1. Introdução
O encurtamento no ciclo de vida dos produtos intensificou a competição entre as empresas, fazendo com que as organizações investissem no controle efetivo do tempo de desenvolvimento e produção, e custos do produto a fim de serem competitivas (Roemer, Ahmadi, Wang, 2000; Lin, Wei, 2005). Essas mudanças ocasionaram reflexos tanto no processo de desenvolvimento de produtos como na gestão de custos, visto que as organizações necessitaram buscar a redução de custos desde a fase embrionária do produto, afetando diretamente o processo de desenvolvimento de produtos (Machado, Souza, 2006).
O processo de desenvolvimento de produto ainda é tratado com muito sigilo pelas empresas brasileiras, por estar diretamente ligado à estratégia competitiva da empresa e à aquisição de vantagem competitiva (Machado, Toledo, Gozzi, 2007). Essa atitude acaba não promovendo as pesquisas científicas brasileiras nessa área. Contudo, considerando o cenário global, algumas associações relacionando o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), aos aspectos de marketing, inovação, estratégia, operações e custos têm sido exploradas (Cooper, 1999; Ulrich, Eppinger, 2004; Labro, 2006; Boehe, Milan, De Toni, 2009; Selvaraj, Radhakrishnan, Adithan, 2009).
Outro tipo de temática investigada relacionada ao PDP tem sido a cooperação entre as áreas funcionais do processo. Essas cooperações ocorrem com o objetivo de desenvolver as atividades relacionadas ao PDP da melhor forma possível (Onoyama et. al. 2008). Foi constatado por estes autores que a cooperação entre as áreas funcionais otimiza o processo e favorece a sinergia entre as áreas. Os autores também evidenciam outra forma de cooperação, entre fornecedores e indústria/cliente. Essa cooperação externa pode ser entendida como um facilitador do processo de desenvolvimento de produtos, que pode ser considerada como um importante envolvimento de fontes externas na otimização do processo (Onoyama et. al. 2008; Rozenfeld et. al. 2006).
Diante disso, observa-se que estudos anteriores de diferentes áreas abordam em algum momento a interação entre estratégia com o PDP ou custos com o PDP, e a forma com que cada uma dessas dimensões afetam a competitividade da organização (Stalk Jr., Hout, 1994; Jones, 1997; Stalk Jr., 1998; Kaminski, 2000; Abell, Hammond, 2001; Baxter, 2003; Ibusuki, 2003; Filomena, 2004; Iudícibus, 2006; Martins, 2006; Pascoal, 2006; Rozenfeld et. al. 2006). Também foi identificado na literatura o estudo de Ulrich e Eppinger (2004), no qual é defendida a interação genérica entre empresa, mercado e o macroambiente com o PDP. No entanto, não foi identificada em estudos anteriores a interação específica entre estratégia competitiva e custos com o PDP, tampouco a análise dessas interações a cada fase do processo.
Nesse sentido, este estudo pretende contribuir na medida em que explora, a partir de um diferente enfoque, as interações envolvendo o PDP. Visa-se, portanto, compreender como a estratégia competitiva e custos interagem com o processo de desenvolvimento de produto das organizações. Desta forma, este artigo apresenta a seguinte questão norteadora de pesquisa: Como a estratégia competitiva e custos interagem com o processo de desenvolvimento de produto das organizações.
2. Fundamentação Teórica
2.1 Processo de Desenvolvimento do Produto
O desenvolvimento de produto pode ser definido como sendo “a transformação de uma oportunidade de mercado é um conjunto de suposições da tecnologia de produto em um produto acessível à venda” (Krishnan, Ulrich, 2001, p. 1). Já, Clark, Chew e Fujimoto (1987, p. 733) definem que “o PDP constitui um complexo grupo de atividades envolvendo muitas pessoas por um longo período de tempo”, sendo essas atividades representadas pela geração do conceito; planejamento do produto; engenharia do produto e engenharia de produção.
Nesse sentido, o PDP pode ser considerado um processo de negócio, o qual é cada vez mais crítico para a competitividade das organizações (Rozenfeld et. al. 2006) , uma vez que está sucetível a mercados com reduzido ciclo de vida e alta diversidade de produtos. Esses fatores fazem com que o PDP seja desenvolvido em menores tempos, e incorpore novas tecnologias. Com o objetivo de que os produtos sejam cada vez mais competitivos e estejam prontos em tempo hábil para atender à constante evolução do mercado (Pascoal, 2006; Rozenfeld et. al. 2006).
O desenvolvimento de produto apresenta a existência de duas linhas principais, a primeira que aborda mais especificamente o PDNP, para essa linha os produtos durante esse processo apresentam inovações para o mercado, ou um novo processo para a empresa que o está desenvolvendo. Dessa forma, a organização precisaria desenvolver novos processos gerenciais, novas tecnologias, ferramental, ou, ainda, trabalhar com novos materias (Jones, 1997; Baxter, 2003; Booker, Drake, Heitger, 2007). E a segunda que apresenta o PDP como qualquer tipo de alteração desenvolvida no produto, isso englobaria todos os tipos de projetos: desde o lançamento de produtos inovativos até a realização de pequenas alterações ou aperfeiçoamentos no produto (Kaminski, 2000; Krishnan, Ulrich, 2001; Ulrich, Eppinger, 2004; Rozenfeld et. al. 2006).
Este trabalho tem como base o conceito de PDP de Krishnan e Ulrich (2001, p.1), onde “a transformação de uma oportunidade de mercado é um conjunto de suposições da tecnologia de produto em um produto acessível à venda”. Dessa forma, este estudo tratará prioritariamente o PDP como um processo de desenvolvimento de produtos que aborda diferentes tipos de projetos. Essa escolha justifica-se por estar alinhada aos objetivos e escopo deste estudo.
2.2 Frameworks e Modelos de PDP
Este estudo inicialmente observou dois frameworks, os quais foram desenvolvidos por Clark, Chew e Fujimoto (1987) e Yelkur e Herbig (1996), e seis modelos de PDP, os quais foram desenvolvidos por Jones (1997), Kaminski (2000), Baxter (2003), Ulrich e Eppinger (2004), Rozenfeld et. al. (2006), Chandra e Neelankavil (2008). Entre esses modelos alguns apresentam semelhanças em certas fases do processo, enquanto outros dispõem de uma visão particular e diferenciada. O modelo de Ulrich e Eppinger (2004), será utilizado como base para a análise realizada por este estudo.
Ulrich e Eppinger (2004) defendem que PDP é uma sequência de fases e atividades que as empresas desenvolvem para conceber, projetar e comercializar um produto. Para esses autores o PDP genérico é composto por seis fases, as quais são apresentadas de forma contínua, conforme a Figura 1.
Figura 1: Processo de desenvolvimento de produto de Ulrich e Eppinger
Fonte: Adaptado de Ulrich e Eppinger (2004).
Ulrich e Eppinger (2004) apresentam o processo de desenvolvimento de produto como um processo genérico o qual poderá ser adaptado a realidade das empresas. As empresas, que fazem parte de mercados puxados, iniciam o PDP a partir de uma oportunidade de mercado, assim utilizando-se das tecnologias disponíveis para satisfazer as necessidades dos clientes. Dessa forma, o modelo genérico de PDP desenvolvido por Ulrich e Eppinger (2004) é direcionado a mercados puxados, mas pode ser adaptado a outros tipos de mercado, tais como: produtos de tecnologia empurrada, produtos plataforma, produtos com processo intensivo, produtos customizados, produtos de alto risco, produtos de construção rápida, e sistemas complexos.
Os autores defendem que as atividades relacionadas à marketing, projeto, manufatura e algumas outras funções como pesquisa, finanças e gestão são envolvidas durante o desenvolvimento de um produto (Ulrich, Eppinger, 2004).
Dessa forma, o PDP pode ser visto como um processo de negócio complexo (Rozenfeld et. al. 2006; Badin, 2005; Baxter, 2003; Kaminski, 2000), mas apresentando diferentes enfoques autorais. Isso pode ser observado a partir do enfoque dado por Baxter (2003, p.15) em que defende que as atividades do PDP “não seguem uma linha reta, mas são marcadas por avanços e retornos”, nas quais as decisões tomadas em uma fase podem provocar alterações em fases anteriores. Por seu turno, Rozenfeld et. al. (2006) defendem que o PDP é composto de fases sequenciais, as quais dispõem de características e finalidades específicas, e que as decisões tomadas em uma fase podem acarretar alterações somente em fases posteriores. No entanto, para Kaminski (2000) o PDP pode ser visto como uma espiral, em que cada volta significa uma fase, cujas decisões são realizadas de forma mais rudimentar nas primeiras fases e ocorre o aprimoramento dessas decisões nas fases subsequentes.
O modelo de PDP de Rozenfeld et. al. (2006) assemelha-se, de certa forma, aos modelos desenvolvidos por Ulrich e Eppinger (2004) e Jones (1997), uma vez que os autores acreditam que o PDP apresenta-se de forma contínua. No entanto, Ulrich e Eppinger (2004) defendem que PDP é composto por seis fases, a saber: (i) Planejamento; (ii) desenvolvimento do conceito do produto; (iii) design do nível de serviço do produto; (iv) design detalhado; (v) teste e refinamento; e (vi) produção em escala. Também de modo diferenciado, Jones (1997) sustenta a existência de nove fases durante o processo de desenvolvimento de um novo produto (PDNP), no qual se utiliza como base o ciclo de vida do produto: (i) concepção; (ii) exequibilidade e avaliação; (iii) plano detalhado e design; (iv) desenvolvimento e integração; (v) sistema e processo de teste; (vi) testes e processo de otimização; (vii) campo e processo da performance; (viii) revisão contínua da performance; e (ix) retirada.
Dentre os seis modelos analisados, observaram-se como principais diferenças, a abordagem realizada por Baxter (2003), que defende que o processo de desenvolvimento de produtos não pode ser considerado uma reta, pois é marcado por avanços e retornos contínuos e as decisões tomadas em uma determinada fase podem afetar fases anteriores; e a abordagem de Kaminski (2000), que apresenta o PDP disposto em formato espiral, visto que na primeira volta as decisões são tomadas de forma mais grosseira e com o desenvolver do projeto essas decisões vão sendo remodeladas. Por outro lado, Jones (1997), Ulrich e Eppinger (2004) e Rozenfeld et. al. (2006) defendem que o processo de desenvolvimento de produto é contínuo, em que as etapas são completamente detalhadas antes de passar para a seguinte, e durante o processo não existe um retorno a fases anteriormente concluídas. O modelo de Jones (1997) destaca-se dos demais modelos analisados, uma vez que também acrescenta ao PDP uma ótica gerencial e estratégica. Enquanto o modelo de Chandra e Neelankavil (2008) apresenta como principal diferencial a influência recebida de áreas internas e externas à organização.
Esta pesquisa utilizou de todos os modelos para fins comparativos aos processos de desenvolvimento de produto utilizados pelas empresas analisadas. No entanto, o modelo apresentado por Ulrich e Eppinger (2004) será empregado como modelo base para a verificação das interações da estratégia competitiva e custos com o PDP.
2.3 A Estratégia e Custos no PDP
A função do desenvolvimento de novos produtos pode ser destacada como suporte competitivo no critério de inovação, uma vez que uma das maneiras de se obter vantagem competitiva é o desenvolvimento de novos produtos em menor tempo que os concorrentes (Paiva, Carvalho Jr, Fensterseifer, 2004). Os autores mencionados anteriormente enfatizam que existem três fatores que auxiliam a diminuir o tempo de desenvolvimento de novos produtos, são eles: nível de integração dos setores que participam do projeto; a clareza dos objetivos e a forte liderança exercida nos projetos em desenvolvimento.
Nesse sentido, a organização possui cinco critérios competitivos relacionados à estratégia de negócios para auxiliar na busca pela vantagem competitiva: (i) custo: quando a empresa procura produzir com margens de lucros maiores ou em grandes volumes com margens reduzidas; (ii) qualidade dos produtos: também pode ser expresso por desempenho superior ao produto concorrente; (iii) desempenho de entrega: a empresa deve ser capaz de mobilizar recursos no desenvolvimento do trabalho prometido, realizar as entregas dentro do prazo, corrigir possíveis falhas rapidamente, ter prazo de entrega mais curto que os competidores; (iv) flexibilidade: esse critério pode ser adotado tanto para volume produzido, como para variedade de produtos, as empresas que se utilizam da flexibilidade como forma de competição precisam absorver rapidamente as mudanças tanto em produto como em processo, e; (v) inovatividade: habilidade da empresa em lançar novos produtos ou serviços em um curto espaço de tempo (Paiva, Carvalho Jr, Fensterseifer, 2004).
Paiva, Carvalho Jr e Fensterseifer (2004) defendem que as organizações devem procurar uma combinação adequada de alguns critérios competitivos, uma vez que buscar satisfazer todos os critérios simultaneamente pode não ser uma boa alternativa, pois para que a função produção defina seu papel na estratégia competitiva, deverá saber quais critérios são prioritários. Por outro lado Wheelwright e Clark (1992) acreditam que a rigorosa competição internacional, a explosão de diferentes segmentos e nichos de mercado e a aceleração tecnológica tem criado um grupo de critérios competitivos para o desenvolvimento de novos produtos e processos nas indústrias. Dessa forma, os autores apresentam três critérios competitivos, velocidade (tempo); eficiência; e qualidade.
Uma das principais preocupações das empresas, durante o processo de desenvolvimento de produto, está diretamente ligada a como desenvolver bons produtos que atendam às perspectivas dos consumidores, com custos baixos em um período curto de tempo. Mas esse processo também deve possibilitar ao produto ser competitivo e obter vantagens nas oportunidades mercadológicas apresentadas, devido à velocidade certa de desenvolvimento e produção (Lin, Wei, 2005). Roemer, Ahmadi e Wang (2000) acreditam que a redução do ciclo de vida do produto exigiu que as empresas desenvolvessem competências no design, desenvolvimento e venda de mais produtos em menos tempo do que anteriormente eram feitos. Desse modo, como reação à redução do ciclo de vida do produto, as empresas buscaram adotar estratégias competitivas, as quais fossem pertinentes ao mercado em que estavam inseridas. Assim, a redução do tempo, por meio da sobreposição de atividades e estágios do PDP, pode ser citada como uma das estratégias comumente adotada pelas empresas na busca pela competitividade.
Consoante isso, Kessler, Bierly e Gopalakrishnan (2000) analisam as fontes de aprendizagem (interna e externa) no processo de desenvolvimento de produtos. Desde a forma como a aprendizagem é adquirida, e as influências geradas na velocidade e custos do processo, até na obtenção de vantagem competitiva. Esses autores constataram que as fontes internas de suprimento foram geralmente mais benéficas para a firma, não somente porque está associada a processos mais rápidos e à velocidade de inovação, mas porque são prováveis de resultar em uma ampliação da vantagem competitiva. Outra constatação a que os autores chegaram é que o efeito de a empresa se suprir via fontes externas em velocidade de inovação e vantagem competitiva, é eventual no estágio de desenvolvimento do projeto, e que o outsourcing foi mais prejudicial na obtenção da vantagem competitiva quando se apresentou durante o estágio de geração da ideia.
Kessler, Bierly e Gopalakrishnan (2000) não conseguiram comprovar de forma significante, estatisticamente, a relação entre os métodos de fontes de suprimento (interna ou externa) e o custo do desenvolvimento do produto. Mesmo assim, os autores acreditam que os custos no PDP são maiores, quando ocorre a utilização de fontes de suprimento externas, uma vez que o processo necessitará de mais tempo do que se fosse realizado internamente. No entanto, os custos são reduzidos quando ocorre o aumento na velocidade de inovação, visto que aumenta a eficiência na utilização dos recursos, diminui a hora-homem, diminuindo os excessos e os erros (Kessler, Bierly, Gopalakrishnan, 2000).
Consoante isso, Selvaraj, Radhakrishnan e Adithan (2009) salientam que a redução de tempo e custos, durante o desenvolvimento do produto, é um importante aspecto na competitividade da empresa no mercado. E o sucesso na finalização de um produto, seja em termos de programação de tempo e custos, depende da redução do lead time do processo de desenvolvimento do produto. O encurtamento no ciclo de vida dos produtos intensificou a competição entre as empresas, fazendo com que as organizações, com o objetivo de obter vantagem competitiva, investissem no controle efetivo do tempo e custos do produto (Roemer, Ahmadi, Wang, 2000; Lin, Wei, 2005).
Diante dessa perspectiva, o acirramento da concorrência foi um dos fatores que ocasionaram profundas mudanças no modo de operação, nas estratégias e nas práticas gerenciais das organizações (Machado, Souza, 2006). Essas mudanças ocasionaram reflexos tanto no processo de desenvolvimento de produtos como na gestão de custos, visto que as organizações necessitaram buscar a redução de custos desde a fase embrionária do produto, o que afeta diretamente o processo de desenvolvimento de produtos (Machado, Souza, 2006).
Nesse sentido, as decisões tomadas durante o PDP podem gerar produtos que atendam às necessidades, apresentadas acima, e que obtenham sucesso no mercado em que são atuantes. No entanto, podem ser gerados produtos que estejam fora dos padrões do mercado, por não apresentar preços compatíveis, ou por não ser de interesse do consumidor, ou ainda por apresentar um tempo muito longo de desenvolvimento e produção, fazendo com que o produto chegue ao mercado de forma tardia (Booker, Drake, Heitger, 2007).
Consoante isso, Owens (2007) identificou em seu estudo que a performance do processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP) sofre o impacto significativo de determinadas áreas agrupadas da empresa, as quais influenciam em termos de velocidades, custos, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e valor ao consumidor. Para o autor, as áreas impactantes no PDNP estão agrupadas em quatro tipos, quais sejam: suporte gerencial senior; ágil integração funcional de especialistas em PDNP; disponibilidade de recursos do PDNP e seu gerenciamento, e o ambiente organizacional que suporta a equipe de trabalho.
Outra questão que deve ser considerada é o alinhamento entre o desenvolvimento e manufatura do bem com a estratégia da empresa, uma vez que as organizações que competem por custos, provavelmente desenvolvem produtos de baixo valor agregado e apresentam produção em massa; enquanto as organizações que competem por diferenciação desenvolvem produtos diferenciados e inovadores e apresentam produção customizada dos bens. No entanto, algumas empresas estão buscando competir de forma diferenciada, atuando simultaneamente na economia de escopo e na de escala, desenvolvendo bens customizados, mas com produção em massa (customização em massa). Nesse sentido, a estratégia influencia diretamente no PDP, visto que os produtos desenvolvidos pela empresa devem estar alinhados à estratégia da organização (Tu; Xie; Fung, 2007).
Dentro da bibliografia analisada, verifica-se que alguns estudos significativos que envolvem a interação entre PDP e custos ocorrem principalmente no setor automotivo (Ibusuki, 2003; Filomena, 2004; Pascoal, 2006; Quintella, Rocha, 2007). Uma das razões de os autores optarem por esse setor pode ser indicada pelo nível de maturação que ele apresenta, visto que tem alto nível de controles gerenciais e está constantemente preocupado com a melhoria contínua de seus processos, sempre em busca de inovações e enxugamento dos custos. Os estudos de Ibusuki (2003) e Filomena (2004) evidenciam o custeio-alvo como a metodologia mais adequada no controle de custos, durante o PDP.
Dessa forma, as decisões tomadas durante o PDP definem o sucesso de um produto, uma vez que essas observam as normas a que esse bem está submetido e determinam as especificações técnicas, o design, os materiais e os processos. Nesse sentido, essas decisões afetam diretamente a competitividade e o custo final do produto, assim fazendo com que o produto venha a ser uma fonte de vantagem competitiva (em caso de sucesso), ou não.
3. Aspectos Metodológicos
Para a condução deste estudo, entendeu-se como método mais adequado o estudo de casos múltiplos, uma vez que o estudo em questão tinha como objeto analisar três empresas, as quais eram oriundas de diferentes segmentos e portes. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso pode ser apresentado de duas formas, como estudo de caso único ou como estudo de casos múltiplos. O estudo de casos múltiplos é caracterizado por abordar mais de um caso único (YIN, 2001). Portanto, a pesquisa em questão pode ser caracterizada por ser um estudo de casos múltiplos, uma vez que trata da investigação em três empresas.
Para que seja realizado um estudo de casos múltiplos, os pesquisadores precisam ter consciência de que cada caso servirá a um propósito específico, inseridos em uma investigação total (YIN, 2001). Uma percepção importante destacada pelo autor é que os casos múltiplos devem ser considerados como experimentos múltiplos, seguindo a lógica da replicação. Diante disso, este estudo utilizou-se de alguns critérios para a seleção das empresas, os quais foram:
a) empresas que detêm o setor ou a função de desenvolvimento de produtos;
b) empresas que não contam com qualquer tipo de ligação entre si (de fornecimento, concorrência ou que fizessem parte da mesma cadeia);
c) empresas que estão estabelecidas na região da Serra Gaúcha;
d) empresas que apresentam diferentes portes;
e) empresas que fossem acessíveis à pesquisa e que apresentassem interesse na participação do estudo.
Esta pesquisa detém a abordagem exploratória, visto que explora a compreensão de como a estratégia competitiva e custos interagem no PDP das organizações. Por mais que esses temas sejam bastante explorados separadamente, é possível visualizar a existência de uma lacuna a ser explorada na junção dessas três abordagens.
Para o desenvolvimento deste estudo, realizou-se primeiramente uma revisão teórica sobre os temas estratégia, custos e processos de desenvolvimento de produto, verificando as interfaces e relações entre os temas, exploradas pelos autores. Dessa forma, o referencial teórico apresentou-se em todas as fases da pesquisa, desde a elaboração de seu instrumento, durante a escolha das empresas e também na análise do estudo de casos múltiplos. 
Esta pesquisa utilizou como instrumento de coleta de dados a entrevista semi-estruturada em profundidade. A construção do instrumento de coleta de dados foi baseadas e/ou adaptadas de estudos anteriores (Conant, Mokwa, Varadarajan, 1990; Jambulingam, Kathuria, Doucette, 2005; Booker, Drake, Heitger, 2007), e algumas questões foram desenvolvidas na íntegra. Foram construídos dois instrumentos de coleta de dados, o primeiro direcionado ao diretor da empresa, enquanto o segundo ao gerente de desenvolvimento de produto.
Para este estudo, adotou-se a análise qualitativa de conteúdo, a qual é definida por Bardin (1979, p. 42) como sendo “um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando a obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos, indicadores (quantitativos ou não) que permitam inferir conhecimentos relativos às condições de produção/reprodução destas mensagens”.
Nesse sentido, Flick (2004) defende que a análise qualitativa do conteúdo é um procedimento clássico para analisar entrevista, e que esta apresenta como aspecto essencial a utilização de categorias, as quais têm como objetivo a redução do material. Assim, considerando o caráter exploratório da pesquisa e a não identificação de categorias, a priori na literatura consultada, que pudessem ser aplicadas nesta pesquisa, este estudo optou pela utilização de categorias de análise definidas a posteriori. Dessa forma, baseando-se nas informações coletadas no campo e no referencial teórico abordado, foi possível identificar primeiramente elementos teóricos, os quais, posteriormente, foram agrupados em categorias de análise.
Durante a análise de conteúdo, este estudo buscou observar os aspectos de validação abordados por Yin (2001). Nesse sentido, esta pesquisa utilizou-se de diferentes tipos de fontes de evidências durante o desenvolvimento e análise dos estudos de caso, sendo esses orientados em diretrizes definidas no projeto de pesquisa. A análise dos dados baseou-se na utilização de padrões teóricos de análise a partir de categorias que foram emergentes na análise dos dados, mas apresentam-se ligadas ao referencial teórico, dessa forma, aumentando a confiabilidade do estudo por meio da validade interna.
4. Análise dos Casos
4.1 Caracterização das Empresas Analisadas
A primeira empresa é a Alfa, pertencente ao setor metalmecânico, atuando, mais especificamente, no segmento de utilidades domésticas, dispondo de uma estrutura com 6 colaboradores e um parque fabril de 600 metros quadrados de área construída. A empresa Alfa foi fundada em 1989 na região da Serra Gaúcha. Iniciou suas atividades atendendo todos os segmentos de comércio, mas em 2005 passou por uma alteração societária, tornando o foco de cliente alterado para redes de varejo e atacadistas.
A segunda empresa a ser analisada é a Beta, participante do setor moveleiro, atuando no segmento de móveis de escritório, fundada em 1983 na região da Serra Gaúcha, e, atualmente, apresenta uma estrutura com 157 colaboradores, e um parque fabril de 10 mil metros quadrados de área construída. A empresa Beta conta com uma rede exclusiva de lojas no Brasil e América Latina. Essa empresa utiliza-se da gestão integrada na qual a empresa segue as normas ISO 9001, e relacionando-se com essas normas apresentam-se as normas ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 e ABNT (NBR’S).
A terceira empresa a ser analisada é a Gama, pertencente ao setor metalmecânico e atua mais especificamente no segmento de motores elétricos, detém uma estrutura com, aproximadamente, 2000 colaboradores, estes incluem a unidade produtiva, situada na serra gaúcha, e os diversos centros de distribuição, localizados no Brasil e um na Argentina. A empresa Gama passou pelo processo de duas aquisições. A empresa iniciou suas atividades na produção de motores elétricos em 1939, após alguns anos foi repassada a uma segunda empresa, e em 2004 foi adquirida pelo grupo empresarial Gama-X, do qual a empresa Gama faz parte desde então. A empresa Gama é certificada pela ISO 9001:2000, e recebeu selo procel em seus produtos.
Todas as empresas pesquisadas contam com a função de desenvolvimento de produtos. No entanto, a empresa Alfa, por dispor de uma estrutura organizacional mais compacta e uma limitação de recursos, apresenta apenas a função de desenvolvimento de produto, mas não o setor propriamente constituído como nas empresas Beta e Gama.
4.2 A Interação da Estratégia Competitiva e Custos com o PDP
A identificação e exploração dos elementos de interação foram realizadas a partir da ótica do modelo de PDP, o qual foi delineado principalmente tendo como base o modelo proposto por Ulrich e Eppinger (2004), sendo que duas fases foram inspiradas, nos modelos de Jones (1997) e no framework de Chandra e Neelankavil (2008). Este modelo foi inspirado pela pesquisa teórica e pelos dados coletados, apresentando uma abordagem genérica constituída em sete fases, as quais são: (i) identificação da necessidade do mercado; (ii) ideia e concepção do produto; (iii) análise de viabilidade de produção; (iv) prototipagem; (v) teste e refinamento; (vi) lote piloto; e (vii) produção. A decisão de utilizar o modelo de PDP em questão teve como premissa apresentar de forma clara e concisa os elementos de interação da estratégia competitiva e custos com o PDP, a partir de um modelo genérico de PDP, conforme pode ser visualizado na Figura 2.
Figura 2: Interação entre estratégia competitiva e custos com o PDP
Fonte: Elaboração própria.
A figura 2 apresenta dois níveis de interação, o primeiro ocorre com as etapas do PDP e a estratégia competitiva, enquanto o segundo ocorre com as etapas do PDP e custos. Em cada uma das interações são apresentados os elementos de interação, os quais estão presentes a cada etapa do PDP. Nesse sentido, tanto as interações como os elementos de interação se apresentam de forma qualitativa, uma vez que são exploradas as decisões que envolvem o PDP e a sua interação com a estratégia competitiva e custos.
No intuito de detalhar as interações da estratégia competitiva e custos com o PDP identificadas em cada empresa, foram elaborados o detalhamento por fase, o qual segue abaixo. Os Apêndices A e B apresentam, respectivamente, os elementos de interação da estratégia competitiva com o PDP, e os elementos de interação de custos com o PDP. Nestes sendo destacadas as relações internas e externas que envolvem cada fase do processo. Assim, os apêndices A e B apresentam em cada item o símbolo referente à nomenclatura da empresa em que esta relação foi identificada.
4.2.1 Fase 1 – Identificação da necessidade do mercado
A interação da estratégia competitiva com o PDP é visualizada a partir da ponderação do alinhamento entre essa necessidade de desenvolver um novo produto e a estratégia competitiva da organização. Já na interação relativa a custos, observa-se que o foco está no preço de venda ideal, o qual servirá como norteador do PDP. Assim, essa fase pode apresentar ambos os tipos de relações (internas e externas), as quais irão identificar a necessidade e características iniciais do produto a ser desenvolvido. Dessa forma, as relações internas podem ocorrer entre as áreas: comercial, marketing, diretorias com o desenvolvimento de produto. Já as relações externas podem ocorrer entre a empresa e os clientes, ou entre a empresa e o mercado. As relações externas têm como foco identificar a necessidade de desenvolver um produto, a partir das solicitações de clientes; consultas ao consumidor; análises de mercado; observação de tendências de mercado por meio de consultas a profissionais especializados ou pela participação em feiras.
4.2.2 Fase 2 – Ideia e concepção do produto
Nessa fase a interação com a estratégia competitiva é explorada a partir da observação dos critérios competitivos da empresa, sendo essencial o alinhamento entre esses critérios e o desenvolvimento do produto. Em relação aos custos, nessa fase deverá ocorrer a estimação de custos do produto, sendo esses originados especificamente pela escolha dos materiais que irão compor o produto; e o monitoramento do tempo despendido pela equipe de desenvolvimento com o produto que está sendo desenvolvido. Essa fase, por decidir os materiais que irão compor o produto, apresenta grande influência em seu sucesso, uma vez que influencia diretamente os custos do produto e a sua relação com a estratégia competitiva. Na segunda fase, a relação interna é desenvolvida com as áreas comercial, marketing e diretoria, tendo como finalidade o alinhamento da ideia do produto a ser concebido com o produto que está sendo desenvolvido. Considerando o aspecto de custos, também há relações internas com as diretorias e a área de custos, visto que essa fase busca estimar o custo do produto (referente a materiais). No entanto, as relações externas podem ser realizadas com clientes e fornecedores, a fim de melhorar a ideia e concepção do produto, devendo este estar de acordo com as necessidades do cliente e com as possibilidades fabris dos fornecedores.
Dessa forma, buscou-se exemplificar algumas situações em que as relações externas podem ocorrer, quais sejam: (i) em alguns casos que o cliente solicita o produto é interessante envolver esse cliente no processo, verificando as reais necessidades e funcionalidades que o produto deve ter; (ii) em casos que é observada uma nova tendência de mercado será desenvolvido um novo conceito de produto é interessante relacionar-se com profissionais especializados e fornecedores, a fim de alinhar os materiais componentes do produto as novas tendências; e (iii) em casos que já existe o produto e a partir de pesquisas de satisfação dos clientes, observou-se que algumas características e funcionalidades poderiam ser alteradas, nesse momento é interessante relacionar-se com os clientes e fornecedores. É importante ressaltar que nessa fase todas as relações externas são para fim de composição da idéia e concepção do produto, ou seja, todas as relações a serem realizadas serão com o intuito de esclarecer características, materiais e funções do produto. Durante essa fase, é importante que a equipe de desenvolvimento tenha um controle do custo do produto, visto que o processo foi originado com o preço de venda ideal do produto, e que, nesse momento, serão definidos os materiais que irão compor o produto.
4.2.3 Fase 3 – Análise de viabilidade de produção
Nesse momento, a interação da estratégia competitiva (EC) com o PDP ocorre a partir da verificação se o produto agrega à EC, tanto na lucratividade quanto na imagem da empresa. Em relação ao aspecto de custos, nessa fase é possível realizar a estimativa de custos do produto, que envolve os custos estimados do processo de produção, e o monitoramento do tempo despendido da equipe de desenvolvimento com o produto. Assim, é possível ter uma estimativa do custo total do produto, uma vez que já se tem uma estimativa dos custos de materiais que irão compor o produto. Após a ideia do produto ser traçada, e o produto ser concebido a partir de desenhos pela área de desenvolvimento, existe a relação interna entre a área de DP e a área de produção para verificação da possibilidade de produção desse bem. Nessa fase, são verificadas a capacidade de produção do parque fabril em relação a maquinário; a necessidade de desenvolver ferramental; a existência de pessoal treinado e qualificado para manufaturar o produto. Durante essa fase, são definidos todos os processos a que o produto será submetido. Outro tipo de relação interna pode ser desenvolvido com a diretoria, a fim de verificar se o produto agrega a estratégia competitiva da organização. Quando considerado os aspectos de custos, verificou-se a existência de dois tipos de relações internas durante essa fase, a primeira sendo realizada com a produção e a segunda com a área de custos. As relações externas dessa fase apresentam-se focadas nos fornecedores, seja para verificação do atendimento da demanda, ou, ainda, para confecção de ferramentais, tais como matrizes para o desenvolvimento do produto.
4.2.4 Fase 4 – Prototipagem
Essa fase apresenta como ponto de interação entre estratégia competitiva com o PDP a análise da fase como uma competência da empresa, caso a fase em questão não seja considerada como uma competência, a empresa deverá investir na terceirização do protótipo. Nesse momento, os custos interagem com o PDP a partir de sua estimativa, assim considerando os tempos de processo durante a fabricação do protótipo, tornando possível uma maior exatidão na estimação dos custos. Durante essa fase, o produto é confeccionado considerando a capacidade fabril. Assim, é possível destacar as relações internas dessa fase com o setor de produção, sendo o protótipo desenvolvido internamente; as relações com a diretoria na verificação das competências da empresa. O levantamento total das horas despendidas com o produto e na estimativa dos tempos de produção não é apontado como pontos de interação, porque nas empresas analisadas essas atividades são de competência exclusiva da equipe de DP. As relações externas podem ocorrer na terceirização do desenvolvimento do protótipo.
4.2.5 Fase 5 – Teste e refinamento
Nessa fase, o protótipo do produto é testado, quanto à eficiência e qualidade. Nesse sentido, essa fase apresenta como interação da EC com o PDP a ponderação se a existência de um laboratório interno agrega a EC. Já a interação de custos com o PDP é explorada a partir do monitoramento ou recálculo dos custos, assim verificando se possíveis alterações no produto e no sistema produtivo trarão significantivas modificações no custo do produto estimado até então. Ainda nessa fase, os custos do PDP são mensurados e atribuídos aos produtos. Nesse sentido, verifica-se a existência de relações internas que envolvem a área de produção, custos e diretoria; enquanto que as relações externas abrangem a realização de testes em laboratório externo.
4.2.6 Fase 6 – Lote piloto
Nessa fase, é realizado o lote piloto, visto que o produto apresenta a qualidade e eficiência desejada e está compatível com o sistema produtivo adotado. Como ponto de interação da estratégia competitiva com o PDP o alinhamento da fase com a estratégia de lançamento do produto, ainda nesse momento é importante verificar se o produto mantém-se alinhado à EC. Em relação a custos, nessa fase, será realizada a primeira apuração do custo real do produto, visto que apresenta um lote de produtos manufaturados. Durante essa fase, algumas adaptações podem ser resultantes no parque fabril, a fim de melhorar o processo, visto que esse é o primeiro lote a ser confeccionado. As relações internas dessa fase são focadas na administração do lote piloto e na primeira apuração do custo real do produto, assim terá como principais áreas relacionadas à produção, custos e o marketing. Já as relações externas administram o lote piloto a partir da realização de testes realizados por certificadores de qualidade ou, ainda, por meio de testes realizados pelo próprio cliente.
4.2.7 Fase 7 – Produção
Essa fase apresenta a produção como o foco no processo, e a interação da estratégia competitiva com o PDP são do mesmo tipo retratado na fase anterior. No entanto, as interações de custos com o PDP são aprofundadas, uma vez que nessa fase é realizada a segunda apuração do custo final do produto. Ainda durante essa fase, podem ser observadas formas de melhorias no processo e no produto, o que envolveria as relações internas. O foco de atuação está na produção do bem, e as relações externas ocorrerão diretamente com o mercado.
5. Considerações Finais
A intenção deste estudo foi explorar a interação da estratégia competitiva e custos com o PDP. A fim de investigar essas interações, este estudo analisou três empresas da região da Serra Gaúcha, as quais não detinham nenhum tipo de relação entre si, pertencentes a segmentos diferentes e apresentando distintos portes.
Com a representação dos PDPs realizados pelas organizações analisadas, foi possível constatar que as atividades que envolvem a concepção do produto, a qual define materiais, processos e ferramental, apresentam uma acentuada preocupação por parte das empresas, uma vez que as decisões tomadas nessa fase influenciam o sucesso do produto no mercado. Por esse motivo, as empresas exploraram diferentes tipos de interações para que essas auxiliem no desenvolvimento de um produto competitivo, assim como foi identificado nas empresas Alfa e Gama, em que a matéria-prima é responsável por 86 e 85% do custo final do produto, respectivamente. Embora a empresa Beta não tenha relatado a representatividade da matéria-prima e ferramental em seu produto, esta apresentou em seus relatos uma considerável preocupação com as decisões que envolvem essa fase do processo.
Diante disso, considerando a compreensão dos custos durante o PDP foi possível identificar, por meio da análise dos dados, que os custos durante o PDP podem ser observados de duas formas: (i) custo final do produto – desde o princípio do processo são tomadas decisões, as quais refletem no custo final do produto, como a escolha dos materiais que irão compor o produto, os processos necessários para manufaturar esse bem, as adaptações e melhoramentos a serem realizados na produção, para originar o produto (treinamento, aquisição de ferramentas), sendo este custo observado pelas três empresas; e (ii) custo operacional do PDP – esse custo engloba o custo das horas de trabalho da equipe que desenvolve o produto, os custos de protótipos realizados durante o processo e os custos laboratoriais para teste do produto, sendo este custo observado somente pelas empresas Beta e Gama. Vale ressaltar que nas empresas Beta e Gama o custo operacional do PDP, após o desenvolvimento do produto, será atribuído (rateado) ao custo final do produto.
Também se constatou que nos três casos abordados o controle de custos está diretamente ligado à estratégia competitiva. Mesmo sendo as estratégias competitivas das empresas diferentes entre si, elas entendem que não importa a empresa desenvolver um bom produto, se o preço de venda for elevado em relação aos seus concorrentes. As empresas analisadas consideram ser um problema quando se desenvolve um produto adequado às expectativas do cliente em relação a funcionalidades, design; porém o preço de venda não é compatível com o que o cliente pretende pagar. Dessa forma, as interações durante o processo são vistas como amenizadores para evitar esse tipo de problema.
Diante disso, as três empresas analisadas utilizam-se do target-costing, sendo que na empresa Alfa verificou-se a utilização de forma implícita, uma vez que a empresa aplica a técnica, entretanto, não demonstra conhecimento sobre o nome da ferramenta. Nesse sentido, a aplicação do target-costing no desenvolvimento do produto inicia-se por um preço de venda que o mercado estaria disposto a pagar; a partir desse valor seria estipulada a lucratividade almejada pela empresa, e o restante do valor seria o custo máximo admitido pelo produto. Assim, todo o PDP seria guiado pelo custo máximo do produto, o qual não deve ultrapassar o valor estimado para não comprometer a lucratividade da empresa.
Ao realizar um comparativo das interações mais evidentes entre estratégia competitiva e custos com PDP, referentes às relações internas, foi possível identificar que no aspecto da estratégia competitiva a diretoria e a produção são as mais evidentes. Essas estão presentes em cinco fases do processo, enquanto, no que diz respeito a custos, são destacadas as relações internas referentes a custos e produção, que também estão presentes em cinco fases do processo. A diretoria apresenta significativa evidência quanto à estratégia, no entanto, no aspecto de custos é identificada apenas em duas fases do processo.
Já no que tange às relações externas, observou-se que as interações com clientes apresentam-se mais evidentes, estando presentes em três fases do processo, seguidas por mercado e fornecedores os quais são identificados em duas fases do processo. Vale ressaltar que quando realizado o comparativo entre as interações entre estratégia competitiva e custos com o PDP, referentes às relações externas, constatou-se que estas não apresentam diferenças, ou seja, as interações ocorrem nas mesmas fases.
A análise comparativa entre essas empresas permitiu inferir que as interações identificadas, as quais estão relacionadas tanto à estratégia competitiva quanto a custos são vistas como importantes pontos no sucesso do PDP. Isso acontece porque as interações são estimuladas pelas relações internas e externas, as quais ocorrem durante todas as fases do processo e envolvem profissionais de diferentes especialidades, o que resulta em distintas percepções sobre o processo e o produto. Assim, tornando o produto a ser desenvolvido mais adequado às características do mercado a que está submetido, atingindo os objetivos da empresa.
Para a análise comparativa entre a estratégia competitiva e custos com o PDP foi utilizado como base o modelo de Ulrich e Eppinger (2004). Esta investigação buscou contribuir para os aspectos teórico e prático, na medida em que explorou, a partir de um diferente enfoque, as interações envolvendo o PDP. Os autores Ulrich e Eppinger (2004) em seu estudo haviam abordado a interação genérica entre empresa, mercado e o macroambiente com o PDP, tendo este estudo abordado uma perspectiva diferente da adotada pelos autores.
Por fim, destacam-se as limitações deste estudo no que se refere a sua capacidade de generalização, visto que foi explorada apenas a visão de três organizações. Sugere-se ainda a realização de estudos complementares que ampliem a investigação no contexto industrial da Serra Gaúcha, a partir de estudos qualitativos. Bem como, uma análise complementar a esta pesquisa por meio de um estudo quantitativo. E finalizando, estudos que ampliem o foco de análise das interações com o PDP, assim explorando os elementos de marketing, inovação e gestão de operações.
Referências Bibliográficas
Abell, D. F.; Hammond, J. S. (2001); Dinâmica de custos: efeitos de escala e experiência. In: Mintzberg, H.; Quinn, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 263-269.
Badin, N. T. (2005); Modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtos integrando fornecedores e baseado nos conceitos de engenharia simultânea, custeio-alvo e empresa virtual. Florianópolis: UFSC, 2005, tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.
Bardin, L. (1979); Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.
Baxter, M. (2003); Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 2.ed. rev. São Paulo: Edgard Blücher.
Boehe, D. M.; Milan, G. E.; De Toni, D. (2009); “Desempenho do processo de desenvolvimento de novos produtos: O peso relativo de fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais”. Revista de Administração, 44(3), 250-264.
Booker, D. M.; Drake, A. R.; Heitger, D. L. (2007); “New product development: How cost information precision affects designer focus and behavior in a multiple objective setting”. Behavioral Research in Accounting, 19, 19-41.
Chandra, M.; Neelankavil, J. P. (2008); “Product development and innovation for developing countries: Potencial and challenges”, Journal of Management Development, 27(10), 1017-1025.
Clark, K. B.; Chew, W. B.; Fujimoto, T. (1987); “Product development in the world auto industry”. Brookings Papers on Economic Activity, 3, 729-781.
Conant, J. S.; Mokwa, M. P.; Varadarajan, P. R. (1990); “Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple measures-based study”, Strategic Management Journal, 11, 365-383.
Cooper, R. G. (1999); “From experience: The Invisible success factors in product innovation”, Journal of Production and Innovation Management, 16, 115-133.
Filomena, T. P. (2004); Modelo para medição e controle de custos no desenvolvimento de produtos. Porto Alegre: UFRGS, 2004, dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Flick, U. (2004); Uma introdução à pesquisa qualitativa. 2. ed. Porto Alegre: Bookman.
Ibusuki, U. (2003); Engenharia do valor e custeio-alvo como metodologia de trabalho no processo de desenvolvimento de produtos: estudo de caso aplicado em uma montadora de veículos. São Paulo: USP, 2003, dissertação (Mestrado em Engenharia), Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.
Iudícibus, S. (2006); Contabilidade gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas.
Jambulingam, T.; Kathuria, R.; Doucette, W. R. (2005); “Entrepreneurial orientation as a basis for classification within a service industry: the case of retail pharmacy industry”. Jounal of Operations Management, 23, 23-42.
Jones, T. (1997); New product development: an introduction to a multifunctional process. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Kaminski, P. C. (2000); Desenvolvendo produtos com planejamento, criatividade e qualidade. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos.
Kessler, E. H.; Bierly, P. E.; Gopalakrishnan, S. (2000), “Internal vs. external learning in new product development: effects on speed, costs and competitive advantage”. R & D Management, 30(3), 213- 223.
Krishnan, V.; Ulrich, K. T. (2001); “Product development decisions: a review of the literature”. Management Science, 47(1), 1-21.
Labro, E. (2006); “Is a focus on collaborative product development warranted from a cost commitment perspective?”, Supply Chain Management: An International Journal, 11(6), 503-509.
Lin, S. J.; Wei, C. C. (2005); “Using genetic algorithm to facilitate time-cost optimization in product development – take mobile phones as an example”, The Journal of American Academy of Business, 7(2), 168-175.
Machado, D. G.; Souza, M. A. (2006); “Análise das relações entre a gestão de custos e a gestão do preço de venda: Um estudo das práticas empíricas adotadas por empresas industriais conserveiras estabelecidas no RS”, Revista Universo Contábil, 2(1), 42-60.
Machado, M. C.; Toledo, N. N.; Gozzi, S. (2007); “Formalização do processo de desenvolvimento de produto: qual a importância para o fluxo das informações?”, Revista Gestão Industrial, 3(3), 46-64.
Martins, E. (2006); Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas.
Onoyama, S. S.; et al. (2008); “Integração intra e interorganizacional no desenvolvimento de produtos: estudo de caso no setor de laticínios”, Revista Gestão Industrial, 4(1), 68-87.
Owens, J. D. (2007); “Why do some UK SMEs still find the implementation of a new product development process problematical”, Management Decision, 45(2), 235-251.
Paiva, E. L.; Carvalho Jr, J. M.; Fensterseifer, J. E. (2004); Estratégia de produção e de operações. Porto Alegre: Bookman.
Pascoal, E. T. (2006); Considerações sobre as fases e as revisões de fases no processo de desenvolvimento de produtos em uma montadora. 13er. Simpósio de Engenharia De Produção, Bauru.
Quintella, H. L. M. M.; Rocha, H. M. (2007); “Nível de maturidade e comparação dos PDPs de produtos automotivos”, Produção, 17(1), 199-217.
Roemer, T. A.; Ahmadi, R.; Wang, R. H. (2000); “Time-cost trade-offs in overlapped product development”, Operations Research, 48(6), 858-865.
Rozenfeld, H. et al. (2006); Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva.
Selvaraj, P.; Radhakrishnan, P.; Adithan, M. (2009); “An integrated approach to design for manufacturing and assembly based on reduction of product development time and cost”. International Journal of Advanced Manufacturing Tecnology, 42, 13-29.
Stalk Jr., G. (1998); Tempo: A próxima fonte de vantagem competitiva. In: Porter, M. E.; Montgomery, C. A (Edit.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, p. 43-65.
Stalk Jr., G.; Hout, T. M. (1994); Competindo contra o tempo. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus.
Tu, Y. L.; Xie, S. Q.; Fung, R. Y. K. (2007); “Product development cost estimation in mass customization”, IEEE Transactions on Engineering Management, 54(1), 29-40.
Ulrich, K. T.; Eppinger, S. D. (2004); Product design and development. New York: McGraw- Hill.
Wheelwright, S. C.; Clark, K. B. (1992); “Competing through development capability in a manufacturing-based organization”, Business Horizons, 29-43.
Yelkur, R.; Herbig, P. (1996); “Global markets and the new product development process”. Journal of Product & Brand Management, 5(6), 38-47.
Yin, R. K. (2001); Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman.
Apêndices
Apêndice A: Interações da Estratégia Competitiva (EC) com o PDP
Fases do PDP |
Elementos de Interações |
Relações Internas |
Relações Externas |
Identificação da necessidade |
Ponderar se essa nova necessidade está alinhada com a EC |
- Comercial (α, β, γ); - Marketing(β,γ); - Diretoria (β). |
- Cliente (α, β, γ); - Mercado (α, β, γ). |
Idéia e concepção do produto |
Considerar critérios competitivos da empresa (inovatividade, qualidade, custos, flexibilidade,...) |
- Comercial (α, β, γ); - Marketing (β,γ); - Diretoria (β).
|
- Cliente (α, β, γ); - Fornecedores (α, β, γ). |
Análise de viabilidade de produção |
Verificar se o produto agrega a EC, por meio de lucratividade ou imagem da empresa |
- Produção (α, β, γ); - Diretoria (β);.
|
- Fornecedores (α, β, γ). |
Prototipagem |
Analisar se essa fase é uma competência da empresa, caso negativo, investir na terceirização do protótipo. |
- Produção (α, β, γ); - Diretoria (β);.
|
- Terceirização do protótipo (α, β). |
Teste e refinamento |
Ponderar se a existência de um laboratório interno agrega à EC. |
- Produção (β, γ); - Diretoria (β, γ).
|
- Teste em laboratório externo (α). |
Lote piloto |
Alinhar as fases com a estratégia de lançamento do produto; e verificar se o produto mantém-se alinhado a EC |
- Produção (α, β, γ); - Marketing (β, γ);
|
- Certificadores de qualidade (β, γ); - Cliente (α, β, γ);
|
Produção |
- Produção (α, β, γ); - Marketing (β, γ);
|
- Mercado (α, β, γ). |
|
Legenda: α – empresa Alfa; β – empresa Beta; γ – empresa Gama |
|||
Apêndice B: Interações de Custos com o PDP
Fases do PDP |
Elementos de Interações |
Relações Internas |
Relações Externas |
Identificação da necessidade |
Preço de venda ideal |
- Comercial (α, β, γ); - Marketing (β, γ); - Diretoria (β). |
- Cliente (α, β, γ); - Mercado (α, β, γ). |
Idéia e concepção do produto |
- Estimar o custo do produto (materiais); - Monitorar o tempo despendido da equipe de desenvolvimento com o produto.
|
- Custos (β,γ); - Diretoria (β) |
- Cliente (α, β, γ); - Fornecedores (α, β, γ). |
Análise de viabilidade de produção |
Estimar o custo do produto (processos de produção); - Continuar o monitoramento do tempo despendido da equipe de DP.
|
- Produção (α, β, γ); - Custos (β,γ). |
- Fornecedores (α, β) |
Prototipagem |
- Estimar os custos – Tempos de Produção; - Realizar um levantamento total das horas despendidas com o produto. |
- Produção (α, β, γ).
|
- Terceirização do protótipo (α, β). |
Teste e refinamento |
- Monitorar e recálcular os custos do produto; - Mensurar os custos do PDP e atribuí-los aos produtos. |
- Produção (β, γ); - Custos (β, γ); |
- Teste em laboratório externo (α). |
Lote piloto |
Apurar o custo real do produto - 1ª |
- Produção (β, γ);; - Custos (β, γ); |
- Certificadores de qualidade (β, γ); - Cliente (α,β, γ).
|
Produção |
Apurar o custos real do produto - 2ª |
- Produção (α, β, γ); - Custos (β, γ). |
- Mercado (α, β, γ). |
Legenda: α – empresa Alfa; β – empresa Beta; γ – empresa Gama |
|||