Revista Espacios. Vol 33 (Nº 5) Año 2012

As constantes alterações econômicas e tecnológicas têm provocado níveis de concorrência elevados entre as empresas. Para alcançar resultados diferenciados dentro desse ambiente de concorrência acirrada, as organizações procuram alternativas para fortalecer suas oportunidades de sucesso. O ambiente competitivo, conforme Amato Neto (2000) impulsiona as empresas a repensarem suas estratégias, a aprimorarem sua capacitação tecnológica e gerencial e estarem em sintonia com as mudanças.

O impacto desse repensar das estratégias direcionou o reexame das vantagens competitivas de empresas que atuam isoladamente, passando-se a considerar também as vantagens dos arranjos híbridos de colaboração (Porter, 1989). A adoção de estratégias mais adequadas à nova era colocam em dúvida a efetividade das práticas administrativas centradas somente na competitividade baseada na atuação individual e nas vantagens estáveis na hierarquia interna (Balestrin e Verschoore, 2008).

A utilização de formas colaborativas de atuação permite o mapeamento de um cenário de negócios no qual as corporações passam a compreender o poder de negociação em nível de grupo. Neste sentido, a concentração em grupo de empresas pode influenciar os lucros no negócio via, por exemplo, revisão de relacionamentos com fornecedores que representem um alto percentual da estrutura de custos da empresa ou mesmo clientes que representem uma expressiva fatia do faturamento total (Ghemawat, 2007).

Na visão de Ghemawat (2007), a análise em nível de grupo é direcionada pela idéia de que a estrutura de cooperação pode ajudar na identificação do que e quanto esses grupos obterão da fatia de mercado. Ghemawat (2007) acrescenta que a cooperação entre empresas é tratada nos Estados Unidos por departamentos do governo federal e estadual como uma importante forma de auxiliar no crescimento sustentável das empresas.

Outros fatores também influenciaram para que as empresas buscassem a cooperação: abertura de mercado, estabilização monetária e privatizações, ocorridos na década de 1990. Em contrapartida, as empresas responderam a essas mudanças expandindo o controle societário, via compartilhamento do controle entre sócios e formação de alianças estratégicas entre grupos (Cândido, 2001).

Utilizando-se das alianças estratégicas, as empresas formam seus elos, resultando nas redes. Conforme Balestrin e Verschoore (2008), a idéia central do estabelecimento de redes é reunir atributos que permitam uma adequação ao ambiente competitivo em uma única estrutura, sustentada por ações uniformizadas, porém descentralizadas, que viabilizem ganhos competitivos pelas empresas associadas.

Uma rede de empresas consiste, portanto, em um tipo de agrupamento de pessoas jurídicas cujo objetivo principal é o de fortalecer as atividades de cada um dos seus participantes, sem que, necessariamente, tenham laços financeiros entre si (Castells, 1999). Assim, o estabelecimento de uma rede busca soluções que permitem suprir necessidades individuais de ordem econômica.

Beuren, Martins e Raupp (2006) acrescentam que, na conjuntura empresarial, a busca por instrumentos que visam a atender o processo de gestão organizacional, como a utilização de planejamentos e controles almejando a transparência, pode auxiliar na permanência de empresas no mercado. Estes instrumentos também podem ser utilizados por redes de empresas, uma vez que proporcionam a elas melhor qualidade na gestão, possibilitando assim a apresentação de indicadores que possibilitam a tomada de decisões sobre o rumo das redes, e ainda ações corretivas contra eventuais problemas e ineficiências do processo organizacional. Dentre tais instrumentos, a governança tem ganhado cada vez mais espaço na gestão organizacional.

Verschoore (2006) identificou em seu estudo que as redes de empresas necessitam de uma gestão diferenciada e que atenda as suas especificidades enquanto rede de empresa. Percebe-se, assim, a necessidade de entender o funcionamento de uma rede e, com isso, possibilitar formas de gestão que a auxilie no gerenciamento das suas atividades. Em função do contexto apresentado e com o propósito de disponibilizar subsídios para melhor entender e contribuir para a melhoria no processo de gestão das redes de empresas, esta investigação é orientada pela seguinte questão de pesquisa: Quais as atividades de governança adotadas por redes de empresas estabelecidas no estado do Rio Grande do Sul? Portanto, o objetivo desta pesquisa é investigar quais são as práticas de governança por redes de empresas brasileiras estabelecidas no estado do Rio Grande do Sul.

A justificativa e contribuição deste estudo derivam diretamente do crescimento das redes de empresas, o que, naturalmente, tem trazido maiores complexidades à gestão dessa tipologia organizacional. Entende-se que a adoção de novos instrumentos de gestão pode contribuir com a consolidação e continuidade sustentável das redes. Diversos pesquisadores tem se dedicado à questão da governança em redes (Steets, 2003; Sorensen e Torfing, 2005; Dedeurwaerdere, 2005; Parker, 2007; Provan e Kenis, 2008; Villela e Pinto, 2009; Klinin, Edelenbos e Steijn, 2010), porém, pesquisas empíricas que retratem as práticas de governança adotadas ainda são limitadas.

Além dessa introdução compõem o texto outras quatro partes: (a) na seção dois o referencial teórico, (b) na seção três metodologia; (c) na quarta seção resultados e discussão dos achados da pesquisa e (d) as considerações finais. Por fim, nas referências são listadas as obras utilizadas no desenvolvimento e fundamentação da pesquisa.

2. Revisão de Literatura

2.1 Organização Estratégica

Transformando os conceitos de competição para cooperação, de única organização para população de organizações e de separação para união, Astley (1984, p. 527) estabeleceu o conceito de estratégia coletiva como “[...] a conjunta formulação de políticas e a implementação de ações pelos membros de coletividades interorganizacionais”.

O conceito de estratégia coletiva é aplicado nas redes de empresas, onde não precisam limitar-se às relações competitivas, havendo inúmeras possibilidades para o empreendimento de ações empresariais colaborativas de curta, média e longa duração, benéficas aos envolvidos. Conforme enfatizam Astley e Fombrun (1983), para que isso seja possível é necessária a readequação do conceito de estratégia, que pode ser feita em termos da mobilização coletiva de ações e recursos direcionados a atingir os objetivos em comum pelas empresas participantes das redes interorganizacional.

Oliver e Ebers (1998), Castells (1999) e Marcon e Moinet (2000) apresentam descrições dos conceitos de redes interorganizacionais, suas principais características e formas de interações. Também tratam da posição dos participantes, objetivos, metas, e a capacidade de realizar economias relacionais e a capacidade de aprendizagem. Conforme Oliver (1990) existe uma série de contingências críticas para a formação de relações interorganizacionais e que estimula a criação de diferentes tipos de associações. Balestrin (2008) salienta que essas contingências são a causa que induz ou motiva as organizações a firmarem as relações interorganizacionais, explicando os motivos pelos quais as organizações se relacionam.

Dentre estes motivos, Balestrin (2008) destaca os que exercem influências sobre reguladores (assimetria); promover a coletividade entre os membros por meio do compartilhamento de informações (reciprocidade); obter vantagem econômica com melhor uso de recursos e fornecedores (eficiência); reduzir a incerteza competitiva por meio de esforços para padronizar produtos ou serviços de cada ator da rede (estabilidade) e melhorar a imagem da rede e de seus atores (legitimidade). Os estudos de Oliver e Ebers (1998), Castells (1999) e Marcos e Moinet (2001) apresentam amplo detalhe sobre a descrição, características e formas de interação das redes empresariais.

Ampliando a abordagem dos fatores que podem levar à formação de redes de empresas, Balestrin e Verschoore (2008) destacam os cinco principais: F1 (Escala e Poder de Mercado), F2 (Acesso a Soluções), F3 (Aprendizagem e Inovação); F4 (Redução de Custos e Riscos); F5 (Relações Sociais). Para os autores esses cinco fatores compreendem as principais motivações para o estabelecimento de redes de empresas, cujo norte central é o movimento de ações cooperadas, socialização de recursos materiais e intelectuais e partilha de riscos e benefícios.

Pode-se observar que o objeto da cooperação se dá, também, por meio de alianças das empresas que se dispõem a trabalhar unidas por períodos de tempo na busca de melhorias nos negócios. A parceria pode facilitar o empreendimento de uma aliança mais duradoura, na medida em que as organizações se aproximam, os contatos tornam-se recorrentes e consolidados, os objetivos assumem proporções maiores em um processo natural, tornando a parceria mais formal, motivando o surgimento das redes de empresas.

2.2 R edes de Empresas

Em geral, o significado do termo rede é abstrato, denominando todo o conjunto de pontos com mútua comunicação. A definição de rede como um conjunto de nós interconectados (Fombrun, 1997 e Castells, 1999) é um conceito amplo e possibilita sua utilização em diversas áreas do conhecimento. Por exemplo, no campo de estudos das ciências sociais o termo rede designa um conjunto de pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente. Esse entendimento é corroborado pelo estudo de Marcon e Moinet (2000). Jarilllo (1988, p.32) conceitua redes de empresas como

Marcon e Moinet (2000) criaram um mapa de orientação conceitual, indicando as principais dimensões sobre as estruturas das redes (Figura 1). Balestrin (2005) esclarece que o mapa mostra no eixo vertical a natureza da relação entre os participantes da rede - as relações estabelecidas podem ser de cooperação ou de hierarquia. As relações de cooperação são geralmente praticadas por empresas de micro, pequeno e médio porte, configurando as redes de cooperação horizontal, ou seja, as redes de empresas.

Figura 1. Relações de cooperação em redes de empresas
Fonte: Adaptado de Marcon e Moinet (2000)

Astley e Fombrun (1983) relacionam a ação das redes com a tipologia de estratégias. Para eles, a estratégia do negócio relaciona-se com o ambiente específico, a estratégia corporativa relaciona-se com o ambiente geral, e a estratégia coletiva com o ambiente interorganizacional.

É devido a esse paradoxo entre estratégias da rede e a estratégia da empresa individual que a gestão deve estar preparada para dirimir e orientar os interesses estratégicos das empresas participantes. Nesse contexto, a governança corporativa, uma forma de aprimorar a gestão, pode também contribuir para a continuidade sustentável das redes.

2.3 Governança Corporativa

Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC (2007) governança corporativa é um sistema que assegura aos sócios proprietários o governo estratégico da empresa e efetiva monitoração da diretoria executiva. Assumido esse entendimento de governança corporativa, a efetiva monitoria da diretoria executiva ocorre pela atuação do conselho de administração, auditoria independente e o conselho fiscal. O desempenho independente desses órgãos é fundamental para o exercício do controle, e assegura aos acionistas a equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados e obediência às leis do país.

A Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (2004) editou relatório sobre governança corporativa afirmando que no desempenho de suas funções, o conselho de administração deve agir sempre com base em quatro princípios fundamentais: (a) Fairness: justiça e equidade nos relacionamentos entre os acionistas, evitando que os majoritários sejam beneficiados em detrimento dos minoritários; (b) Disclosure: transparência das informações relativas às empresas, evitando a ocorrência de informações privilegiadas; (c) Accountability: o dever e a responsabilidade pela prestação de contas; (d) Compliance: o estrito cumprimento da lei.

Bernhoeft (2003) destaca que a preocupação quanto ao tema da governança corporativa vem de longa data. Porém, os estudos mais aprofundados começaram a ser desenvolvidos no início de 1990. Destarte, a governança corporativa é vista como um conjunto de princípios e práticas que têm sido incorporados aos modelos de gestão das organizações e tem atraído a atenção de diferentes partes interessadas e, em sentido mais amplo, o próprio interesse público. Assim, as boas práticas de governança corporativa, apontadas nos estudos de Escuder e Tinoco (2008), têm a finalidade de aumentar o valor da entidade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.

Segundo Souza (2001), a governança corporativa no Brasil pode ser vista à luz de três diferentes visões: a abordagem internacional, aquela segundo o IBGC e a terceira, à luz da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Independente das diferentes visões expressas sobre governança corporativa, o ponto comum entre elas é resguardar os direitos dos demais atores de uma organização, e em especial as relações da empresa com shareholderse stakeholders.

A governança corporativa, tradicionalmente, enquanto conjunto de regras contempla a preocupação em resolver os conflitos de interesse entre administradores e acionistas (Almeida, 2001). Entretanto, os conflitos de interesse ocorrem entre uma gama mais ampla de agentes, os stakeholders: acionistas minoritários, acionistas majoritários, credores, gerentes, empregados, consumidores e sociedade como um todo. Assim, a governança corporativa possui como desafio minimizar os potenciais conflitos de interesse entre esses agentes. Apesar das diferenças societárias e relações de propriedade existentes entre as empresas em geral, e as redes de empresas, aspectos comuns da gestão, da existência de conflitos de interesses e relações de poder aproximam as necessidades de governança também para o ambiente das redes.

2.4 Governança Corporativa nas Redes de Empresas

Os elementos que viabilizam a cooperação entre as empresas participantes são denominados de governança em rede. Para Jones; Hesterly e Borgatti, (1997, p. 914),

“A governança em rede envolve uma seleta, persistente e estruturada coleção de firmas autônomas [...] engajadas em criar produtos ou serviços, baseadas em contratos implícitos e abertos para se adaptarem às contingências ambientais e coordenar e salvaguardar transações”

A governança entre as empresas organizadas em rede é diferente, em alguns aspectos, da governança das empresas vistas isoladamente. Essa diferença é marcante quando é considerado que a dimensão da estrutura desse novo tipo de configuração organizacional, de natureza coletiva, possui características bem próprias. É relevante quando o tipo de estrutura da rede impacta os mecanismos sociais imbricados na ação econômica, tais como confiança e partilha de valores culturais comuns. Uma rede não se sustenta sem o elo da confiança e cooperação entre as pessoas que participam da atividade. Faz-se necessária uma integração geral dos indivíduos. Com isso, a comunicação interna e externa se torna fundamental para a expansão da rede.

Visto de outra forma, a rede estrutura seus relacionamentos a partir do que Granovetter (1985) denominou de embeddedness, que pode ser traduzido por imbricamento social. A importância do imbricamento social ocorre pelo fato que a ação e os resultados econômicos serem afetados pelas relações díade, ou seja, par a par dos atores, e pela complexa estrutura de relacionamentos em rede. A partir desta definição de Granovetter (1985) é possível examinar quatro mecanismos sociais a serem levados em conta na governança de redes, apresentados na sequência.

2.5 Mecanismos da Governança Corporativa nas Redes de Empresas

Os mecanismos da governança correspondem a princípios e ações que quando instituídos interferem diretamente na gestão das redes de empresas. A natureza desses mecanismos pode ser encontrada nos estudos desenvolvidos Granovetter (1985) e Jones, Hesterly e Borgatti (1997).

O primeiro mecanismo, estudado por Jones, Hesterly e Borgatti (1997), refere-se ao número de integrantes de uma rede. Quanto menor for, mais fácil será conter o oportunismo. Percebe-se a clara preocupação quanto ao elevado número de associados, dado que isso torna mais complexa a gestão e a convivência na rede.

O segundo mecanismo, destacado por Granovetter (1985), trata da criação de um sistema de valores e premissas amplamente compartilhados. A criação de premissas, normas e valores comuns podem reduzir os custos de coordenação. Entretanto, a criação de uma cultura macro pode demorar muitos anos, especialmente quando houver uma grande diversidade de empresas associadas à rede. Quanto mais interações tiverem, mais rápido corre a notícia sobre o grau de fidedignidade dos membros.

O terceiro mecanismo, apontado por Jones, Hesterly e Borgatti (1997, p. 931), trata das sanções coletivas que “envolvem membros do grupo punindo outros membros que violam normas, valores e objetivos do grupo, passando de rumores até a expulsão”. São essas sanções que aumentam o custo do comportamento oportunista e reduzem os custos de monitoramento dentro da rede. Isso ocorre porque como o capital é baseado na confiança, faz-se necessário criar mecanismos não apenas de controle, mas de formação, para que se evite a propensão da má fé ou do oportunismo.

Para Jones, Hesterly e Borgatti (1997) a reputação dos associados configura o quarto mecanismo, o qual permite aumentar a confiabilidade das trocas na rede. A reputação dos integrantes da rede se define ao longo do trabalho conjunto, expondo quem possui habilidades ou conhecimentos que podem ser aproveitados pelos demais. Além disso, a reputação define se um associado é suficientemente fiel e confiável para trocar informações ou conduzir projeto conjunto.

A interação entre os mecanismos sociais os reforça mutuamente e, conjuntamente, direciona a instituição objeto da governança. Eles são considerados propícios para reduzir os custos de coordenação e limitar o comportamento oportunista (Granovetter, 1985). Outro ponto chave é a fidelidade à rede, em que os dispositivos legais, regulamento interno, são utilizados para a fiscalização dos associados, de acentuada importância para conter o oportunismo. Surge então a necessidade de conceber uma estratégia que ao mesmo tempo permite preencher estas condições. Esta estratégia é composta por fatores que relacionam as condições sob as quais uma rede pode ser expandida e que deverão ser regulamentadas e monitoradas pelas práticas de governança.

2.6 Práticas da Governança nas Redes de Empresas

A gestão de redes de cooperação evidentemente se diferencia em muitos aspectos da gestão da empresas de forma individual. Uma das diferenças é que, numa empresa tradicional, tem suas atividades voltadas ao lucro, enquanto as redes de empresas conduzem o lucro para as empresas associadas e não para si própria. Mas a prática da boa governança relativa à condução dos negócios e aos usuários é semelhante no momento em que o conselho de administração utiliza mecanismos para interligar os participantes das redes com os seus gestores, para o acompanhamento das ações diárias da organização. A esse respeito, Balestrin e Verschoore (2008, p. 171) expõem que

“[...] uma das diferenças mais acentuadas entre a gestão da empresa individual e a de redes está no papel dos gestores, que se ocupam do conjunto de competências das empresas associadas [...]. Por intermédio deles, as redes de cooperação quebram os padrões normais de autoridade e comando hierárquico, introduzindo em seu lugar padrões sustentados por decisões consensuais.”

Internacionalmente, a prática de governança mais difundida entre as redes é a definição das atividades desempenhadas pelo conselho da administração e do órgão de execução, visto que o conselho é composto por representantes dos associados e o órgão de execução normalmente por profissionais contratados (Soares e Ventura, 2008).

Os primeiros trabalhos sobre governança foram realizados no Reino Unido em 1992 pelo Banco Central Inglês e já naquela época, a recomendação, conforme Soares e Ventura (2008), foi de que as organizações deveriam ter uma separação mais clara entre os papéis desempenhados por diretores executivos e não-executivos. A recomendação da separação clara dessas duas funções também se aplica às redes de empresas, justamente por estas possuírem uma interação colaborativa e o papel dos gestores estar ancorado nas influências e negociação. Nesse contexto, é no impedimento, ou, pelo menos, minimização do oportunismo dentro das redes de empresas, bem como a transparência de ações e resultados e aumento a eficácia que se verifica a necessidade de se praticar boas normas de governança. As práticas de governança são moldadas de acordo com as características da gestão e natureza das organizações, diferindo entre a rede de empresas e as empresas tradicionais, conforme apresentado no Quadro 1.

O objetivo principal da empresa individual é o lucro, que é o retorno do capital investido. Já nas redes de empresas o objetivo principal são os ganhos coletivos, resultado da combinação das motivações econômicas com outras não econômicas, tais como os treinamentos dos funcionários das empresas associadas à rede, que irão impactar nos lucros nas empresas associadas, detentoras do capital social. Pode-se citar como exemplo de motivações não econômicas o que Bittencourt (2007, p. 3) salienta como “aquelas ações sociais que são orientadas por motivações que não se reduzem meramente ao interesse; antes podem incluir um processo de reconhecimento de status, de poder ou de sociabilidade”. Assim, práticas de controle de desempenho, de prestação de contas, auditoria externa, entre outras, são necessárias.

Características da gestão	Empresa tradicional	Redes de cooperação
Objetivo Principal	Retorno dos investimentos	Ganhos coletivos
Interação	Impositiva e burocrática	Colaborativa e em rede
Contratualização	Rígida e formalizada	Constitucional e flexível
Papel dos Gestores	Internamente nas empresas e com base na autoridade e no comando	Por meio das empresas e com base na influência e negociação
Tomada de Decisão	Centralizada e impositiva	Descentralizada e democrática
Planejamento	Geral e em cada departamento	Conjunto e em cada empresa associada
Controle	Baseado em direitos proprietários e em acordos contratuais	Baseado na reciprocidade das relações entre os associados
Avaliação	Resultados departamentais e por empregado	Resultados coletivos e por empresa

Quadro 1. Gestão da empresa individual versus gestão das redes de cooperação.
Fonte: Adaptado de Balestrin e Verschoore (2008).

Uma das diferenças mais acentuadas citadas por Snow e Thomas (1993, p. 219) centra-se no papel desempenhado pelos gestores, que se ocupam com os ativos e as competências de todos os associados: “Em muitas firmas em rede, todavia, os gestores operam, ao invés de dentro, através das hierarquias, reunindo recursos controlados por parceiros externos”. Este é mais um apontamento que conduz à necessidade de se ter as boas práticas de governança implementadas nas redes de empresas.

Para regulamentar as atividades e evitar o oportunismo, Balestrin e Verschoore, (2008) destacam que o trabalho deverá se processar mediante a consolidação da rede, também chamada de Governança Contratual. Tal estrutura de governança se compõe dos documentos constitutivos e os regimentos, direcionando o fundamento para sua futura expansão, uma vez que visa atingir o objetivo de criação de um organismo que funcione bem administrativamente.

A consolidação administrativa constitui um conhecimento acumulado dentro da rede que cria a base para as sanções contra o comportamento oportunista e facilita o monitoramento dos associados, que se dá através das práticas de governança.

Os dispositivos mencionados constituem o estatuto da rede, o regulamento interno, o código de ética, e ainda uma comissão de ética, que terão mecanismos definidos conforme cada rede de empresa, com a função de vigiar o cumprimento das regras. Essas regras, conforme Grandori e Soda (1995) têm importantes implicações para a seleção dos associados da rede. Com o objetivo de se criarem relações recíprocas, são especificadas regras que visam a estimular a assistência mútua entre os associados. Estas relações sociais favorecem a aprendizagem em rede, que poderá ser facilitada com a adoção de mecanismos que possam intensificar a comunicação interna.

As organizações, para realizarem suas atividades, precisam de recursos financeiros. Com as redes de empresas, enquanto organização não é diferente e é essencial que controlem o ciclo operacional e financeiro. Agindo dessa forma, a governança da rede terá condição para honrar seus compromissos, diminuir sua dependência financeira e perpetuar-se no mercado.

3. Principais Aspectos Metodológicos

Dada a sua natureza, tem-se uma pesquisa descritiva, que conforme Gil (1999) tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre as variáveis. Esta pesquisa, na sua condução, utiliza tanto a abordagem qualitativa como a quantitativa. O foco da abordagem quantitativa é traduzir opiniões e informações em números, para que possam ser classificados e analisados. Por outro lado, no contexto dessa investigação, a abordagem qualitativa possibilita descrever e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados (Maanen, 1979).

A população pesquisada foi delimitada em função do cadastro das redes formais da Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do RS - SEDAI-RS, composto por 248 redes de cooperação envolvendo 5.600 empresas (SEDAI RS, 2009). A amostra da pesquisa é não-probabilística, por acessibilidade, na qual, de acordo com Kotler (1998), o pesquisador seleciona os membros da população que dão informações com mais facilidade. Para compor a amostra foram selecionadas 21 redes de empresas. Os critérios para seleção das redes de empresas foram: (a) tempo de existência, (b) organização, (3) área e setor de atuação e (4) gestão desenvolvida.

Para coletar os dados, o procedimento técnico utilizado foi a condução de entrevistas, realizada com a utilização de instrumento composto basicamente de questões estruturadas (Gil, 1999). Para definir as perguntas que compõem o instrumento estruturado foi realizado um grupo de foco. Rea e Parker (2002) definem grupo de foco como uma técnica para a coleta de informações preliminares, em que é propiciada uma discussão semi-estruturada entre pessoas que possuam conhecimentos nas questões associadas ao estudo. O grupo de foco foi utilizado para obter informações necessárias à formulação das questões apresentadas no instrumento de coleta de dados. Para a verificação da existência de inconsistências foi realizado um pré-teste com três entrevistados não participantes do grupo de foco nem das redes entrevistadas. A versão final do instrumento contempla questões fechadas, com escala tipo Likert de quatro posições (1 não uso – 4 uso acentuado) e questões abertas. As entrevistas foram realizadas com aos gestores e presidentes das redes de empresas.

Os dados coletados por meio das entrevistas foram tabulados em planilhas eletrônicas, facilitando o seu manuseio. Para as questões abertas utilizou-se a análise de conteúdo que, segundo Flick (2004), é um procedimento para analisar material textual, no qual se busca tipificar o conteúdo e representá-lo em escala. Após a tabulação dos dados foi realizada a análise descritiva. Para que fosse possível identificar os níveis de intensidade de utilização das práticas dos respondentes, utilizou-se o Ranking Médio (RM) obtido de forma ponderada por meio da pontuação atribuída às respostas, relacionando a frequência das respostas dos respondentes em relação à escala atribuída. Foi feito ainda um ranking de utilização baseado na quantidade de citação, pelas redes, das atividades pesquisadas. O cálculo deste ranking consistiu na verificação efetiva dos respondentes que declararam utilizá-las, base para cálculo do respectivo percentual. Com base nesses percentuais fez-se o ranqueamento da utilização.

4. Resultados e Discussão

4.1 Perfil dos Respondentes

Os respondentes ocupam os seguintes cargos nas redes: presidente (47%), gerente administrativo (19%), gerente executivo (14%) e outros (20%). O grau de escolaridade dos participantes está distribuído da seguinte forma: 16 deles (76% do total) possuem formação superior, três (14%) pós-graduação em gestão de redes e (19%) concluíram apenas o ensino médio.

Quanto ao tempo de experiência nas atividades de redes de empresas, observa-se que 12 (58% do total) atua entre 4 e 15 anos. Os nove restantes estão predominantemente na faixa de até três anos.

4.2 Perfil das Redes Pesquisadas

A classificação do perfil das redes pesquisadas foi feita com base em diversos atributos. Quanto ao tipo jurídico, 16 das redes (76%) estão constituídas sob a forma de associação, três (14%) como Ltda e duas delas (10%) sob a forma de S.A. A atuação das redes está concentrada em apenas um estado, mais precisamente o Rio Grande do Sul, inclusive quanto à origem dos associados. Em apenas uma delas foi constatada a existência de associados estabelecidos no Uruguai.

Com relação ao volume monetário das transações anuais realizadas pelo conjunto das redes pesquisadas, 34% (7) das redes respondem por R$ 5 milhões; 14% (3) de R$5,1 a R$10 milhões e 38% (8) de R$11,1 a R$15 milhões. Três redes (14%) não deram essa informação. As transações aqui tratadas correspondem a todas as operações realizadas pelas empresas, entendidas como compras, intermediações e contratações de terceiros. As 21 redes pesquisadas informaram que as receitas delas são originadas das mensalidades e taxas de intermediação. A destinação de superávit, por ventura apurado ao final dos exercícios, é deliberada em assembléia.

Quanto ao estilo de gestão adotado pela direção das redes, 16 delas (76%) declaram a opção pela gestão descentralizada acompanhada de forte avaliação de desempenho e cobrança de resultados.

4.3 Atividades de Governança

Os respondentes foram questionados sobre a utilização das atividades de governança dentro das redes de empresas. As 16 principais atividades identificadas estão apresentadas em dois blocos (do 1º ao 8º e do 9º ao 16º lugares), classificados com base na quantidade de indicação pelas redes, conforme apresentado nas Tabelas 1 e 2.

	Escalas						Utilização
Atividades de governança	1	2	3	4	Total	RM	%	Ranking
Conhecimento do negócio pelos principais líderes	0	0	3	18	21	3,86	100	1º
Coerência e consistência nas decisões estratégicas	0	5	12	4	21	2,95	100	2º
Rapidez nas decisões dos gestores e da diretoria	1	6	9	5	21	2,86	95	3º
Prazo de mandado do presidente	2	2	9	8	21	3,10	90	4º
Acompanhamento do desempenho da rede	2	4	9	6	21	2,90	90	5º
Prazo do mandato do conselho fiscal e da diretoria	3	2	8	8	21	3,00	86	6º
Clareza na divisão dos papéis do conselho de administração e do presidente	3	5	5	8	21	2,86	86	7º
Processos de gestão bem definidos	3	4	10	4	21	2,71	86	8º

Tabela 1. Classificação das atividades de governança mais utilizadas – 1º ao 8º

Observa-se que as três primeiras atividades estão diretamente relacionadas à condução dos negócios pelos principais gestores, refletindo a preocupação em assegurar que os líderes das redes tenham domínio do negócio (1º), foco nas decisões estratégicas (2º) e rapidez nas decisões (3º). Essa mesma característica quanto à gestão também se afigura nas atividades classificadas em 5º (acompanhamento do desempenho), 8º lugares (processo de gestão). Ainda nesse primeiro bloco, notam-se três atividades especificamente relacionadas a quesitos da governança corporativa em geral, com foco em aspectos formais da estrutura de comando: prazo de mandato do presidente (4º lugar), prazo de mandato do conselho fiscal e diretoria (6º) e clareza dos papeis do conselho de administração e presidente.

O segundo bloco de atividades, classificadas entre os 9º e 16º lugares (Tabela 2) apresenta nas duas primeiras colocações atividades relacionadas ao accountability e transparência, ou seja, divulgação periódica de relatórios contábeis (9º lugar) e prestação de contas ao conselho fiscal (10º). Com referência aos conselheiros, duas atividades mostram-se com classificação inferior: em 12º lugar, a eleição de conselheiros e, em 14º, a autonomia deles. Também chama atenção a baixa classificação da contratação de auditoria externa, classificada em último lugar (16º). Assim, é possível observar nesse segundo bloco a presença de tradicionais atividades de governança corporativa que se afiguram como não prioritárias na gestão das redes.

	Escalas						Utilização
Atividades de governança	1	2	3	4	Total	RM	%	Ranking
Divulgação periódica dos relatórios contábeis	5	3	5	8	21	2,76	76	9º
Prestação de contas do presidente p/conselho fiscal	5	3	8	5	21	2,62	76	10º
Estabelecimento de metas para o executivo principal	5	4	8	4	21	2,52	76	11º
Eleição de conselheiros	6	2	6	7	21	2,67	71	12º
Necessidade de adotar as normas de governança	9	1	7	4	21	2,29	57	13º
Autonomia de conselheiros	9	4	5	3	21	2,10	57	14º
Remuneração dos principais executivos	13	2	2	4	21	1,86	38	15º
Contratação de auditoria externa	18	1	2	0	21	1,24	14	16º

Tabela 2. Classificação das atividades de governança mais utilizadas – 9º ao 16º.

Apesar das importantes indicações do nível de atividades de governança utilizadas pelas redes pesquisadas, é preciso destacar que elas foram classificadas pela quantidade de citações, o que não indica a intensidade de uso, ou seja, nesses dois primeiros blocos a classificação baseou-se exclusivamente na quantidade de indicação de uso pelas redes. Assim, a consideração da intensidade de uso, uma critério mais rigoroso de medida, é apresentado nas Tabelas 3 e 4, cujo conteúdo traz, de forma comparativa o ranking dado pela quantidade de citações, já indicados nas Tabelas 1 e 2.

Os dados da Tabela 3 evidenciam que entre as primeiras oito classificações há algumas divergências que merecem destaques. A atividade com a segunda maior indicação pelas redes (coerência e consistência nas decisões estratégicas) é apenas a 4ª com maior intensidade de uso. O mesmo ocorre com a 3º atividade mais citada (rapidez nas decisões dos gestores e da diretoria), apresentada com a 6ª de maior intensidade. São essas as principais divergências, o que indica que nesse grupo há predominância de classificações idênticas tanto em quantidade de citações quanto em intensidade.

	Intensidade (RM)		Utilização %
Atividades de governança	RM	Ordem	Ordem
Conhecimento do negócio pelos principais líderes	3,86	1º	1º
Prazo de mandado do presidente	3,10	2º	4º
Prazo do mandato do conselho fiscal e da diretoria	3,00	3º	6º
Coerência e consistência nas decisões estratégicas	2,95	4º	2º
Acompanhamento do desempenho da rede	2,90	5º	5º
Rapidez nas decisões dos gestores e da diretoria	2,86	6º	3º
Clareza na divisão dos papéis do conselho de administração e do presidente	2,86	7º	7º
Processos de gestão bem definidos	2,71	8º	8º

Tabela 3. Classificação das atividades de governança mais intensamente utilizadas – 1º ao 8º

O mesmo posicionamento é verificado no segundo agrupamento (classificações do 9º ao 16º lugares, esse com maior uniformidade entre os dois critérios de classificação. Assim, atividades tratadas com relevância pelos tradicionais indicadores de governança corporativa se configuram como muito ainda a evoluir também em termos de intensidade de uso. As três atividades que mais se destacam são: autonomia de conselheiros, prestação de contas e contratação de auditoria externa

	Intensidade (RM)		Utilização %
Atividades de governança	RM	Ordem	Ordem
Divulgação periódica dos relatórios contábeis	2,76	9º	9º
Eleição de conselheiros	2,67	10º	12º
Prestação de contas do presidente p/conselho fiscal	2,62	11º	10º
Estabelecimento de metas para o executivo principal	2,52	12º	11º
Necessidade de adotar as normas de governança	2,29	13º	13º
Autonomia de conselheiros	2,10	14º	14º
Remuneração dos principais executivos	1,86	15º	15º
Contratação de auditoria externa	1,24	16º	16º

Tabela 4. Classificação das atividades de governança mais intensamente utilizadas – 9º ao 16º

Outro foco de análise concentrou-se no posicionamento das redes quanto àquelas atividades não utilizadas, conforme dados da Tabela 5. Novamente encontra-se aqui a concentração desfavorável da contratação de auditoria externa, um importante instrumento de controle. De fato, 18 redes revelaram não utilizar tal atividade; delas, quatro já utilizaram e abandonaram e 13 sequer têm plano de utilizá-las no futuro. Outras atividades sem perspectiva de uso também chamas atenção, apesar de em menor proporção: autonomia de conselheiros (nove indicações), eleição de conselheiros (seis indicações) e falta de Prestação de contas do presidente p/conselho fiscal (quatro situações sem perspectiva de uso) completam o quadro.

Também se mostra significativa a posição de nove redes (42,9% do total) que não se dispõem a intensificar novamente o uso de normas de governanças. Isso parece sinalizar a baixa perspectiva futura desse grupo de redes adotar as atividades de governança com maior intensidade.

Não utilização de atividades de governança	Total	JáUtilizou	Planeja utilizar	Não tem plano
Necessidade de adotar as normas de governança	9	9	-	-
Contratação de auditoria externa	18	4	1	13
Divulgação periódica dos relatórios contábeis	5	2	-	3
Estabelecimento de metas para o executivo principal	5	2	-	3
Autonomia de conselheiros	9	-		9
Eleição de conselheiros	6	-	-	6
Remuneração dos principais executivos	13	1	-	12
Prestação de contas do presidente p/conselho fiscal	5	1	-	4

A pesquisa também abordou o uso de atividades de governança contratual, conforme estabelecido por Balestrin e Verschoore (2008), principalmente para proteger as redes contra situações de oportunismo. Os dados da Tabela 6 mostram acentuada paridade entre as cinco atividades desse foco contratual da governança, todas elas com aplicação muito aquém de uma utilização mais intensiva (Tabela 6).

	Escalas
Atividades de governança contratual	1	2	3	4	Total	RM
Regulamento interno	2	6	8	5	21	2,76
Código de ética	4	4	8	5	21	2,76
Conselho administrativo	5	3	9	4	21	2,57
Conselho fiscal	4	5	8	4	21	2,57
Conselho de ética	4	3	9	5	21	2,71

Análise mais especifica quanto à transparência e prestação de contas da gestão financeira também evidencia que há ainda um considerável caminho a ser percorrido pelas redes pesquisadas. Os dados apresentados na Tabela 7 evidenciam que todas as três atividades pesquisadas têm baixa utilização de instrumentos destinados a dar maior transparência de atos da gestão via presença do conselho fiscal, assembléia dos associados e publicações via documentos disponibilizados no web-site.

Atividades de governança: transparência e prestação de contas do processo de gestão financeira	Utiliza	Não utiliza	Total
Controles periódicos apresentados ao conselho fiscal	12 (57%)	9 (43%)	21
Monitoramento e aprovação pela assembléia	4 (19%)	17 (81%)	21
Publicação em web-site e/ou livros legais	1 (5%)	20 (95%)	21

Por fim tem-se o posicionamento de atividades direcionadas ao monitoramento do desempenho da rede, conforme conteúdo da Tabela 8, cuja não utilização, a exceção dos controles internos, é praticamente zero. Verifica-se que mesmo instrumentos tradicionais de gestão, como o fluxo de caixa e relatórios contábeis, não são levados em consideração pelas redes pesquisadas.

Atividades de governança: monitoramento do desempenho	Utiliza	Não utiliza	Total
Controles internos	6 (29%)	15 (71%)	21
Fluxo de caixa	1 (5%)	20 (95%)	21
Relatórios contábeis	0 (0%)	21 (100%)	21

5 Conclusões

O acirramento da concorrência, tanto no mercado interno como externo, decorrente dos efeitos da globalização, das mais diversas inovações e alterações no ambiente social e econômico, tem induzido as empresas a se organizarem em redes para a busca de vantagens mútuas. Nessas redes, onde, por vezes, há assimetria de informação entre as partes (associados), oportunismo e conflitos de interesse, a atividade de governança contribui para que não ocorram benefícios para alguns em detrimento de outros.

Os dados revelam que aquelas atividades de governança tão enfatizadas pela literatura como as principais não se encontram entre as mais utilizadas pelas redes pesquisadas. Considerando-se como base a quantidade de redes que indicaram o uso, o prazo de mandato do conselho fiscal é a 6ª mais indicada, clareza na divisão de papeis do conselho de administração e do presidente a 7ª, prestação de contas do presidente para o conselho fiscal a 10ª e contratação de auditoria externa a 16ª. No geral, não há muita alteração quando a classificação é feita com base na intensidade de uso (Tabelas 3 e 4).

De uma forma geral, os respondentes reconhecem a necessidade de maior adoção das práticas de governança pelas redes, dados os benefícios de maior eficácia na gestão e maior transparência na prestação de contas aos associados e/ou acionistas. Entretanto, conforme dados da Tabela 5, dentre as redes que não adotam algumas das atividades pesquisadas a perspectiva de futura adoção é baixa. O mesmo ocorre com referência às atividades de governança contratual (Tabela 6), as quais, numa escala de 1 a 4 encontram-se abaixo de 3.

Quanto à atividade de prestação de contas do processo de gestão financeira (accountability), de grande relevância segundo a literatura de governança, os dados da Tabela 7 detalham que o uso é muito reduzido, com exceção dos “controles periódicos apresentados ao conselho fiscal”, e mesmo nesse caso não adotado por 43% da amostra. Observa-se também que, apesar dos respondentes informarem o forte uso da avaliação de desempenho e cobrança de resultados, três tradicionais atividades investigadas (controles internos, fluxo de caixa e relatórios contábeis) revelam aplicação praticamente nula – Tabela 8.

Com base nos achados da pesquisa pode-se concluir que o uso de atividades de governança por redes de empresas sediadas no Rio Grande do Sul ocorre em níveis bem abaixo do que enfatiza a literatura do tema. Há ainda, portanto, um longo caminho a percorrer para que a governança seja uma marca significativa da gestão dessas redes.

Como sugestão de novos estudos, e dada a importância das redes para a economia, é recomendado replicar esta pesquisa, ampliando a amostra no Rio Grande do Sul e em outros estados brasileiros. Também se entende que comparativo com estudos semelhantes em outros países podem criar bases iniciais para estruturar um framework da governança para as redes de empresas. Por fim, sugere-se, também, aprofundar os estudos relativos às causas de não uso e às principais barreiras à maior utilização das práticas de governança pelas redes de empresas.

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Atividades de Governança Adotadas por Redes de Empresas do Estado do Rio Grande do Sul/Brasil

Governance Activities Adopted by Interfirm Networks in The State of Rio Grande do Sul / Brazil

Contenido

1. Introdução