Introdução
É a partir dos trabalhos seminais de Jaworski e Kohli (1990 e 1993); Narver e Slater (1990 e 1994) e Deshpandé, Farley e Webster (1993) que nasce um corpo de pesquisas interessado em redescobrir os conceitos fundamentais do marketing através da operacionalização do construto Orientação para o Mercado (OM) e da construção de instrumentos para sua mensuração. Desde então, muita atenção tem sido dispensada ao tema, principalmente à relação entre o grau de orientação para o mercado da empresa e o seu desempenho. Apesar de alguns autores considerarem a relação preditiva entre a orientação para o mercado e o desempenho empresarial uma questão indefinida, que carece ainda de maior evidência empírica para ser aceita como válida (Deshpandé e Farley, 1998; Hooley et al.,2005; Baker e Sinkula, 2005; Perin, Sampaio e Hooley, 2006; Perin e Sampaio, 2006), um grande número dos estudos publicados até agora, tem mostrado a existência de uma relação significativa e positiva entre esses dois construtos considerando-se diferentes escalas de OM e diversos indicadores de desempenho (Narver e Slater, 1998; Narver e Slater, 1990; Ruekert, 1992; Deshpandé, Farley e Webster, 1993; Jaworski e Kohli, 1993; Slater e Narver, 1994; Pelham e Wilson, 1996; Oczkowski e Farrel, 1998, Appiah-Adu, 1997, dentre outros)
No entanto, como colocam Bhuian (1998) e Appiah-Adu (1997), a robustez dessa relação ainda precisa ser mais bem estabelecida em diferentes contextos com amostras diversas. A maioria das pesquisas sobre orientação para o mercado tem sido realizada nos EUA ou em países industrializados (Fritz, 1996; Greenley, 1995a, 1995b; Pitt, Caruana e Berthon, 1996) e poucos estudos têm tentado validar o modelo de orientação para o mercado e sua escala em ambientes empresariais/culturais diferentes, particularmente em países em desenvolvimento (Bhuian, 1998:14). Replicações em outras culturas nacionais poderiam oferecer uma importante contribuição ao conhecimento existente e ajudar a aumentar nossa compreensão da significância global do conceito de orientação para o mercado (Appiah-Adu, 1997, p. 2 e 24).
Embora já haja algum suporte empírico para hipotetizar uma relação significativa e positiva entre a Orientação para o Mercado e o Desempenho Empresarial, ainda existem muitas dúvidas sobre o efeito moderador do ambiente. Alguns autores têm sugerido que a relação entre orientação para o mercado e desempenho pode ser mais forte ou mais fraca dependendo das características do ambiente onde a empresa atua (Houston, 1986; Lusch e Laczniac, 1987; Slater e Narver, 1994; Greenley, 1995a, 1995b; Bhuian, 1998; Pulendran, Speed e Widing II, 2000). Para Kohli e Jaworski (1990), comprometer recursos para desenvolver uma Orientação para o Mercado poderia resultar em desperdício se, em certos ambientes, esta orientação não levar a empresa a obter um melhor desempenho. Nesse sentido, a questão apropriada não seria a orientação para o mercado per se, mas o que as empresas percebem como sendo um nível ótimo de Orientação para o Mercado onde atuam ou pretendem atuar (Narver e Slater, 1990). É justamente a partir dessa inquietação – tratada na literatura internacional – mas ainda “ausente” das discussões nacionais, que se constitui o objetivo básico do presente trabalho. Com ele, pretendemos contribuir para trazer à baila elementos que nos ajudem a avançar no debate acerca da influência de fatores contextuais externos na relação entre a Orientação para o Mercado e desempenho empresarial. Para tanto, foi desenvolvido um estudo de caráter descritivo através do método de levantamento de corte transversal, tomando como unidade de análise pequenas empresas varejistas do centro-oeste mineiro. Mais do que investigar a relação entre Orientação para o Mercado (OM) – mensurada através da escala proposta por Narver e Slater (1990) – e o Desempenho Empresarial – operacionalizado segundo indicadores subjetivos que serão descritos mais adiante -, procuramos incluir nessa “equação” duas variáveis ambientais - a Intensidade Competitiva (IntCom) e a Turbulência de Mercado (TurMer) – operacionalizadas através das escalas propostas por Jaworski e Kohli (1993).
Modelo conceitual da pesquisa
Um modelo pode ser entendido como “uma representação da realidade com o objetivo de mostrar relacionamentos entre os vários elementos de um sistema ou processo sob investigação” (Narver e Slater, 1990, p. 45). Ainda segundo Narver e Slater (1990), os modelos teóricos auxiliam na compreensão da realidade em estudo, na medida em que explicitam a relação entre os construtos envolvidos e proporcionam um panorama dos antecedentes e/ou conseqüências do construto sendo analisado. Para orientar a pesquisa, partimos do modelo conceitual que mostra a Figura 1.
Figura 1 – Modelo conceitual simplificado de pesquisa
Levando em consideração o caráter exploratório desse estudo (já que representa uma aplicação inicial de uma escala ainda não muito bem testada no Brasil e, menos ainda, no contexto de pequenas empresas varejistas) e a complexidade dos modelos originais (Kohli e Jaworski, 1990; Jaworski e Kohli, 1993: Kohli, Jaworski e Kumar, 1993; Narver e Slater, 1990; Slater e Narver, 1994) “mais completos” (que incluem outras variáveis antecedentes, intervenientes e conseqüentes) de orientação para o mercado, optou-se por simplificar as relações hipotetizadas entre os construtos e trabalhar, a princípio, com as relações mais simples estabelecidas na literatura da área. Desse modo, a Figura 1 descreve o modelo teórico simplificado utilizado inicialmente na presente pesquisa. Supõe-se, nesse caso, de maneira geral, uma relação significativa e positiva entre a Orientação para o Mercado (OrMer) e o Desempenho das empresas (OrMer à Des). De maneira específica, e central para esse trabalho, hipotetizamos ainda que: quanto maior a intensidade competitiva, maior é o impacto da orientação para o mercado no desempenho empresarial (H1) e, que quanto maior a turbulência de mercado maior é o impacto da orientação para o mercado no desempenho empresarial (H2).
A orientação para o mercado
Apesar da existência de outras importantes linhas de pesquisa (Deshpandé, Farley e Webster, 1993; Deshpandé e Farley, 1998; Day, 1994; Kohli e Jaworski, 1990, 1993), tomamos com referência principal aqui, o trabalho de Narver e Slater (1990, 1994). Narver e Slater (1990) definem a orientação para o mercado como uma cultura empresarial que estimula comportamentos necessários à criação continuada de valor superior ao cliente, proporcionando, com isso, vantagem competitiva para a empresa. Para os autores, a orientação para o mercado é um construto unidimensional composto por três componentes comportamentais: (1) orientação para o cliente (OrCli) – envolve a compreensão das necessidades e expectativas presentes e futuras do mercado-alvo; (2) orientação para os concorrentes (OrCon) – pressupõe que a empresa conheça as forças e fraquezas de curto prazo, bem como as capacidades e estratégias de longo prazo, dos seus concorrentes atuais e potenciais; e (3) coordenação interfuncional (CorIn) – compreende a utilização coordenada dos recursos da empresa para gerar valor superior para os consumidores-alvo. Aliados aos componentes comportamentais, Narver e Slater (1990) ressaltam dois critérios de decisão que também deveriam compor o conceito de orientação para o mercado: o foco no longo prazo e na lucratividade. Narver e Slater (1990) também desenvolveram sua escala – denominada MKTOR - para medir o grau de orientação para o mercado das empresas.
No presente trabalho, utilizamos a escala MKTOR proposta por Narver e Slater (1990). A escolha se justifica principalmente pela constatação de que ela tem sido relativamente pouco aplicada nos estudos desenvolvidos no Brasil. Acreditamos que essa seria uma forma de contribuir para o teste e validação de uma escala ainda pouco utilizada no Brasil, bem como para a comparação entre as escalas (MARKOR x MKTOR), na busca de um instrumento de mensuração melhor adaptado às condições brasileiras. Cabe destacar, ainda que, essa escolha pode não ser “de todo errada”, se considerarmos os resultados a que chegaram Deshpandé e Farley (1998).
O desempenho empresarial
O desempenho empresarial é um importante e recorrente componente das pesquisas empíricas em Administração Mercadológica sendo e tem sido foco da atenção de acadêmicos e práticos. No entanto, definir e medir esse construto, bem como selecionar indicadores que melhor representem o desempenho geral das empresas, não são tarefas das mais fáceis. A sua complexidade e a sua multidimensionalidade (aliadas a diferentes questões de pesquisa, foco disciplinar e disponibilidade de dados) dificultam a seleção de um esquema conceitual para definir e identificar medidas acuradas para operacionalizá-lo (Venkatraman e Ramanujam, 1987; Pelham e Wilson, 1996; Dess e Robinson, 1984; Carneiro et al, 2005). Quando se trata de medir o desempenho de pequenas empresas (como as que estudamos aqui) e/ou de empresas com capital fechado, invariavelmente nos deparamos com a dificuldade de obter dados referentes a indicadores objetivos devido à sua inexistência, indisponibilidade e/ou confidencialidade. Nesse caso, é necessário lançar mão de medidas “alternativas” de avaliação de desempenho. Nesse contexto, muitos autores têm preferido utilizar medidas subjetivas de desempenho pela maior facilidade de obter respostas (Pelham e Wilson, 1996) e pela possibilidade de comparar diferentes indústrias e segmentos (Slater e Narver, 1994). Enquanto as medidas objetivas se referem a índices “exatos” de desempenho, apurados numericamente pelas empresas, as medidas subjetivas são colhidas através da percepção dos gestores sobre determinado(s) aspecto(s) do desempenho da empresa (Dess e Robinson, 1984; Carneiro et al, 2005).
Para efeito da presente pesquisa, trabalhamos com algumas das medidas subjetivas (que serão apresentadas mais adiante) que foram utilizadas em estudos anteriores sobre Orientação para o Mercado para operacionalizar e medir o desempenho das empresas (Kohli e Jaworski, 1990, 1993, Slater e Narver, 1994, 1995; Perim e Sampaio, 2003; Pelham e Wilson, 1996; Deshpandé, Farley e Webster, 1993; Perin, 2001). Além de subjetivas, utilizamos também medidas que são relativas. As medidas relativas comparam os resultados da empresa com algum benchmarking (no nosso caso, por exemplo, com os principais concorrentes) aportando informação adicional em relação às medidas absolutas.
Os fatores contextuais externos
Dentre as diferentes possíveis variáveis que normalmente têm sido utilizadas para operacionalizar o ambiente competitivo – e conseqüentemente para verificar o seu impacto -, nas pesquisas relacionadas ao construto Orientação para o Mercado, três aparecem com mais freqüência – a intensidade competitiva, a turbulência de mercado e a turbulência tecnológica (Jaworski e Kholi, 1993; Slater e Narver, 1994; Greenley, 1995a, 1995b). Cada uma delas procura lidar com elementos que, de maneira geral, são tidos como determinantes para o comportamento estratégico das empresas, a saber, competidores, clientes e tecnologia. No presente trabalho foram utilizadas duas – dessas três – variáveis, tal como foram propostas por Jaworski & Kohli (1993) – intensidade competitiva (IntCom) e turbulência de mercado (TurMer). Tendo em vista as características do setor pesquisado – pequeno comércio varejista – decidiu-se não incluir a variável relativa à turbulência tecnológica. A operacionalização das variáveis se fez, a exemplo de outros estudos relativos à Orientação para o Mercado (Narver e Slater, 1990; Jaworski e Kholi, 1993), através de medidas perceptuais-subjetivas.
Conforme Kohli e Jaworski (1990) observaram, em setores onde a competição não é tão acirrada, uma organização pode obter um bom desempenho ainda que não seja orientada para o mercado porque os clientes se vêem “obrigados” a consumir os produtos e serviços disponíveis. Por outro lado, em ambientes onde a competição é intensa, os clientes passam a ter opções de escolha para satisfazer suas necessidades e uma organização que não esteja orientada para o mercado poderia perder seus consumidores para os concorrentes. Sendo assim, seria de se esperar que a orientação para o mercado fosse mais importante para determinar o desempenho empresarial em ambientes altamente competitivos (Jaworski e Kholi, 1993, p.57).
Percurso metodológico
Para atingir os objetivos propostos foi desenvolvido um estudo de caráter descritivo através do método de levantamento de corte transversal. Normalmente, os estudos descritivos são utilizados, entre outras razões, para determinar o grau de associação entre variáveis e para fazer previsões específicas, a partir de hipóteses formuladas previamente com base em um modelo teórico (Churchill, 1999; Malhotra, 2001). A amostra utilizada deve ser caracterizada como não-probabilística. Ela foi obtida por julgamento (ou seja, foram pré-escolhidas pequenas empresas varejistas “conhecidas e reconhecidas” em suas respectivas cidades de uma micro região brasileira e que aparentemente, a partir da percepção dos pesquisadores e tendo em conta o seu contexto social-econômico-geográfico específico, contam com um nível razoável de organização e de “profissionalização” da gestão) e por acessibilidade (nem todas as empresas previamente “selecionadas” se dispuseram a responder o questionário). Vale ressaltar que o número de 100 (cem) respondentes “válidos” (20 em cada uma das cidades) foi estabelecido como alvo para o encerramento da coleta de dados. Assim, empresários (pequenos varejistas) de 5 (cinco) diferentes pequenas cidades (com menos de 50.000hab) do centro-oeste do estado de Minas Gerais (Arcos, Formiga, Lagoa da Prata, Bambuí e Pains) foram procurados e convidados a participar da pesquisa. Os questionários foram respondidos na presença dos pesquisadores, o que ajudou a minimizar problemas relativos às dúvidas que surgissem durante o preenchimento. Os dados coletados foram tabulados e submetidos a análises uni e mutlivariadas com o auxílio do SPSS (Statistical Package for the Social Science).
Com relação à caracterização da amostra, verificou-se que 69,3% das empresas pesquisadas têm até 10 funcionários e apenas 16,8% possuem de 11 a 20 funcionários. Ademais, 80% dessas empresas são compostas de apenas um estabelecimento e apenas 8% delas são integrantes de redes de franquias. No que tange ao tempo de atuação, verifica-se a tendência de empresas jovens, visto que 62,4% delas têm até 10 anos de idade e 24,8% de 11 a 20 anos.
Operacionalização dos contrutos
O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário composto por 33 (trinta e três) questões distribuídas da seguinte maneira: (1) itens relativos à escala de Orientação para o Mercado (Escala MkTor - Narver e Slater, 1990) que se referem aos construtos Orientação para os Clientes (OrCli - Q2, Q4, Q7, Q9, Q10, Q11), Orientação para os Concorrentes (OrCon - Q1, Q3, Q12, Q14) e Coordenação Interfuncional (CorIn - Q5, Q6, Q8, Q13, Q15); (2) indicadores subjetivos de desempenho da empresa nos últimos três anos (Q16 a Q22); (3) caracterização da empresa e do respondente (Q23 a Q27); e (4) itens relativos às variáveis ambientais segundo escala proposta por Jaworski e Kohli (1993) - Turbulência de Mercado (TurMer - Q23, Q24, Q25, Q26, Q27) e Intensidade Competitiva (IntCom - Q28, Q29, Q30, Q31, Q32, Q33). Foram utilizadas escalas do tipo Likert de 5 pontos com diferentes âncoras (Discordo Totalmente – Concordo Totalmente, para os itens relativos à escala de Orientação para o Mercado e de Turbulências de Mercado e Competitiva. Muito Abaixo – Muito Acima do Esperado e Muito Pior – Muito Melhor do que os Concorrentes, para itens de avaliação subjetiva do desempenho).
Para fins de aplicação nesse trabalho, respeitando-se os conceitos empregados no trabalho original, a escala de Orientação para o Mercado – MKTOR de Narver e Slater (1990), e a escala de Turbulência de Mercado e Competitiva - Jaworski e Kohli (1993), originalmente em inglês, foram convertidas para a língua portuguesa através do método de tradução paralela (Malhotra, 2001).
Uma medida global para cada um dos construtos (OrCli, OrCon e CorIn) foi calculada a partir da média aritmética simples das respostas dadas às questões que funcionaram como seus respectivos indicadores – a partir deles chegamos aos valores para OrMer. O mesmo procedimento foi seguido para os construtos (TurMer e IntCom). Além dos indicadores de desempenho descritos no quadro acima (DesGer, DesEsp, DesCus, DesCon, DesVen, DesCli e DesNp) tomados isoladamente, uma medida global para o desempenho geral percebido (DesMed) foi calculada a partir da média aritmética simples das respostas dadas às questões Q17 a Q22 – procuramos com isso estabelecer um indicador de desempenho que abarcasse diferentes dimensões desse conceito. Esse Desempenho Médio (DesMed) foi tratado, a partir de então, como mais um construto tendo sua unidimensionalidade e confiabilidade verificados. Nesse procedimento de agregação de escalas (summated scales) as variáveis latentes foram transformadas em variáveis observáveis (Malhotra, 2001, Churchill, 1999).
Análise dos dados
Uma premissa fundamental para a análise estatística multivariada é a normalidade dos dados, ou seja, o quanto a distribuição de dados de uma determinada variável métrica obtida se aproxima de uma distribuição normal. No âmbito do presente trabalho, utilizamos duas formas básicas para avaliar essa premissa: parâmetros de assimetria (skewness) e curtose (kurtosis) e os testes de Shapiro-Wilk e Kolmogorov-Smirnov. Ambos confirmaram a hipótese de normalidade das variáveis utilizadas em nossas análises. Tratando especificamente das escalas empregadas na pesquisa, iniciamos nosso trabalho procurando verificar a unidimensionalidade– que não é medida através do alfa de Cronbach – de cada um dos construtos (OrCli, OrCon, CorInt, TurMer, IntCom e DesMed) incluídos no instrumento de coleta de dados. Para tanto, lançamos mão da análise de componentes principais.
Uma vez submetidos a essa análise, foram detectados “problemas” de unidimensionalidade nos seis construtos. Todos eles apresentaram dois fatores cada. Dessa forma, fomos “obrigados”, para manter a sua estrutura teórica original, a retirar da escala as questões Q18 (DesMed), Q10 (OrCli), Q14 (OrCon), Q6 e Q15 (CorIn), Q23 e Q27 (TurMer), Q26 (IntCom). Observa-se que, então, o Teste de Esferecidade de Bartlett mostrou-se significativo para todos os construtos e a Medida de Adequação da Amostra – KMO – situou-se dentro dos limites “aceitáveis” (Hair et al, 2005). Tomada essa decisão, seguimos adiante passando à análise de confiabilidade das escalas através do alfa de Cronbach. Como a escala MKTOR é composta, teoricamente, por três dimensões (CorIn, OrCli e OrCon) que “dão vida” ao construto orientação para o mercado (OrMer), o cálculo da confiabilidade foi realizado separadamente para cada uma das dimensões e para a escala completa (Malhotra, 2001). Os valores do alfa de Cronbach para as escalas utilizadas nesse trabalho são: OrMer = 0,672; TurMer = 0,562; IntCom = 0,618; DesMed = 0,731.
Compondo grupos de empresas de acordo com a percepção dos fatores contextuais
Tendo em vista o nosso objetivo de verificar qual a influência de fatores contextuais externos na relação entre a Orientação para o Mercado e desempenho empresarial, foi necessário, como um primeiro passo, dividir as empresas em diferentes grupos a partir da sua percepção com relação às duas variáveis ambientais consideradas no estudo – IntCom e TurMer. Para tal, procedemos da seguinte forma:
Grupo 1 – Empresas com uma percepção de IntCom Alta → empresas cuja média particular para a variável IntCom é maior do que a média geral da variável IntCom (considerando toda a amostra – n=100) - [IntCom] > (Média)
Grupo 2 – Empresas com uma percepção de IntCom Baixa → empresas cuja média particular para a variável IntCom é menor ou igaul a média geral da variável IntCom (considerando toda a amostra – n=100) - [IntCom] <= (Média)
Grupo 3 – Empresas com uma percepção de TurMer Alta → empresas cuja média particular para a variável turMer é maior do que a média geral da variável TurMer (considerando toda a amostra – n=100) - [TurMer] > (Média)
Grupo 4 – Empresas com uma percepção de TurMer Baixa → empresas cuja média particular para a variável TurMer é menor ou igaul a média geral da variável TurMer (considerando toda a amostra – n=100) - [TurMer] <= (Média)
Estabelecidos os grupos, passamos a um segundo passo: verificar, através da análise de variâncias (ANOVA) e do teste de t entre as médias, se existiam diferenças significativas para as variáveis (OrMer, TurMer e IntCom) nesses 4 (quatro) grupos de empresas – tomados dois a dois. O objetivo aqui era saber se podíamos, efetivamente, “falar” de quatro grupos distintos, ou se a diferença entre elas não era significativa. A Tabela 1, abaixo, traz os resultados dessa análise.
Tabela 1 – Comparando os grupos
Médias |
Intensidade Competitiva |
Médias |
Turbulência de Mercado |
||
Grupo1 (n=58) |
Grupo 2 (n=42) |
Grupo 3 (n=64) |
Grupo 4 (n=36) |
||
IntCom** |
4,37 |
2,89 |
TurMer** |
4,55 |
2,98 |
OrMer* |
4,10 |
3,80 |
OrMer* |
4,11 |
3,74 |
Fonte: Coleta de Dados (2007)
Nota: *p < 0,05 - **p < 0,01: para a diferença entre as médias.
A partir do que ilustra a Tabela 1 é possível dizer que há diferenças significativas, tanto entre as médias das variáveis IntCom e OrMer dos Grupos 1 e 2 – relacionados à Intensidade Competitiva -, quanto entre as médias das variáveis TurMer e OrMer os Grupos 3 e 4 – relacionados à Turbulência de Mercado. Os resultados da análise de variância (ANOVA) também aponta na mesma direção – F = 5,441 e sig. = 0,022 entre Grupos 1 e 2; F = 8,318 e sig. = 0,005 entre Grupos 3 e 4. Pode-se observar aqui que as empresas dos Grupos 1 e 3, ou seja, aquelas cujos empresários percebem o seu setor como altamente competitivo (concorrentes) e turbulento (clientes), apresentam maiores médias para o construto Orientação para o Mercado. Médias significativamente maiores do que aquelas apresentadas pelas empresas dos Grupos 2 e 4, ou seja, aquelas cujos empresários percebem o seu setor como “nem tanto” competitivo (concorrentes) ou turbulento (clientes). Ao que parece, confirma-se o pressuposto geral, de que em mercados percebidos como turbulentos e competitivos as empresas procuram desenvolver uma maior Orientação para o Mercado (Kholi e Jaworski, 1990; Jaworski e Kholi, 1993; Slater e Narver, 1994). Essas são observações que, entretanto, ainda não nos permitem dizer nada sobre a variável desempenho ou, mais diretamente, sobre a influência dos fatores contextuais externos – IntCom e TurMer - na relação entre a Orientação para o Mercado e desempenho empresarial O terceiro passo do processo de análise nos leva nessa direção. Consistiu em “rodar” um modelo de regressão - [Desempenho] = 
+ 
.[OrMer] + e – para cada um dos quatro grupos e compará-los – uma vez mais, dois a dois.
Nesse caso, entretanto, acrescentamos na análise, um quinto grupo que incorpora todas as empresas da amostra, independente da sua percepção com relação às variáveis ambientais. Ele funcionou como uma espécie de “grupo de controle”. Pretendíamos, assim, responder à nossa questão de pesquisa. Existe alguma diferença na relação entre Desempenho e OrMer – medido pela “força” do modelo de regressão -, entre esses grupos. Na medida em que tratamos separadamente cada um desses fatores contextuais externos, optamos por apresentar as análises também separadas. Os resultados obtidos para cada um dos modelos de regressão gerados podem ser visto nas Tabelas 2 e 3, a seguir. Vale a pena ressaltar que há um modelo para cada variável desempenho – DesGer, DesMed e DesEsp – consideradas nesse estudo, isto é, com as quais foi encontrada uma correlação positiva e significativa com a Orientação para o Mercado (OrMer).
De maneira geral, os resultados destacam que os modelos obtidos têm, em geral, um ajuste pequeno (R2ajustado) explicando apenas, no máximo, algo em torno de 15% da variação total na variável Desempenho que é explicada pelo modelo de regressão construído (Malhotra, 2001). Apesar de um ajuste pequeno (R2ajustado pequenos) o modelo de regressão e os coeficientes são, na maioria dos casos, significativos (p < 0,05), o que nos permite, tendo em vista as peculiaridades da pesquisa em ciências sociais, persistir na análise para extrair conclusões dotadas de relevância prática. A constatação de um coeficiente de regressão significativo implica a consideração de que a relação entre as duas variáveis se comprova empiricamente (Hair et al., 2005). Baixos níveis de ajuste dos modelos de regressão também aparecem em outros realizados no Brasil (Perin e Sampaio, 1999; Sampaio, Perin e Henriqson, 2005). Essa é uma constatação que já vem sendo discutida na literatura. Hooley et al (2001; 2005), por exemplo, apontam que os efeitos da Orientação para o Mercado no desempenho podem ser mediados por outros construtos. Nesse sentido, ao invés de um “impacto” direto, a Orientação para o Mercado influenciaria o desempenho de forma indireta através da sua contribuição para o desenvolvimento, na empresa, de capacidades gerenciais (gerenciamento financeiro, de recursos humanos, e de operações), de inovação de mercado (desenvolvimento e lançamento de novos produtos) e de conexão com os clientes (relacionamento, compreensão das necessidades). Essas capacidades, por sua vez, é que estariam mais “diretamente” relacionadas ao desempenho (Hooley et al.,2005; Baker e Sinkula, 2005; Perin, Sampaio e Hooley, 2006; Perin e Sampaio, 2006).
Tomando-se todos os modelos “rodados”, é possível afirmar que a Orientação para o Mercado (OrMer), tomada de maneira agregada, contribui positivamente para o desempenho das empresas incluídas na amostra, independente da sua percepção relativa aos fatores contextuais externos confirmando a hipótese geral de que “a orientação para o mercado está positiva e significativamente relacionada com o desempenho”.
Analisando a influência da IntCom na relação OrMer → [Des]
Tabela 2 - Modelo de regressão (método enter) - Modelos - [Desempenho] = + .[OrMer] + e
Intensidade Competitiva |
Variável Dependente |
Variável Independente |
Correlação* |
|
Sig. |
R2 ajustado |
Sig. |
Grupo 1 |
DesGer |
OrMer |
0,407 |
0,542 |
0,001 |
0,151 |
0,001 |
Grupo 5 |
0,330 |
0,330 |
0,001 |
0,100 |
0,001 |
||
Grupo 2 |
0,303 |
0,316 |
0,051 |
0,069 |
0,051 |
||
Grupo 1 |
DesMed |
OrMer |
0,398 |
0,377 |
0,002 |
0,144 |
0,002 |
Grupo 5 |
0,290 |
0,290 |
0,003 |
0,075 |
0,003 |
||
Grupo 2 |
0,259 |
0,180 |
ns |
0,044 |
ns |
||
Grupo 1 |
DesEsp |
OrMer |
0,380 |
0,620 |
0,003 |
0,130 |
0,003 |
Grupo 5 |
0,257 |
0,257 |
0,009 |
0,057 |
0,009 |
||
Grupo 2 |
0,130 |
0,166 |
ns |
0,000 |
ns |
padron.Fonte: Coleta de Dados (2007) - Nota: * Correlação de Pearson: p < 0,01.
De maneira específica, tratando agora de comparar as relações entre OrMer e Desempenho, nos diferentes Grupos 1, 2 e 5, pode-se constatar que, independentemente da variável desempenho utilizada, os modelos de regressão relativos ao Grupo 1 – Intensidade Competitiva alta – são significativamente “mais fortes” como se havia hipotetizado. Pelo menos três aspectos ajudam a estabelecer essa constatação. Primeiro, os valores do coeficiente de correlação que indicam uma relação mais forte entre OrMer eDesempenho(s) em mercados cuja percepção dos empresários é de uma competição mais acirrada. Segundo, os coeficientes de regressão b que apontam um impacto, também maior, da OrMer (enquanto variável independente) no desempenho no Grupo 1 – a OrMer contribui, assim, no Grupo 1, mais do que nos Grupos 2 e 5, para a previsão do Desempenho (enquanto variável dependente). Terceiro, e de maneira complementar, os resultados destacam, ainda, que os modelos de regressão obtidos têm, para o Grupo 1, um ajuste (R2ajustado) consideravelmente maior do que aqueles observados nos Grupos 2 e 5, explicando aproximadamente 15% da variação total na variável Desempenho - apesar de um valor “absoluto” R2ajustado = 15% ser pequeno, ele representa, nesse caso, quando comparado com os valores obtidos para os demais grupos, um “incremento relativo de previsão” muito grande.
Analisando a influência da TurMer na relação OrMer → [Des]
Tabela 3 - Modelo de regressão (método enter) - Modelos - [Desempenho] = + .[OrMer] + e
Turbulência Mercado |
Variável Dependente |
Variável Independente |
Correlação* |
|
Sig. |
R2 ajustado |
Sig. |
Grupo 3 |
DesGer |
OrMer |
0,281 |
0,386 |
0,025 |
0,064 |
0,025 |
Grupo 5 |
0,330 |
0,330 |
0,001 |
0,100 |
0,001 |
||
Grupo 4 |
0,331 |
0,334 |
0,045 |
0,084 |
0,045 |
||
Grupo 3 |
DesMed |
OrMer |
0,276 |
0,247 |
0,027 |
0,061 |
0,027 |
Grupo 5 |
0,290 |
0,290 |
0,003 |
0,075 |
0,003 |
||
Grupo 4 |
0,294 |
0,234 |
ns |
0,060 |
0,078 |
||
Grupo 3 |
DesEsp |
OrMer |
0,224 |
0,360 |
ns |
0,035 |
ns |
Grupo 5 |
0,257 |
0,257 |
0,009 |
0,057 |
0,009 |
||
Grupo 4 |
0,270 |
0,365 |
ns |
0,046 |
ns |
Fonte: Coleta de Dados (2007) - Nota: * Correlação de Pearson: p < 0,01.
Tratando agora de comparar as relações entre OrMer e Desempenho, nos diferentes Grupos 3, 4 e 5, pode-se constatar um comportamento totalmente diferente daquele relacionada à variável Intensidade Competitiva. Aqui, independentemente da variável desempenho utilizada, os modelos de regressão relativos ao Grupo 3 – Turbulência de Mercado alta – não são significativamente “mais fortes” como se havia hipotetizado. Tanto os valores de correlação entre OrMer e Desempenho, quanto os coeficientes b e, ainda os ajustes dos modelos de regressão (R2ajustado) não se mostraram significativamente diferentes. Nesse caso, o “comportamento” relação entre Orientação para o Mercado e Desempenho não é influenciada pela diferença de percepção dos empresários relativa à Turbulência do Mercado - seja ela percebida como alta ou baixa. Essa é uma constatação que vai de encontro ao que já havia observado Slater e Narver (1994) e Greenley (1995b). Segundo Greenley (1995b) a orientação para o mercado pode, inclusive, não ser vantajosa em mercados muito turbulentos. Em mercados com altos níveis de turbulência as mudanças das necessidades dos clientes requerem maiores alterações nas atividades (nos comportamentos, nas estruturas, na cultura etc) de marketing caso se pretenda atingir um maior desempenho. Os custos envolvidos nessas alterações, entretanto, tendem a se tornar desproporcionalmente grandes, principalmente quando comparados com os aumentos das vendas que, justamente em mercados desse tipo, são ainda mais difíceis de serem conseguidos. Nesse caso, talvez não seja interessante responder erraticamente às mudanças do mercado (Greenley, 1995b, p.9). Slater e Narver (1994), de maneira semelhante, apontam que a orientação para o mercado é uma forma particular de cultura empresarial cujo processo de construção, desenvolvimento e/ou manutenção requer um investimento considerável de recursos (tempo, dinheiro etc) e perguntam – ainda que encontrássemos evidências mais significativas sobre o efeito moderador da turbulência de mercado seria necessário perguntar-se se essas condições do ambiente são duráveis o suficiente para justificar os custos envolvidos na tentativa da empresa de “ajustar a sua orientação para o mercado” a eles? (p.53).
Considerações finais
Uma primeira conclusão a que podemos chegar com o trabalho – ainda que esse não fosse o nosso objetivo principal - é de que a orientação para o mercado tem uma relação direta e significativa com o desempenho das pequenas empresas varejistas da região centro-oeste de Minas Gerais. Nesse sentido, a princípio, essas empresas deveriam buscar ampliar o seu grau de orientação para o mercado para tentar aumentar as suas possibilidades de obter um melhor desempenho. De maneira geral, observou-se ainda que a percepção de altos níveis de Intensidade Competitiva (Grupo 1) e de Turbulência de Mercado (Grupo 3) estão associados a graus de Orientação para o Mercado também maiores. Aquelas empresas que percebem o seu ambiente como menos “turbulento” (Grupo 4) ou menos “competitivo” (Grupo 2), por sua vez, têm desenvolvido uma menor Orientação para o Mercado. Essas são hipóteses que ficam normalmente subentendidas quando o assunto é verificar o efeito de fatores contextuais. Entretanto, e aí sim, entramos naquele que era o ponto central desse trabalho, a relação entre Orientação para o Mercado e Desempenho pode variar, conforme apontam estudos anteriores, em função desses fatores contextuais externos como o grau de Intensidade Competitiva e de Turbulência do Mercado em que as empresas atuam.
Especificamente no que diz respeito à análise da relação OrMer → Desempenho diante de diferentes condições ambientais percebidas, os resultados obtidos na presente pesquisa apontam para uma diferença significativa quando comparamos grupos de empresas tendo como referência a Intensidade Competitiva. Nesse caso, comparando os Grupos 1 (IntCom alta) e 2 (IntCom baixa) há elementos para dizer que a orientação para o mercado está mais fortemente relacionada ao desempenho, ou que maior é o impacto da orientação para o mercado no desempenho empresarial (H1). Essas diferenças se mostram consistentes, ainda, quando comparadas com o Grupo 5 (“grupo controle”). Essa mesma análise - da relação OrMer → Desempenho - aponta para uma diferença não significativa quando comparamos grupos de empresas tendo como referência a Turbulência de Mercado. Nesse caso, comparando os Grupos 3 (TurMer alta) e 4 (TurMer baixa) não há elementos para dizer que a orientação para o mercado está mais fortemente relacionada ao desempenho, ou que maior é o impacto da orientação para o mercado no desempenho empresarial (H2). Essas diferenças se mostram inconsistentes, ainda, quando comparadas com o Grupo 5 (“grupo controle”). Dessa maneira, mais do que resolver a questão, e essa sequer era nossa pretensão, aportamos à literatura da área mais um estudo – esse, entretanto, realizado aqui, em um contexto mais próximo da nossa “realidade” - que aponta resultados não conclusivos, mas relevantes para “abrir o debate ainda incipiente” sobre a influência dos fatores contextuais externos.
Ao que parece, pelo menos tomando o “contexto” em que foi realizada a nossa pesquisa, a “preocupação” com os concorrentes (Intensidade Competitiva) tem sido mais efetiva do que a “preocupação” com os clientes (Turbulência de Mercado). Pensando no tipo de empresas, e no tipo de mercado (pequeno varejo em pequenas cidades do interior) de que estamos tratando, não é difícil “imaginar” um cenário em que há uma fragmentação grande desde o ponto de vista da oferta – com muitas pequenas empresas lutando por sua fatia do bolo, que não é dos maiores -, e um conjunto de compradores com poder de barganha relativamente pequeno – falta de opção e dependência de fornecedores “locais”. Assim, mais do que as necessidades dos clientes, são as ofertas dos concorrentes que “balizam o jogo competitivo”. O bom desempenho seria assim, não necessariamente uma “recompensa” por “atender aos clientes”, mas por “fazer frente aos concorrentes”. O foco, nesse caso, se desloca desde aquilo que os clientes “querem, desejam, necessitam”, e se volta para aquilo que os concorrentes “estão fazendo”. Esse, aliás, é um cenário que normalmente leva as empresas a um tipo de concorrência “predatória” que “pressiona as empresas e reduz seus níveis de desempenho” - a qual os pequenos empresários envolvidos na pesquisa não se cansam de fazer referência. Se por um lado, isso poderia beneficiar os clientes, é preciso ponderar que esses benefícios se restringem, quando muito, ao preço, deixando de fora aspectos outros (relativos aos diversos tipos de diferenciação – produto, relacionamento, etc) que precisariam fazer parte do “pacote de marketing” das empresas. Recuperando as observações de Slater e Narver (1994) e Greenley (1995b), relativas aos custos de se orientar para os clientes – Turbulência de Mercado -, orientar-se para os concorrentes tende a ser mais fácil.
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