesquisa.
Para que fosse possível elaborar os instrumentos de coleta de dados, fazia-se necessário o estudo de bibliografia sobre estratégias competitivas direcionadas a compradores poderosos. Na coleta de dados, levantaram-se informações sobre a empresa, através de: entrevistas (pré-estruturadas) com os gestores, pesquisa documental e observação in loco. A análise dos dados foi feita com base no modelo formulado por Porter (2005).
5. Determinantes do poder dos compradores de uma indústria de bebidas
Na análise das determinantes do poder dos compradores da empresa em estudo, foi utilizado como base o modelo formulado por Michael Porter (2005).
Alavancagem de Negociação
Concentração de Compradores versus Concentração de Empresas
Segundo as informações coletadas foi identificado que a empresa atende a cinco canais de distribuição e que apenas um canal corresponde a 30,4% do total dos clientes atendidos. Verifica-se também que 70,9% dos volumes de refrigerantes e 88,5% dos volumes de cervejas são comercializados, juntamente com a Ambev, demonstrando a alta competitividade do setor.
Volumes de Compras
Através das verificou-se que o principal canal de distribuição, concentra 52,5% dos volumes de refrigerantes e, aproximadamente, 40% dos volumes de cervejas. As cinco maiores redes de supermercados concentram 40,5% dos volumes de refrigerantes e cerca de 38% dos volumes de cervejas do referido canal. Estes números estão em linha com a concentração das cinco maiores redes no Brasil, ou seja, em torno de 40% do segmento.
Custo de Mudança - Comprador versus Empresa
Em relação ao poder de negociação dos compradores poucos são os custos de mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação quando o vendedor se defronta com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o comprador a determinados fornecedores. No caso em estudo, os custos de mudança são relativamente altos para os supermercadistas, devido a poucas alternativas de fornecimento dos produtos comercializados pela empresa, já que a mesma atua sobre o sistema de franquia, restringindo a entrada de outros fornecedores em condições de competitividade.
Informações dos Compradores
Os compradores, através dos institutos de pesquisas, associações de classes, concorrência, mídia impressa e eletrônica, obtêm informações atualizadas e tendências de demanda, share de mercado, share de valor, preços reais do mercado, desempenho da categoria e carga tributárias, que lhes permite buscar preços mais favoráveis junto aos fornecedores.
Possibilidade de Integração para trás
Tem sido praticada, por algumas redes atendidas pela empresa, à estratégia de marcas próprias, com forma de negociar concessões, especialmente com sabores guaraná, limão, laranja, em que o consumidor é mais sensível ao preço.
Produtos substitutos
A empresa compete, direta ou indiretamente, com uma grande gama de produtos substitutos, como: água natural, água mineral, sucos, café, leite, bebidas em pó, chás, isotônicos, cervejas, vinhos.
Influências na decisão de compras do consumidor
Os supermercadistas têm condições de influenciar os consumidores, através de políticas na concessão ou negociação dos espaços na área de vendas, posicionamento dos produtos, disponibilidade de embalagens, sabores, anúncios, arquitetura de preços, promoções, etc., com o propósito de aumentar o poder de negociação.
Sensibilidade de Preços
Preço/Compras Totais
Os compradores da empresa estudada são altamente sensíveis a preços, devido à importância da categoria de bebidas sobre o faturamento total, que em média fica entre 16 a 20%, e, especialmente, por trabalharem com margens pequenas, em função da alta competitividade do setor.
Diferença entre Produtos
Produtos diferentes, com qualidade e marcas fortes, trazem maior geração de tráfego, giro, receitas, rentabilidade, reduzindo a sensibilidade ao preço.
Identidade da Marca
Hoje, não é tão relevante o que a empresa fabrica, mas a forma como assina o seu nome. A identidade da marca, no seu sentido mais profundo visa criar valores estruturados estrategicamente para atingir o “coração dos consumidores”, tendo por base a idéia de identificação e diferenciação, interna e externa, da oferta organizacional. No caso em estudo, a empresa trabalha com a marca de maior valor mundial, que é a Coca Cola, a qual lhe permite condições mais favoráveis de negociação junto aos supermercadistas, exatamente pela exigência do consumidor em encontrar o produto de sua preferência.
Impacto sobre Qualidade/Desempenho
Não aplicável ao caso em estudo, exceto em casos em que o comprador venha a competir com uma estratégia de alta qualidade e perceber que o produto adquirido alinha-se a sua estratégia.
Lucro dos Compradores
A categoria não apresenta grande rentabilidade, ou seja, não é possível repassar, prontamente, os custos, tornando-se mais sensível ao preço.
Incentivos para os Tomadores de Decisão
A empresa mantém, junto aos principais clientes, acordos comerciais, que estabelecem diretrizes para alavancar volumes de negócios das empresas envolvidas, visando a rentabilidade das mesmas, através de incentivos pela reciprocidade na ativação das lojas, buscando maximizar a captura das ocasiões de consumo.
Ao analisar as determinantes do poder de negociação dos compradores, constatou-se a relevância do setor supermercadista, sua grande concentração, e embora com custos de mudanças, possui um grande volume de informações, com possibilidade de utilizar-se de marca própria, produtos substitutos, e também podem influenciar, de varias maneiras, na decisão dos consumidores, a fim de ampliar seu poder de barganha.
Acrescenta-se aos fatores mencionados, acima, a sensibilidade ao preço, mesmo com marcas fortes e diferenciadas, a categoria tem um peso significativo sobre os volumes totais do setor, que opera com margens reduzidas, devido à grande competitividade dentro do próprio setor, e que, constantemente, utiliza de ofertas, como forma de geração de trafego, fluxo de caixa, defesa de território, etc., achatando desta forma as margens.
6. Estratégias competitivas da empresa
Identificou-se que a empresa adota estratégias orientadas para clientes, focando suas necessidades e procurando especializa-ser no desenvolvimento, não só de produtos, mas também sistemas e soluções que atendam às suas demandas atuais e futuras, como: ECR - através do Gerenciamento da Categoria, EDI; CCRM; Acordos Comerciais e Estratégias de Marketing, conforme a figura abaixo:
Figura 2: Estratégias Orientadas para Clientes
Fonte: elaborado pelo autor, com base nos dados da empresa
Gerenciamento de Categorias
Uma categoria é um grupo distinto, mensurável e gerenciável de produtos/serviços que os consumidores percebem como inter-relacionados e/ou substituíveis no atendimento como necessidade específica (ECR Category Management Best Practices Report). O gerenciamento de categorias é um processo que envolve o varejista e a indústria onde categorias são gerenciadas como unidades estratégicas de negócios, produzindo resultados otimizados e focados na entrega de valor ao consumidor (USA Category Management Report).
CCRM – Gerenciamento de Relacionamento com Clientes Colaborativos
Segmentação de clientes, com foco no desenvolvimento de mercado, priorizando investimentos, e buscando aumentar o nível de colaboração, através da execução das estratégias do canal, mentalmente, o modelo ganha-ganha.
Estratégias de Marketing
São utilizadas, pela empresa, algumas estratégias de marketing para o desenvolvimento de seus negócios e de seus principais clientes de auto-serviço.
Acordos Comerciais
São planos de negócios, com atividades e ações promocionais, que visem à geração de tráfego, alavancagem de volumes e rentabilidade, através de incentivos e reciprocidades, para a captura das ocasiões de consumo.
7. Modelo de formulação de estratégias competitivas direcionadas para compradores poderosos do setor de bebidas
Figura 3: Modelo de Formulação de Estratégias Competitivas
Direcionadas para Compradores Poderosos do Setor de Bebidas.
O modelo proposto é composto por quatro etapas. Na primeira etapa, deve-se realizar a análises da posição estrutural e setorial do comprador. Na segunda etapa, escolhe-se a estratégia competitiva, e, a terceira etapa, por sua vez, desdobrar-se-á em identificação de processos internos e competências organizacionais. Na quarta etapa, elabora-se um plano de negócios, que vise à geração de valor para a cadeia e, com isso, possibilite o crescimento empresarial sustentado, melhorando a posição competitiva e reduzindo a vulnerabilidade do seu exercício de poder.
Análise da Posição Estrutural do Comprador e Análise Setorial do Comprador
A análise da posição estrutural do comprador está dividida em duas partes. A primeira etapa, a de alavancagem, abrange os seguintes itens:
- Concentração de compradores versus concentração de empresas;
- Volumes de compras;
- Custo de mudança;
- Informação dos compradores;
- Possibilidade de integração para trás;
- Produtos substitutos;
- Influência na decisão de compras do consumidor.
A segunda etapa, a sensibilidade dos compradores ao preço, contém análise dos seguintes itens:
- Preço/Compras totais;
- Diferenças entre produtos;
- Identidade da marca;
- Impacto sobre a qualidade/Desempenho;
- Lucro dos compradores;
- Incentivos para os tomadores de decisão.
A análise setorial do comprador deve conter informações, relevantes do setor, como a identificação das atuais estratégias, incluindo as de tecnologias, assim como, o estágio em que se encontram, e as tendências do setor, para o alinhamento ao plano de negócios.
Escolha da Estratégia Competitiva
A escolha da estratégia competitiva de enfoque/orientada para cliente visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia exige intimidade com o cliente, isto é, necessita de excelentes processos de gerenciamento do cliente, como gestão do relacionamento e desenvolvimento de soluções específicas.
Identificação dos Processos Internos e Competências Organizacionais
A identificação dos processos internos fundamentais (gerenciamento de clientes) e básicos (operações, inovação), e, as competências organizacionais devem estar alinhadas à estratégia. As competências devem permitir a compreensão de necessidades dos clientes, vender soluções, ter uma gestão eficaz de relacionamento, e um serviço de assessoria. Hamel e Prahalad (2005, p.229) definem competências essenciais como “um conjunto de habilidades e tecnologias que permite uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes”.
Elaboração do Plano de Negócios
A elaboração do plano de negócios visa à geração de valor para o cliente, e deve conter atividades e estratégias de marketing, com incentivos e reciprocidades, para a captura das oportunidades, de todas as ocasiões de consumo (KOTLER, 2006).
8. Considerações finais
O presente artigo teve como objetivo analisar a questão do poder de negociação dos compradores poderosos, de uma indústria do setor de bebidas, no caso em estudo o setor supermercadista, através da análise: da posição estrutural do comprador; do ambiente setorial dos compradores, com as estratégias atuais, identificação de tendências e oportunidades, e, assim, com base no referencial teórico, propor um modelo para formulação de estratégias competitivas direcionadas para compradores poderosos das indústrias do setor de bebidas.
Para que fosse possível a realização deste trabalho, foram pesquisadas: determinantes do poder de negociação dos compradores; estratégias competitivas; levantamento sobre o setor supermercadista (com suas estratégias, tecnologias) e analise de como a empresa atua junto ao setor supermercadista.
Autores como Porter, (2009); Drucker, (1999) e Fairbanks, (2000), defendem a estratégia como fonte de vantagem empresarial. Para Hamel e Prahalad, (2005); Green, (1999), é preciso gerenciar as competências organizacionais para impulsionar uma vantagem competitiva. Kaplan e Norton, (2000), ressaltam a importância de alinhar os processos internos à estratégia.
O modelo proposto, no presente trabalho, demonstra sua importância para atender à necessidade do equilíbrio de exercício de poder, entre empresas e clientes poderosos, considerando os seguintes aspectos:
- O alinhamento da estratégia, processos internos e competências organizacionais permitem, às empresas, obterem uma poderosa vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, pela obtenção do foco único, em todas as dimensões organizacionais.
- Sabe-se, como o pesquisador Gianese & Corrêa (1996), que o poder de barganha entre fornecedores e compradores tem sido combatido em função das vantagens obtidas por uma relação de cooperação entre ambos. Mais que tirar proveito individual no relacionamento, eles devem dar-se conta de que fazem parte de uma cadeia de suprimentos de produtos, ou serviços, com objetivo maior de atenderem ao consumidor final, que remunera toda a rede.
- Uma organização só é eficaz quando há compreensão da relação entre sua estratégia, suas práticas e suas competências, uma vez que, estratégia bem-sucedida e sustentável consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades internas e a geração de valor para o cliente.
- O negócio é rentável quando o valor que a empresa cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor. Para conquistar tal vantagem competitiva, em relação aos concorrentes, a organização precisa desempenhar essas atividades a um custo inferior, ou executá-las de modo a conquistar a diferenciação.
- Para a escolha da estratégia competitiva e a elaboração do plano de negócios, se faz necessário, analisar a posição estrutural e setorial do comprador.
- Na elaboração do plano de negócios (atividades / estratégias de marketing) é necessário identificar todos os processos internos relevantes, e as competências organizacionais que gerem valor para o cliente.
Observados os motivos que levaram à criação do modelo proposto neste trabalho, e considerando-se as conclusões finais, tem-se o grau de relevância da criação e aplicação do mesmo, na empresa, ou em organizações congêneres, uma vez que o equilíbrio indica o ideal.
Sugere-se que, a partir do modelo de estratégias competitivas aqui proposto, novos modelos, similares a este, sejam criados, visando empresas de outros segmentos.
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