1. Introdução
O setor de medicina de grupo no Brasil, dado a expansão de suas atividades e crescimento de mercado, tem buscado soluções para seus diversos problemas gerenciais. Entre eles, destaca-se a dificuldade de seleção de projetos, que surgem na empresa, entre outras razões, por meio de demandas de mercado, por oportunidades apresentadas, ou pela necessidade de atualização tecnológica. A capacidade da empresa em identificar os projetos relevantes, nem sempre é baseada em informações estruturadas de fácil suporte à tomada de decisão. Entender as carências organizacionais envolvidas na complexa gama de variáveis que implicam a seleção de demandas de projetos e, as inúmeras possibilidades de alocação de recursos aos projetos devem fazer parte da preocupação dos executivos, em particular do referido setor.
De forma abrangente, é comum observar nas empresas a existência de projetos que precisam ser realizados, mas que nem sempre é possível, devido ao fato de não haver recursos suficientes para todos, ou, porque alguns deles são mais preferenciais que outros. O desafio gerencial, neste sentido, é realizar os projetos certos, pois se acredita que assim é possível ser mais competitivo (Cooper; Edgett; Kleinschmidt, 1997a e 1997b). Nesse sentido, o gerenciamento de portfólio se apresenta como uma possibilidade para que as empresas prescrevam ações e tomem decisões consistentes na direção de administração de um conjunto de projetos, que são, por um determinado ponto de vista, verdadeiramente os mais importantes para serem implantados.
A gênese da teoria de gerenciamento de portfólio acredita-se, pode ser observada a partir dos estudos de (Markowitz, 1952) sobre seleção de projetos. Com foco eminentemente financeiro, de maximização de retorno de investimentos, seu estudo enfatizou o segundo estágio de um processo genérico de seleção de projetos: a composição das carteiras de investimentos. Decorrentes dos conceitos gerados neste estudo, três décadas depois (McFarlan, 1984) propôs as bases da gestão de portfólio de projeto, com foco em tecnologia da informação (TI). Nos anos de 1990, percebeu-se que o contexto conceitual e prático da disciplina foi construído em cima destas bases teóricas evoluindo-se com enfoque no desenvolvimento de projetos de novos produtos sob a óptica da inovação (Clark; Wheelwright, 1993) e do modelo stage-gates (Cooper; Edgett; Kleinschmidt, 2000), de forma mais prescritivas.
No mundo corporativo, a adoção e aplicação de técnicas e ferramentas úteis para seleção, formação e administração de carteiras de projetos, ainda são incipientes, conforme revelam as pesquisas de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997a e 1997b). Seus resultados mostram que o gerenciamento de portfólio de projetos de novos produtos tem sido uma das questões que mais precisam ser desenvolvidas no âmbito das organizações.
Na linha dessa abordagem teórico / conceitual, em que o desenvolvimento das decisões e ações gerenciais busca suporte de um modelo que alinhe estratégia e projetos, diversos estudos no Brasil têm sido desenvolvidos destacam-se: (Cauchick, 2008; Rabechini Jr.; Maximiano; Martins, 2005; Kruglianskas et al., 2006; Schelp, 2005; Gavira et al., 2007; Yu; Nascimento, 2002).
Este artigo se insere no âmbito da abordagem teórico / conceitual prescritivo de desenvolvimento de um modelo de gerenciamento de portfólio de projetos. Num sentido prático, o objetivo deste estudo é demonstrar as melhorias decorrentes da implantação do modelo de gerenciamento de portfólio de projetos de TI na Amil.
2. Referencial Teórica
Dois estágios podem ser percebidos no desenvolvimento teórico/conceitual da teoria sobre gerenciamento de portfólio de projetos. Um, que dá ênfase aos aspectos de competitividade e o outro que incorpora a sustentabilidade e o desenvolvimento tecnológico sustentável. Ambos são caracterizados por uma abordagem normativa, que enfoca os processos de identificação e seleção de projetos.
O desenvolvimento de estudos sobre gerenciamento de portfólio, decorrente da teoria de Markowitz (1952) sobre seleção de projetos tem, nos trabalhos desenvolvidos por (Cooper, Edgett e Kleinschmidt 1997a, 1997b, 2000, 2001), a proposição de um modelo analítico e prescritivo, denominado stage-gate. Em termos estruturais o modelo stage-gates (Cooper; Edgett; Kleinschmidt, 2000) pressupõe que o projeto de um produto possa a ser desenvolvido em fases ou estágios, de tal maneira que ao final dessas fases ou estágios há sempre um momento de decisão (gate). O desenho do modelo mostra que existe um estágio de busca de inovação advinda do mercado. Com base nessas informações, novos estágios vão se desenvolvendo entre eles: a construção do plano de negócios, desenvolvido, testado e implantado sucessivamente até a entrega do produto ao mercado. Esse modelo tem sido aplicado em indústrias de complexidade tecnológica como as de máquinas, automobilísticas e farmacêuticas, cuja ênfase se dá na busca da competitividade como elemento primordial para a escolha de projetos certos.
O desenho de um método, desenvolvido em estágios leva em conta o estabelecimento de critérios que possibilitem a seleção de um conjunto de projetos adequados. Na essência da seleção de projetos, o entendimento das questões estratégicas torna-se central para o desenvolvimento do trabalho gerencial. As teorias que tratam das questões de estratégias e de aspectos normativos e conceituais, se incorporam, ao desenvolvimento conceitual do gerenciamento de portfólio. Os estudos sobre estratégias, tratados pela literatura especializada (Porter, 1985; Hamel; Prahalad, 1995, Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000) abordam os aspectos como: cadeia de valores, forças competitivas e competências essências que permitem um diálogo com a teoria de portfolio, sobretudo na questão do alinhamento dos projetos às estratégias da organização. Destaca-se, sob este ponto de vista, que os projetos precisam incorporar elementos que se referem à competitividade, lucratividade, capacidade de geração de receitas, entre outros, para serem considerados relevantes no âmbito das organizações. Nessa direção, (Kendall e Rollins 2003) e Carvalho e Rabechini Jr. 2008) enfatizam que o gerenciamento de portfólio serve para garantir que o conjunto de projetos escolhido, e mantido na carteira, deve atender os objetivos organizacionais.
As questões estratégicas tornam-se cada vez mais importantes na medida em que o mercado se torna mais competitivo. Cabe destacar, que o fator inovação se incorpora aos critérios estratégicos levando-se em conta no exame de cada projeto a relação risco e retorno de investimento, elementos estes identificados nos primórdios do desenvolvimento da disciplina, presentes nos estudos de (Markowitz, 1952). O fator inovação surge como uma alternativa ao modelo stage-gate, com a ideia do funil da inovação proposto por (Clark e Wheelwringht, 1993). A estruturação do processo de gestão do funil envolve a criação de comitês, formados, em geral, por membros da alta administração que, por meio de reuniões, avaliam e decidem quais projetos devem permanecer no pipeline e, por conseguinte chegar ao mercado.
Para (Archer e Ghasemzadeh, 1999) um processo de gestão considera a seleção de portfolio como centro do processo de tomada de decisão. Aderente ao conceito de estágios (stage-gates) de trabalho, em que o encerramento de um, fornece entradas para o próximo, os autores constituíram um quadro para organizar o processo de seleção de carteira de projetos estabelecido em três fases: considerações estratégicas, avaliação individual de projetos e seleção da carteira. Nesse sentido, (Quadros, 2004) afirma que é fundamental estabelecer um processo para gerenciar a inovação. Isso ajuda o tomador de decisão da empresa em nível estratégico a organizar o processo de geração de inovações, renovação da empresa, desenvolvimento de novos negócios e criação de valor para a organização. Sob esse ponto de vista, a inovação não é algo espontânea, mas sim, algo que precisa fazer parte do conjunto de práticas que devem ser induzidas no âmbito estratégico das organizações.
Estudos sobre o tema desenvolvimento de novos produtos no Brasil, têm, no processo proposto por (Rozenfeld et al. 2006) um detalhamento bastante importante que considera três macro processos: (1) pré-desenvolvimento; (2) desenvolvimento; e (3) pós desenvolvimento. O processo de desenvolvimento integrado de novos produtos assume um papel essencial em termos estratégicos, uma vez que é o elemento da interface entre a empresa e o mercado, podendo assim, identificar e antecipar suas necessidades. Do ponto de vista da implantação, este processo requer a integração de várias áreas da organização, como, por exemplo, marketing, produção, engenharia e pesquisa e desenvolvimento. A rigor, é de responsabilidade conjunta destas áreas a busca por lançar produtos melhores, com custos menores e mais rápido que a concorrência, passa pela introdução de processos produtivos melhores em métodos e tecnologia. Por isso, faz-se necessário, integrar o conjunto de atividades que contribuem para a inovação na empresa.
Vinte anos após a publicação das pesquisas de (Cooper, Edgett e Kleinschmidt,1997a e 1997b) (Killen, Hunt e Kleinschmidt, 2008) realizaram um novo estudo sobre avaliação de métodos stage-gates numa localidade australiana com vistas a comparação de resultados. A contribuição da pesquisa australiana deu-se no aprofundamento das questões prescritivas, apresentando resultados sobre a utilização de técnicas e ferramentas para o gerenciamento de portfólio de projetos de inovação ou novos produtos. Adicionalmente, houve uma expansão no assunto por meio da verificação entre as práticas utilizadas no gerenciamento de portfolio de projetos, bem como do alinhamento dos projetos com as estratégias empresariais e sua ligação com o sucesso da carteira de projetos. Um dos resultados interessantes foi, segundo a pesquisa australiana, a verificação da correlação positiva entre a medida de desempenho do gerenciamento do portfólio de projetos com as medidas de sucesso de um novo produto.
Os Escritórios de Projetos
As considerações sobre a implantação de modelos de gerenciamento de projetos e portfólio de projetos estudadas na literatura levam em conta a capacidade de empreendimento de ações estruturantes. Neste sentido a literatura sobre estrutura organizacional apresenta uma série de alternativas de arranjos úteis para a administração das atividades organizacionais incluindo tarefas que exigem alinhamento com as estratégias (Vasconcellos; Hemsley, 2002; Deresky, 2004). Os escritórios de projetos, conhecidos como o local do gerenciamento de projetos na organização (Dinsmore, 2003) ou como o centro corporativo de controle da propriedade intelectual de gerenciamento de projetos (Kerzner, 2000), servem para apoiar e viabilizar as iniciativas de implantação. O uso de escritório de projetos pode dar maior agilidade na administração das atividades não rotineiras bem como apoiar os gerentes na integração do uso de recursos designados aos projetos (Patah; Carvalho, 2002; Casey; Peck, 2001 ).
A decisão de implantar uma organização para administrar e apoiar a administração de projetos e carteira de projetos de uma empresa, segundo (Gray e Larson, 2009) deve passar por uma análise sobre importância dos projetos. Se a organização depende intensamente das atividades de projetos para atingir seus objetivos estratégicos, um escritório de projeto mais completo parece ser deve ser a alternativa a ser escolhida. O argumento principal desta decisão evidentemente se refere ao tipo de escritório a ser considerado para implantação (Crawford, 2002). (Rodrigues, Rabechini Jr. e Csillag, 2006) argumentam que os tipos mais avançados de escritórios de projetos afetam positivamente a maturidade organizacional em gestão de projetos.
Nesta direção, estruturas de trabalho precisam ser adequadamente organizadas (Shenhar; Levy; Dvir, 1997 e Shenhar; Dvir, 2010) mesmo considerando-se que os projetos tenham aspectos distintivos. Os escritórios de projetos, neste sentido se apresentam para organizar os processos gerenciais comuns e apoiar decisões de empreendimentos de novos procedimentos.
Na visão de (Cleland e Ireland, 2007) os escritórios de projetos podem ‘aliviar’ os gerentes de projetos nas tarefas rotineiras e fornece informações aos executivos para que eles possam saber do progresso dos projetos. Em geral os produtos dos escritórios de projetos servem para apoiar as decisões dos executivos. Entende-se, portanto, que as informações aos executivos têm uma característica pontual que considera projeto a projeto, mas, tem também um caráter agregado, que considera o conjunto de projetos (carteira ou portfólio).
3. Aspectos Metodológicos
Considerando-se que o objetivo deste trabalho foi demonstrar como a Amil mudou a prática de gerenciamento da carteira de projetos de tecnologia de informação. Para tanto se utilizou como alternativa metodológica a pesquisa-ação. Este método foi escolhido, pois não se limita a descrever ações realizadas num ambiente organizacional, mas de fato mudar a realidade existente por meio de ciclos intencionais e evolutivos em que o pesquisador é um agente de mudanças (Coghlan; Coughlan, 2002).
A pesquisa-ação enquanto método requer um planejamento de trabalho envolvendo fases cíclicas ou temporais explícitas num plano de ação com objetivos definidos. Para (Coghlan e Coughlan, 2002) a pesquisa-ação se dá em quatro fases cíclicas: A primeira trata do planejamento da ação; A segunda aborda a realização da ação; A terceira cuida da avaliação da ação e; A quarta explicita a condução ao novo planejamento.
A opção pelo método da pesquisa-ação pode esclarecer como deve ser aprimorada a qualidade de um sistema gerencial (Maccari, et al., 2008). Esta pesquisa, seguindo orientação de (Coghlan e Coughlan, 2002) e de (Thiollent, 1997), desenvolveu um plano de ações visando implantar uma mudança gerencial na Amil no que se refere ao gerenciamento de portfólio de projetos.
O critério utilizado para o estabelecimento do caso levou em conta a participação dos autores no processo de criação do referido modelo, mas evitando o tratamento puramente gerencial – pragmático do ponto de vista empresarial, mas sim, considerando os aspectos recomendados pela metodologia científica. Desta forma, os autores se posicionaram como pesquisadores com possibilidades de inserir novos procedimentos gerenciais na direção de avaliar seus resultados e confrontar com a literatura de boas práticas – portanto tendo controle dos eventos realizados. O desenvolvimento do caso levou em conta, também, a relevância do contexto, bem como a contemporaneidade do tema.
Os dados levantados foram de origem qualitativa o que direciona o tipo de estudo adotado. Diversas fontes de evidências foram utilizadas, destacando-se os instrumentos de levantamento e entrevistas programadas com profissionais envolvidos no processo de gerenciamento de portfólio de projetos de tecnologia de informação da empresa estudada.
A seleção da unidade de análise foi por conveniência sendo possível agregar os pesquisadores como observadores do desenvolvimento do caso. Os dados qualitativos provenientes de diversas fontes da empresa foram analisados seguindo a lógica indutiva, ou seja, partiu-se de um raciocínio que considerou a análise de eventos particulares até se chegar a fatos gerais.
Para esclarecer os procedimentos metodológicos adotados neste estudo foi desenvolvido um plano de ação baseado nos conceitos de (Thiollent, 1997) e (Coghlan e Coughlan, 2002). O quadro 2 mostra as fases da pesquisa em que, na primeira e segunda colunas são apresentadas as fases, segundo as proposições desses autores. A terceira coluna refere-se aos resultados esperados com o desenvolvimento das ações.
Fase(Thiollent) |
Fase |
Resultados esperados |
Exploratória |
Planejamento |
Realização de um diagnóstico da situação inicial em termos das práticas de gerenciamento de projetos e portfólio. Incluiu nesta fase a formação de uma equipe-núcleo formada por profissionais da Amil no intuito de viabilizar o levantamento de informações. |
Pesquisa Aprofundada |
Planejamento |
Avaliação do diagnóstico e definição de um programa de implantação de gerenciamento de portfólio de projetos na organização. |
Ação |
Realização |
Implantação da sistemática de gerenciamento de portfólio de projeto e realização de treinamento para absorção do modelo pelos profissionais |
Avaliação |
Avaliação e condução ao novo planejamento |
A satisfação dos resultados alcançados com a implantação da sistemática de gerenciamento de portfólio de projetos foi realizada, bem como se produziu o encerramento do estudo. |
Quadro 2: Fases da Pesquisa-ação
Fonte: adaptado de (Thiollent, 1997 E Coghlan; Coughlan, 2002).
A preparação para o desenvolvimento desta pesquisa deu-se por meio de uma revisão teórica sobre o assunto, seguido da estruturação de instrumentos de coleta de dados (questionário e roteiro de entrevistas) visando o levantamento de informações relevantes sobre o caso. A partir disso, realizaram-se as entrevistas. Em linhas gerais, este roteiro teve como informações: identidade dos entrevistados, identificação dos principais problemas enfrentados no processo de desenvolvimento de novos produtos, gargalos existentes deste processo, críticas e sugestões de mudança.
O levantamento de dados primários deu-se por meio de visitas técnicas, em que foram realizadas entrevistas com funcionários participantes do processo de desenvolvimento de novos produtos, incluindo os departamentos de produção, engenharia, marketing e, pesquisa e desenvolvimento.
As visitas técnicas seguido de entrevistas se deram basicamente na área de tecnologia da empresa, pois foi à área que representava o objeto desta pesquisa. As visitas foram organizadas para que os pesquisadores pudessem adquirir informações sobre o processo de gestão e funcionamento da área. Com isto foi possível entender, de forma ampla, a maneira com que os diversos agrupamentos eram conduzidos. Nestas visitas, portanto, os profissionais inicialmente apresentavam seus respectivos modelos gerenciais e, em seguida se pronunciavam quanto dúvidas pontuais surgidas no âmbito da visita, muitas vezes não programadas.
Os dados secundários foram adquiridos a partir da análise de exames nos arquivos documentais da organização. Com as informações provenientes dessas pesquisas foi possível entender o problema, bem como delimitar a abrangência do estudo. Por meio do levantamento de dados foi produzido um diagnóstico que possibilitou visualizar o estágio atual das competências em gerenciamento de projetos e portfólio de projetos da organização pesquisada.
O planejamento da coleta de dados considerou os aspectos levantados na literatura sobre gerenciamento de projetos, de portfólio de projetos e desenvolvimento integrado de produtos feitos por meio de projetos. Para proceder à pesquisa, levou se em conta as recomendações de (Yin, 2001) e (Lakatos e Marconi, 2001) quanto aos instrumentos utilizados. O Quadro 3 a seguir, mostra a estratégia de coleta de dados.
Questões |
Questionário |
Análise Documental |
Observação |
Entrevista |
Informações sobre a capacitação dos profissionais em gerenciamento de projetos e portfólio de projetos. |
X |
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|
|
Informações sobre a capacitação das equipes de projetos sobre gerenciamento de projetos e portfólio de projetos. |
X |
|
|
|
Informações sobre a capacitação da organização em gerenciamento de projetos e portfólio de projetos. |
X |
|
|
|
Estrutura organizacional |
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X |
X |
X |
Existência de metodologia de gerenciamento de projetos |
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X |
X |
X |
Existência de metodologia de gerenciamento de portfólio de projetos |
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X |
X |
X |
Apoio da alta administração ao processo de implantação de ações |
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|
X |
X |
Nível de capacitação dos profissionais em gerenciamento de projetos e portfólio |
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|
X |
X |
Desenvolvimento de processos gerenciais |
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X |
X |
X |
Quadro 3: Planejamento da Coleta de Dados
Fonte: Autores
A fase seguinte contemplou a análise e interpretação dos dados que se deu de forma qualitativa por meio de interpretações dos pesquisadores sobre as informações levantadas. Todavia, a interpretação das informações obedeceu aos conceitos de um referencial teórico definido neste trabalho. A partir disso, foi possível o desenvolvimento de um plano de implantação das ações. Após a implantação, a organização objeto deste estudo foi submetida a novos padrões de gestão considerando-se a carteira de projetos de tecnologia de informação.
Por fim, estabeleceu-se a avaliação da implantação do programa de gerenciamento de portfólio de projetos por meio de entrevista com a alta administração da organização. Na sequência, preparou-se a condução de um novo ciclo de pesquisa.
4. Análise e Interpretação dos Resultados
Para demonstrar como a Amil mudou a prática de gerenciamento da carteira de projetos de tecnologia de informação, esta seção, de análise dos resultados foi dividida em duas partes: A primeira conterá a descrição da empresa cujo intuito é entender como a estrutura organizacional afetou o gerenciamento dos projetos. Na segunda visando entender como a metodologia de pesquisa foi utilizada para que a empresa mudasse a prática do gerenciamento de sua carteira de projetos, serão apresentadas as fases da pesquisa-ação.
4.1 A empresa
A empresa objeto deste estudo é a Amil, organização do ramo da medicina de grupo do Brasil. Em 2010 a Amil possuía 5,3 milhões de beneficiários e faturou R$ 7,8 bilhões. Seu quadro de funcionários era de aproximadamente 12.000 funcionários envolvidos em prestação de serviços médicos e atividades de projetos. A Amil está em forte expansão, devido às aquisições realizadas nos últimos anos. Em março de 2011, foram incorporados mais 132 mil membros provenientes da aquisição da Saúde Excelsior, o que elava o número de beneficiários para cerca de 5.4 milhões, (AMIL, 2011).
O contexto deste trabalho refere-se à implantação de um modelo de gerenciamento do portfólio de projetos na área de tecnologia de informação. Na pesquisa verificou-se que a estrutura organizacional da empresa era funcional, com agrupamento por departamentos, que por sua vez eram representados por diretorias. Cada uma desempenhando funcionalidades próprias.
A Figura 1 mostra a forma organizacional do caso objeto desta pesquisa.
Figura 1 – Estrutura Organizacional da Amil (existente na época da pesquisa)
Fonte: informação coletada na pesquisa de campo
Fragmentada em 11 diretorias e uma unidade de negócios odontológicos a empresa, de administração familiar, tem uma atuação bastante intensa no mercado. Observa-se que a interface com o mercado é feito pelas diretorias de marketing, comercial, atendimento e pós-venda. O ambiente de desenvolvimento é representado pelas diretorias técnica, operações e médica. E, as demais diretorias representam apoio às atividades de rotina da empresa.
Uma vez identificada a forma organizacional foi possível observar a presença de alguns fatores que dificultam a atividade de projetos neste tipo de estrutura. Constatou-se, por exemplo, que a integração entre membros de equipe que participavam de projetos tinham dificuldades de desenvolverem suas atividades pelas diferentes naturezas de origem: comercial, tecnologia, finanças, entre outras. A comunicação foi outra dificuldade que, segundo o relato de gerentes de projetos, não fluía adequadamente entre os diversos interessados nos resultados dos projetos. Observou-se ainda, a dificuldade em alocar pessoas dos departamentos nos projetos, uma vez que os gerentes funcionais priorizavam as atividades de rotina e do dia-a-dia da organização.
4.2 Fases da Pesquisa-ação
A apresentação das fases da pesquisa-ação desenvolvidas, neste trabalho obedecerá a seguinte ordem: a) exploratória / planejamento; b) pesquisa aprofundada / planejamento; c) ação / realização e, d) avaliação / preparação para novo ciclo.
Fase exploratória / planejamento - diagnóstico
O acesso às informações, na fase exploratória da pesquisa, revelou aos pesquisadores um quadro elucidativo para o entendimento das competências em gerenciamento de projetos e portfólio de projetos existentes. Foi feito um diagnóstico (Figura 2) analisado por meio de três perspectivas (indivíduo, equipe e organização) sobre as capacitações em gerenciamento de projetos e portfólio de projetos constatou-se, a existência de um conjunto de oportunidades de melhoria nos processos gerenciais identificados.
Em termos organizacionais identificou-se, pelo levantamento dos dados primários que há um pequeno domínio (34,51%) do uso de procedimentos gerenciais. Este índice é o resultado de uma avaliação sobre a capacidade de gestão de projetos e portfólio da organização (em torno de 33%) e da possibilidade de verificação do alinhamento de projetos para a formação de uma carteira (aproximadamente, 35%). Na opinião dos entrevistados, ficou evidente que os procedimentos de gestão e alinhamento entre projetos podem ser organizados. O entrevistado D, neste sentido declarou que “pessoas ficam atacando 3 ou 4 solicitações de demanda de projetos ao mesmo tempo – há necessidade de profissionalização da empresa”. Neste aspecto, não foram encontradas evidências da existência de procedimentos sobre administração do conjunto de projetos e suas relações com as estratégias empresariais e mesmo com a disponibilidade de recursos para projetos.
Figura 2 – Diagnóstico
Fonte: informação coletada na pesquisa de campo
O diagnóstico mostrou também que as equipes de projetos, apesar de apresentarem, na opinião dos entrevistados relacionamentos regulares (40,1%), apresentam também deficiências nos aspectos gerenciais (27,34%).
Foram avaliadas cinco equipes sendo que a equipe que organiza os projetos – PMO (sigla de Project Management Office, escritório de projetos) foi criada originalmente apenas para realizar controle nos eventos de projetos. Um dos entrevistados (Entrevistado B) declarou que “Há cinco gerências: PMO, Desenvolvimento, Manutenção, Infra Estrutura e BI. A equipe do PMO, originalmente controlaria os marcos do projeto durante o processo de desenvolvimento dos projetos. Mas não há mecanismos para isso. A fase de iniciação, por exemplo, é lenta e não se tem o que fazer”. É consenso, na opinião dos entrevistados, que os profissionais de gerenciamento de projetos e portfólio de projetos pouco dominam as técnicas gerenciais (28,7%) e suas relações com a gestão de equipes (30%) oferece oportunidades de melhoria.
Fase pesquisa aprofundada / planejamento
Esta fase permitiu aos pesquisadores identificar uma série de ações que se acreditava serem importante para ser implantado na organização desta pesquisa. Neste sentido, deu-se início à fase de planejamento da pesquisa-ação.
O planejamento foi constituído de quatro diretrizes-ações que pudessem representar as mudanças necessárias na organização estudada: 1) elaboração de um plano de alteração da estrutura organizacional para implantação de um escritório de projetos; 2) desenvolvimento de um road map de gerenciamento de portfólio de projetos e gerenciamento de projetos; 3) seleção de sistema adequado ao processamento das informações dos projetos e das carteiras de projetos; 4) capacitação dos profissionais envolvidos no projeto em metodologia e sistema.
A programação da primeira diretriz levou em conta a criação de um escritório de projetos na Amil (Figura 3) cujo objetivo principal foi dar apoio a todos os empreendimentos da Diretoria de Tecnologia que envolvia recursos originários das outras diretorias. Desta forma, sugeriu-se criar um agrupamento de pessoas com o intuito de administrar as demandas de projetos, a carteira, e os projetos. A ação programada levou em conta a incorporação ao escritório, de profissionais capacitados para exercerem as funções de treinamento e desenvolvimento e apoio à metodologia.
Figura 3 – Estrutura Organizacional da Amil
Fonte: informação coletada na pesquisa de campo
A segunda diretriz caracterizou-se pela proposição de um road map referencial (Figura 4) que representasse a sistemática de gestão de empreendimentos na organização estudada. A representação do início do processo foi desenhada no intuito de mostrar a intenção ou necessidade (demanda) de geração de um projeto de interesse da empresa. Partindo-se daí estabeleceram-se processos, subsequentes de avaliação e seleção de demandas de projetos. Com a realização destes processos acreditava-se tornar possível a administração sistemática dessas demandas.
Figura 4 – Road map: modelo de gerenciamento de portfólio de projetos
Fonte: Autores
Na sequência, ainda como parte da segunda diretriz, foram criados processos inerentes à formação e gestão da carteira de projetos. Para isto sugeriu-se definir os seguintes processos: preparação da gestão da carteira, estabelecimento das propostas de projetos, avaliação das propostas, formação da carteira pelas propostas selecionadas levando-se em conta aspectos estratégicos e táticos e, revisão e controle da carteira.
Por fim, propôs-se um modelo de gestão clássico de projetos por ciclo de vida contemplando aspectos de avaliação gerencial do projeto, detalhamento e programação, implantação e encerramento.
A terceira diretriz-ação caracterizou-se pela criação de um processo de seleção de um programa de gerenciamento de portfólio de projetos. As considerações programáticas desta diretriz envolveram o estabelecimento de um sistema de avaliação processual e foi planejado para ser executado em etapas conforme prática de aquisição proposta pelo PMI (2008). Esta diretriz ficou a cargo dos executivos da organização e, embora tenham sido planejadas, as informações referentes à sua implantação, estas não foram levantadas e relatadas por motivos confidenciais.
A última diretriz levou em conta a construção de uma grade de capacitação entre os profissionais envolvidos no processo de geração da metodologia de gerenciamento de portfólio de projetos com ênfase no gerenciamento dos mesmos.
Visando mostrar a importância de execução de procedimentos padronizados para gerenciar os empreendimentos criados no âmbito da organização estudada foram programados três conjuntos de treinamentos. O primeiro envolveu a alta administração. A programação para este evento foi composto de uma palestra seguido de um debate que pudesse esclarecer as dúvidas dos executivos. O segundo, dirigido aos gerentes e profissionais das áreas envolvidas com projetos, foi desenvolvido pressupondo uma dedicação de 24 horas em 3 dias de curso. Neste treinamento além da apresentação de um road map foram realizadas atividades de simulação de gerenciamento de uma demanda, a administração da transferência da mesma para a carteira de projetos e feita sua programação. O terceiro foi a exploração do programa adquirido pela organização para dar apoio a todo o road map de gestão.
Fase ação / realização
Nesta fase foi possível verificar a realização das ações programadas na fase anterior.
A implantação do escritório de projetos que veio para suprir uma série de carências identificadas na fase anterior foi o alvo desta fase. Entre as ações realizadas para o escritório de projetos, destacam-se:
- Organizar as atividades de planejamento estratégico do escritório de projetos periodicamente fazendo com que haja alinhamento com a diretoria de tecnologia e outras áreas da organização;
- Dar as diretrizes para que o escritório de projetos possa funcionar e atingir seus objetivos e metas;
- Contratar profissionais para trabalharem no escritório de projetos ou nos projetos propriamente dito;
- Coordenar os comitês de avaliação de demandas ou ideias de projetos por meio de abordagens estratégicas e táticas;
- Dispor as informações e relatar sobre a dinâmica da carteira de projetos da organização;
- Estabelecer políticas de uso das ferramentas e metodologias de gerenciamento de projetos;
- Estabelecer as necessidades de treinamento e capacitação em gerenciamento de projetos;
- Coordenar a programação das atividades inerentes ao escritório de projetos no que diz respeito a: reuniões dos comitês, relacionamento com outras áreas, etc.;
A metodologia implantada (Figura 4) abrangeu três grupos de gestões: a) demanda de projetos; b) carteira e; c) projetos. Para exemplificar, uma demanda pode ser caracterizada como: o desenvolvimento de um novo sistema, a manutenção de uma rotina ou sistema, a alteração de um programa, o desenvolvimento de sistema para atender a uma solicitação legal, entre outras. O processo de gestão da demanda se inicia com a identificação da mesma no âmbito das áreas que geram projetos. Uma vez identificada, o método prevê a realização de um processo de avaliação da necessidade e da viabilidade do atendimento da demanda.
Destaca-se que a demanda caracteriza-se por toda solicitação que deverá ser tratada pelo escritório de projetos. Para sua efetiva administração deve-se levar em conta a avaliação da solicitação. Nesse sentido, verificou-se que esse processo tem seu início com a identificação de uma nova oportunidade, uma ideia ou mesmo uma nova demanda. A metodologia implantada prevê a realização de procedimentos de desenvolvimento de um plano de negócios informando os benefícios da demanda, estimativas e metas. Para haver uma maior agilidade no atendimento da demanda, foi identificado que o plano de negócios deveria encaminhado aos gestores envolvidos para análise. Nesse ínterim, foi procedida a inclusão de um registro de demanda na ferramenta de sistema que dá apoio a todo o processo.
Uma vez analisados os dados da demanda que forem aprovadas, estas devem ser encaminhadas ao escritório de projetos para dar início ao processo de conversão da demanda em projeto. Ainda como parte do processo de administração da demanda, observou-se um agrupamento de interessados denominados de comitê estratégico, cujo papel foi de avaliar e selecionar as demandas. O processo de demanda se encerra quando há um registro no banco de dados de demandas da empresa com status de aprovação. As demandas reprovadas foram enviadas aos gestores para as devidas correções ou arquivamento. Salienta-se que é papel do escritório de projetos, armazenar o histórico destas solicitações e demandas, aprovadas ou não, num banco de dados específico. A partir disso, iniciou-se o processo de gestão da carteira de projetos.
A rigor, o processo de gestão da carteira examinado considerou inicialmente o trabalho do escritório de projetos no sentido da organização das informações sobre os projetos. Foi possível constatar por meio de um exame frequente ao banco de dados de projetos que o escritório de projetos proveu ao comitê estratégico as seguintes informações: (1) valores orçados x realizados; (2) nível de alocação dos recursos e (3) dados do alinhamento dos projetos quanto à estratégia da empresa. Tais informações levaram em conta os projetos em andamento, os aprovados e não iniciados e os iniciados e suspensos. Esta alternativa vem supri em partes uma necessidade detectada pela entrevistada A “falta de controle e visibilidade, bem como falta de gestão de recursos e portfolio”.
Do ponto de vista dos novos projetos, ou daqueles que entram para ser avaliado na carteira, este processo permitiu que profissionais do escritório de projetos, junto com os gerentes de projetos, pudessem apresentar os primeiros passos na direção de sua abertura do projeto.
O escritório organiza as informações dos projetos e passa ao comitê as várias solicitações de projetos (antigas demandas selecionadas) com dados de alinhamento estratégico, orçamento e recursos humanos esperados. Finalmente, de posse dessas informações, o comitê decide pela aprovação ou não do projeto.
Na pesquisa, foi verificado que os projetos se iniciam com o estabelecimento de um gerente de projetos, bem como de um documento de abertura – project charter. Com o termo de abertura aprovado, foi possível dar ao gerente de projetos autoridade e autonomia no que se refere à aplicação dos recursos no projeto, bem como propiciar ao escritório de projetos a função de gerar informações importantes, para auxiliar na conduta gerencial dos empreendimentos.
Uma vez estabelecido o início do projeto formou-se uma equipe e procedeu-se a reunião de abertura do planejamento do projeto. A partir disso, foi realizado a definição e detalhamento do escopo. Na sequencia, construiu-se um cronograma, em que se detalhou a alocação de recursos, o orçamento e desembolsos previstos. Com esses documentos foi possível gerar novos registros no sistema.
Um plano de gerenciamento foi constituído e encaminhado ao escritório de projetos para a aprovação. Uma vez aprovado inicia-se a aplicação do desembolso dos recursos. Durante a execução do projeto vários controles foram realizados, sendo que os principais são: escopo, prazo, realização e custos. Nesse ponto, foram distribuídas as informações para avaliação do andamento dos projetos. Cabe destacar as variações de escopo, de desempenho de prazos e custos. O processo final foi marcado pelo encerramento do projeto cujas informações foram registradas no sistema.
Os efeitos do planejamento em termos da implantação da grade de capacitação em gerenciamento de projetos e portfólio de projetos puderam ser visualizados por meio das duas etapas realizadas. A primeira abrangeu a divulgação da grade de capacitação, a segunda da realização dos treinamentos do programa adquirido pela empresa para dar suporte à administração de projetos. A grade de capacitação levou em conta a capacitação do corpo gerencial da empresa e de seus principais executivos. Os gerentes foram submetidos a dois tipos de capacitação: O primeiro foi o inicial, básico em gerenciamento de projetos e portfólio de projetos; o segundo, de caráter avançado, incluiu o estudo e domínio da metodologia desenvolvida. Adicionalmente, os executivos participaram de debates sobre gerenciamento de projetos e portfólio, bem como de discussões sobre a aplicação da metodologia de gerenciamento desenvolvida.
Fase avaliação / preparação par novo ciclo
Nesta fase foi possível verificar os efeitos da realização das atividades planejadas e realizadas nas fases anteriores, ou seja, a demonstração das mudanças gerenciais fica evidente.
A proposição de uma estrutura organizacional para administração de demandas, da carteira de projetos e dos próprios projetos levou em conta níveis de segmentação e integração de esforço de execução de atividades de projetos (Vasconcellos; Hemsley, 2002), bem como pela capacidade de viabilização de implantação dos objetivos estratégicos da organização (Deresky, 2004).
A configuração estrutural, com a possibilidade de adicionar um escritório de projetos na organização, veio no sentido de fortalecer a necessidade de integrar e alinhar as tecnologias no desenvolvimento de novos projetos. Desta forma, segundo informações dos responsáveis pelo processo de implantação, a Amil passaria a buscar novas formas organizacionais para responder aos desafios desta natureza, com o intuito de proporcionar uma maior integração e resolver os problemas existentes (Patah; Carvalho, 2002; Casey; Peck, 2001).
O escritório de projetos implantado na unidade de pesquisa analisada teve uma repercussão positiva entre os profissionais que trabalham com projetos e entre a direção da empresa. Segundo o entrevistado C, a implantação do escritório de projetos “apesar de lenta no início deu condições de administrar não só os marcos temporais dos empreendimentos, mas sua totalidade”. O modelo proposto do road map – metodologia de gerenciamento implantada - levou em conta os aspectos formulados por (Rozenfeld et al. 2006) seguindo as fases: (1) pré desenvolvimento; (2) desenvolvimento e; (3) pós desenvolvimento. No entanto, foi possível observar que, tais aspectos serviram apenas como base para constituição do modelo. As características levantadas apontaram para desenvolvimento de novos projetos e não de um produto. Sendo assim, não se levou em conta os aspectos de planejamento estratégico do produto, mas sim de geração de demandas por projetos. Em termos práticos três fases foram consideradas: a primeira foi a de avaliação da demanda; a segunda foi a fase de gestão da carteira que seguiu os conceitos de stage-gates (Cooper; Edgett; Kleinschmidt, 1997a, 1997b, 2000 e 2001) e; a terceira foi a de pós desenvolvimento por meio do gerenciamento dos projetos.
Já a seleção de projetos, proposta no modelo, respaldou-se na aos preceitos apontados pela literatura conforme constatado no trabalho de (Clark e Wheelwringht, 1993). Destaca-se que ela foi feita por comitês, estratégicos e táticos em que a seleção das demandas e projetos teve seu fluxo organizado.
As impressões funcionais da sistemática de gerenciamento de portfólio de projetos foram levantadas por meio de entrevistas com executivos da empresa e com os responsáveis pelo desenvolvimento do modelo. A diretora de tecnologia de informação da empresa declarou que “com a implantação dos processos, houve uma otimização tanto do tempo que os profissionais de TI levavam para fazer uma análise, como do melhor entendimento do negócio por eles”. Nesse sentido, a área de TI poderá atender de forma mais efetiva as necessidades dos gestores. Na utilização dos novos processos e na aplicação dos conceitos e metodologias, houve uma modificação do perfil da área de tecnologia de informação – “ela deixou de ser somente um braço operacional para se tornar um parceiro estratégico dos negócios”, segundo a diretora.
Finalmente, com a implantação da sistemática de gerenciamento de portfólio de projetos ganhou-se transparência, pois o usuário da área de negócios passou a defender sua demanda em um comitê. Como resultado, a comunicação foi facilitada, pois esse usuário passou a ter respostas rápidas e precisas por parte da organização da fundamentadas da organização.
5. Conclusão
A gestão de portfólio de projetos vem sendo apontada como uma das soluções para acompanhar a rápida evolução dos negócios e, atender, com maior eficácia, às demandas ocasionadas por processos operacionais, mudanças em tecnologias de produto, atualizações nos sistemas de informação, e redefinição das formas de interação com fornecedores e clientes, (Kerzner 2000; Morrison e Brown, 2004). A pesar disso, observa-se nas organizações a existência de projetos que não são realizados devido a não utilização de ferramentas da gestão de projetos, mais especificamente a gestão de portfólio, que permitam identificar os projetos prioritários e que darão mais retorno, (Markowitz, 1952; Mcfarlan, 1984; Cooper; Edgett; Kleinschmidt, 1997a e 1997b).
A partir desse contexto, esse trabalho teve como objetivo demonstrar as melhorias no processo gerencial por meio da implantação do modelo de gerenciamento de portfólio de projetos de TI na Amil. Como resultado, foi possível demonstrar como a empresa implantou uma sistemática de gerenciamento de portfolio de projetos viabilizando as mudanças gerenciais. Quatro perspectivas deram consistência às mudanças e caracterizaram a nova sistemática:
- Criação do escritório de projetos visando dar apoio aos empreendimentos da Diretoria de TI envolvendo recursos originários das outras diretorias. Desta forma, formou-se um agrupamento de pessoas com o intuito de administrar as demandas, a carteira, e os projetos. Criou-se uma estrutura organizacional que levou em conta níveis de segmentação e integração de esforço de execução de atividades de projetos bem como pela capacidade de viabilização de implantação dos objetivos estratégicos da organização e a configuração estrutural;
- Implantação de uma sistemática de gestão, envolvendo as demandas, carteira e projetos. Identificou-se que O início do processo se deu pela intenção ou necessidade (demanda) de geração de um projeto de interesse da empresa. A partir disso, estabeleceu-se um processo de identificação, avaliação e seleção de uma demanda possível de se tornar um projeto. Destaca-se que o modelo proposto levou em conta os aspectos formulados por (Rozenfeld et al. 2006) seguindo as fases: (1) pré desenvolvimento; (2) desenvolvimento e, (3) pós desenvolvimento;
- Desenvolvimento de um modelo de seleção de programas para dar apoio à gestão da carteira de projetos que foi adquirido e implantado na unidade de análise deste estudo;
- Desenvolvimento de uma grade de treinamento voltada a atender as necessidades dos profissionais envolvidos.
A discussão dos resultados apresentou evidências de novas práticas de gerenciamento que são corroborados pela literatura especializada no assunto. Porém, há também divergências que são importantes enumerá-las:
- O modelo de metodologia implantado na Amil levou em conta três diferentes dimensões: demanda de projeto, portfólio e projetos. Na literatura não foi encontrada uma abordagem agregada sobre essas dimensões. Em geral os trabalhos desenvolvidos nesta área do conhecimento tratam as dimensões de forma isoladas.
- O escritório de projetos implantado seguiu o modelo de (Crawford, 2002) de apoio aos projetos, sendo que, não se levou em conta os aspectos de proporcionar o alinhamento dos empreendimentos com as estratégias. Segundo informações da empresa isto será realizado futuramente.
- As informações qualitativas levantadas durante a fase de diagnóstico apresentaram imprecisões e detectou-se a inibição dos profissionais em criticar o modelo existente.
- Durante o desenvolvimento da metodologia de gestão os profissionais da empresa da área de TI sugeriram a inclusão de procedimentos que levassem em conta os aspectos da demanda a ser atendida pela área capaz de realizar a sua seleção. Desta forma foi possível verificar a implantação de tais medidas do ponto de vista prático.
- A grade de treinamento apresentada foi avaliada pelos profissionais de gerenciamento de projetos e pelos integrantes do escritório de projetos. Sua aprovação deu-se de forma restritiva considerando-se o desenvolvimento de conhecimento da metodologia com algumas inserções para os executivos da empresa.
- A criação de comitês de avaliação de projetos enfatizada pela literatura especializada sobre gerenciamento de portfólio de projetos não foi suficientemente explorada nas ações realizadas nesta pesquisa.
- Considerando-se ciclos de pesquisa-ação este trabalho deu ênfase apenas a um ciclo único carecendo de informações de novos ciclos.
Estes pontos servem de base para que estudiosos e pesquisadores sobre o assunto possam desenvolver e aprimorar práticas de gerenciamento de portfólio de projetos com agregação de demandas e empreendimentos. É possível que por meio da análise dos resultados obtidos na pesquisa, novas abordagens possam ser apresentadas e discutidas no âmbito das empresas e no meio acadêmico.
Finalmente, cabe mencionar que devido ao fato da pesquisa-ação ter sido realizada no âmbito de uma organização e, a implantação de suas ações estarem estritamente vinculadas às necessidades dessa organização, não cabem possibilidades de generalizações das conclusões. Porém, abre-se espaço para mais pesquisas neste importante campo de conhecimento.
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