1. Introdução
A difusão das tecnologias de informação e comunicação (TICs) no Brasil cresceu vertiginosamente principalmente após a promulgação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) – Lei 9.394, de 20 de dezembro de 1996 – em seu art. 80 (MEC, 2005), a qual outorga ao poder público a missão de “incentivar o desenvolvimento e a veiculação de programas de ensino a distância, em todos os níveis e modalidades de ensino, e de educação continuada”.
Desta forma, o ensino foi uma das áreas que foi favorecida por esta expansão, uma vez que passou adotar TICs no processo de ensino-aprendizagem, seja por utilização dos recursos em aulas presenciais, semipresenciais, ou à distância.
Dentre as modalidades de ensino, destaca-se a educação a distância, uma vez que é um processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias, no qual alunos, tutores, e professores estão separados tanto espacial, como temporalmente.
Para Nogueira (1996) disponibilizar as novas tecnologias da informação e comunicação (TICs) a serviço da educação possibilita a redução das distâncias sociais e disseminação do saber, e tornou-se grande desafio propiciado pela Educação a distância.
Com o desenvolvimento e propagação da educação a distância, os entraves encontrados deixam de ser essencialmente vinculados do acesso ao ensino, e passam a ser ligados também as questões gerenciais, tais como a gestão de pólos de educação a distância.
A gestão de polos de apoio presenciais tornou-se um problema recorrente, em função da carência de procedimentos adequados para gerenciamento e operacionalização destes ambientes (SILVA et al, 2010).
Conforme Capes (2009) a boa gestão dos polos de apoio presencial é vital para o sucesso do modelo de educação a distância (EaD) desenvolvido pela Universidade Aberta do Brasil (UAB). Portanto é fundamental que os problemas existentes nos pólos sejam identificados e resolvidos a fim de manter a qualidade da oferta dos cursos de educação a distância.
Diante do exposto, este estudo objetiva analisar os principais desafios enfrentados pelos coordenadores frente à gestão dos Polos da Universidade Aberta do Brasil vinculados ao curso de graduação em Administração a distância da UFSC.
2. Educação a distância
Educação a distância (EAD) é o processo de ensino-aprendizagem, no qual a comunicação entre os atores do processo (aluno, tutor, professor) é mediada pelo uso de tecnologias, pois os mesmos estão separados espacial e/ou temporalmente. Dentre as tecnologias que permitem esta comunicação, pode-se citar: a internet (sites, e-mail, AVAS, vídeo-aula, videoconferências), o correio, o rádio, a televisão, o vídeo, o CD-ROM, o telefone, o fax e tecnologias semelhantes (MORAN, 2002).
Para Gonzalez (2005) a educação a distância é uma estratégia de ensino elaborada por sistemas educativos com intuito de levar a educação a setores ou grupos da população que, por diferentes motivos, têm problemas de acesso a serviços educativos regulares.
O EAD é um sistema tecnológico e de comunicação bidirecional, no qual aluno e professor/tutor comunicam-se pela ação sistemática de recursos didáticos, com apoio da tutoria, que possibilita a aprendizagem autônoma do aluno (ARETIO, 2002).
As dimensões territoriais do Brasil e a escassez de profissionais qualificados na área da educação em determinadas regiões do país interferem na oferta do ensino. Assim, a educação a distância é uma modalidade que supre em partes algumas destas necessidades identificadas, diminuindo as dificuldades e ampliando a possibilidade de acesso qualificado à educação.
Como modalidade de ensino recente, a educação a distância significa mudança nos paradigmas da educação, e, portanto, sofre resistência como qualquer outra. No entanto, paulatinamente esta modalidade de ensino ganha expressão e se expande no país. Para Moran (2002) a mudança na educação não é um processo uniforme nem fácil. No entanto, ela ocorre naturalmente, e atualmente o esforço primordial deve estar voltado para possibilitar a todos o acesso às tecnologias de informação e comunicação, e na formação adequada de professores, para que os mesmos sintam-se preparados para a inovação.
Keegan (1991) elenca os elementos primordiais em EAD, tais como: separação física entre professor e aluno; utilização de tecnologias de informação e comunicação de mão-dupla, no qual o aluno pode ter a iniciativa do diálogo com o professor; influência da organização educacional (planejamento, sistematização e organização rígida); possibilidade de encontros com fins didáticos e de socialização.
Landim (1997) complementa o exposto por Keegan (1991) ao afirmar que é necessária uma estrutura que possibilite a oferta com qualidade deste ensino, como por exemplo: órgãos específicos para acompanhamento, atendimento e apoio aos alunos. Esta estrutura possibilita ao aluno a aquisição de hábitos e técnicas de estudo, além da interação com tutores e demais alunos, aperfeiçoando seu processo de aprendizagem.
Em virtude das peculiaridades da proposta da educação a distância, esta modalidade de ensino exige a adoção de técnicas instrucionais especiais, técnicas no design do curso, métodos diferenciados de comunicação, assim como uma organização especial e arranjos administrativos (MOORE; KEARSLEY, 2007).
No que tange a arranjos administrativos, os principais responsáveis por esta função são os coordenadores. Especificamente com relação aos arranjos administrativos dos pólos, objeto deste estudo, o responsável é o coordenador de pólo presencial, o qual se torna automaticamente o gestor de pólos.
A seguir são elucidadas as funções do coordenador de pólos presenciais frente à gestão dos pólos.
2.1 O coordenador de polos e a gestão dos polos presenciais
A gestão de cursos de educação a distância é um desafio constante para os partícipes do processo, uma vez que esta é uma modalidade de ensino incipiente se comparada ao ensino presencial.
Segundo Silva et al (2010) na modalidade a distância, um polo de apoio presencial necessita de suporte administrativo e pedagógico para lograr êxito em suas ações e atingir a excelência almejada no processo de aprendizagem, que é o foco pretendido.
A Universidade Aberta do Brasil, por meio do Modelo de pólo de apoio presencial, prevê recursos humanos mínimos pertencentes ao Pólo UAB para o bom funcionamento do mesmo. O mínimo exigido é um Coordenador de Pólo, o qual se responsabiliza pela gestão acadêmica e administrativa; tutor presencial; técnico de laboratório pedagógico, se necessário; técnico em informática; bibliotecária e auxiliar para a secretaria.
O gestor ou administrador de pólos, no caso da educação a distância, é o coordenador de pólos. Assim como qualquer gestor, espera-se do gestor de pólos de educação a distância que ele exerça funções básicas, denominadas funções administrativas.
As funções administrativas são essenciais para que os objetivos propostos pela organização sejam interpretados e transformados em ação, com o intuito de atingir estes objetivos. As funções administrativas dividem-se em: planejamento, organização, liderança (direção) e controle. Estas funções são moldadas conforme as peculiaridades de cada organização.
Segundo Moore e Kearsley (2007) dentre as atividades dos gestores na educação a distância, pode-se citar: definição de estratégia para obter informações sem necessidade de intervir com os alunos; alocação de recursos (estruturais, financeiros, humanos), definição de prazos e metas para as atividades; supervisão de tutores; definição, com toda a equipe, de mecanismos de feedback e avaliação; e funções políticas para obter recursos e disseminar a cultura de EAD.
Para Amaral e Rosini (2009) a gestão de qualidade e profissional de um polo de apoio presencial de educação a distância perpassa pelo esclarecimento de todos os partícipes do processo do que é gestão de polos, e em especial o discernimento do coordenador de pólos sobre o contexto educacional.
Segundo a CAPES, o Coordenador de Polo presencial é um professor selecionado da rede pública, e é quem responderá pelas ações de gestão do pólo de apoio presencial.
Conforme já mencionado, o gestor planeja, organiza, lidera e controla, e cada uma destas funções ocorre de maneira diferenciada de acordo com a organização em que se atua. No caso do coordenador de pólo presencial, suas funções, segundo o Anexo I da Resolução CD/FNDE Nº 26, de 5 de junho de 2009, que estabelece orientações e diretrizes para pagamento das bolsas da UAB (Brasil, 2009), são:
- Acompanhar e coordenar as atividades docentes, discentes e administrativas do polo de apoio presencial;
- Garantir às atividades da UAB a prioridade de uso da infra-estrutura do polo de apoio presencial;
- Participar das atividades de capacitação e atualização;
- Elaborar e encaminhar à DED/CAPES relatório semestral das atividades realizadas no polo, ou quando solicitado;
- Elaborar e encaminhar à coordenação do curso relatório de frequência e desempenho dos tutores e técnicos atuantes no polo;
- Acompanhar as atividades de ensino, presenciais e a distância;
- Acompanhar e gerenciar o recebimento de materiais no polo e a entrega dos materiais didáticos aos alunos;
- Zelar pela a infra-estrutura do polo;
- Relatar problemas enfrentados pelos alunos ao coordenador do curso;
- Articular, junto às IPES presentes no polo de apoio presencial, a distribuição e o uso das instalações do polo para a realização das atividades dos diversos cursos;
- Organizar, junto com as IPES presentes no polo, calendário acadêmico e administrativo que regulamente as atividades dos alunos naquelas instalações;
- Articular-se com o mantenedor do polo com o objetivo de prover as necessidades materiais, de pessoal e de ampliação do polo;
- Receber e prestar informações aos avaliadores externos do MEC.
O Coordenador de polo presencial é primordial para a educação a distância. Entretanto, tão importante quanto definir os papéis e funções do Coordenador de Polo presencial, é fundamental o discernimento sobre todas as atividades a serem desenvolvidas e geridas por ele (AMARAL; ROSINI, 2009).
Conforme Silva et al (2010) constitui-se questão estratégica e de grande relevância dentro de um pólo, o domínio e emprego das técnicas relacionadas à gestão estratégica, de projetos, de infraestrutura, de equipe e de processos. Além disso, é fundamental que ocorra o que os autores denominam de “homogeneização de saberes”, ou seja, os coordenadores de pólos devem ter acesso às mesmas informações, procedimentos, conhecimentos, ferramentas, entre outros.
Para que o coordenador de pólos exerça sua função é essencial a condição de trabalho junto aos pólos.
Além dos recursos humanos mínimos exigidos pela UAB para uma boa gestão de pólo, foram delineadas propostas de estrutura mínima no que diz respeito ao ambiente, mobiliários e equipamentos de um polo de apoio presencial, a fim de nortear as ações dos seus mantenedores, estados e/ou municípios.
Conforme a Estrutura UAB/CAPES (2010) um pólo UAB deverá ter, pelo menos, a seguinte infraestrutura: salas para secretaria acadêmica, coordenação de polo, tutores presenciais, professores, sala de aula presencial, laboratório de informática e biblioteca. Cada um dos ambientes deverá ter os equipamentos e mobília compatível com a necessidade identificada.
Com uma infraestrutura mínima, recursos humanos necessários e capacitações específicas o coordenador de pólos terá condições de otimizar os recursos existentes e aperfeiçoar o processo de gestão, com intuito de qualificar cada vez mais a educação a distância.
3. Material e métodos
Quanto à natureza das variáveis pesquisadas, a pesquisa se classificou como qualitativa, pois se buscou captar o significado do coordenador de polo em sua cultura (crenças, conhecimento, valores e práticas), neste caso nos pólos de educação a distância da Universidade Aberta do Brasil, vinculados ao curso de graduação em Administração a distância da UFSC.
Em relação ao tipo de pesquisa, classificou-se como exploratória e descritiva, pois, procurou-se conhecer mais profundamente o tema em questão, desafios da gestão dos pólos de apoio presencial, o qual ainda é bastante restrito por ser incipiente. Já em um segundo momento, a pesquisa caracterizou-se como descritiva, pois foram descritos os desafios e perspectivas expostos pelos gestores de pólo.
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, a pesquisas classificou-se como: bibliográfica, documental, e pesquisa de caso (GIL, 2002). Tais características estiveram presentes, pois foram consultadas bibliografias e documentos referentes à realidade de um caso em particular, dos pólos presenciais da UAB vinculados ao curso de graduação em Administração a distância da UFSC, com o intuito de obter informações pertinentes que permitam a solução de um problema restrito, no caso, os desafios frente à gestão destes pólos.
No que diz respeito à coleta de dados, foram obtidos dados primários (questionários) e dados secundários (pesquisas bibliográficas).
O objeto de estudo da pesquisa foram os gestores de pólo, neste caso específico os coordenadores de pólo UAB pertencentes ao curso de graduação em administração a distância da UFSC. Para a seleção da amostra deste estudo levou-se em conta a disponibilidade do entrevistado para responder aos questionamentos. Sendo assim, a população-alvo constitui-se de 15 coordenadores, dos quais 12 responderam ao questionário, formando a amostra por conveniência.
Para a coleta de dados primários foi utilizado um questionário que continha inicialmente uma caracterização socioeconômica e posteriormente as seguintes perguntas: Que tipos de desafios você encontra na gestão do pólo? Quais mudanças ou sugestões você acredita que são necessárias para melhoria das condições na gestão do polo? Além disso, os coordenadores tiveram um espaço no questionário para inserir atividades exercidas por eles e iniciativas que eles acreditam que vão além das funções básicas do gestor, mas que auxiliam no processo de gestão dos polos. Este questionário foi enviado por e-mail aos 15 coordenadores de pólo presencial da UAB do curso de graduação em administração a distância da UFSC. Dos 15 questionários enviados, 12 retornaram. Com base nos questionários recebidos, foi elaborada a análise dos dados.
Conforme exposto anteriormente, a presente pesquisa classificou-se como estudo de caso, conseqüentemente, seus dados não poderão ser extrapolados a outras organizações, constituindo-se assim, na principal limitação da pesquisa. Ainda assim, este estudo servirá como base para futuras pesquisas, visto que a discussão sobre o tema ainda é bastante incipiente.
4. Resultados e discussão: desafios e perspectivas dos coordenadores frente à gestão dos polos uab vinculados ao curso de graduação em administração a distância da USFC
O curso de graduação em Administração a distância da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) vinculado Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB) iniciou suas atividades em 2007. Atualmente conta com 15 pólos de apoio presenciais distribuídos em três regiões do país, Norte, Sul e Nordeste, em quatro estados brasileiros e 15 diferentes cidades, conforme ilustrado na figura 01.
Figura 01 – Pólos de apoio presencial do curso de graduação
em Administração da UFSC/UAB
Fonte: UAB (2011)
Todos os coordenadores que fizeram parte da pesquisa são pertencentes aos pólos de apoio presencial da Universidade Aberta do Brasil, pertencentes ao curso de graduação em Administração a distância da Universidade Federal de Santa Catarina.
Pode-se perceber pelo perfil sócio-econômico dos entrevistados que os coordenadores de pólo presencial são em mais de 75% dos casos professoras, especialistas, com mais de 37 anos, mulheres, casadas e dedicam em torno de 40 horas semanais para as atividades de coordenação. Constatou-se também que apenas 25% exercem concomitantemente a atividade de professor no período de 20 horas semanais, o que certamente acarreta em uma sobrecarga de trabalho. Quanto ao tempo de dedicação a maioria dos respondentes foram coordenadoras que estão desde o princípio do curso, ou seja, 4 anos. Com relação à experiência com educação a distância, as coordenadoras apresentaram pelo menos quatro anos, e uma delas já trabalha com educação a distância há 10 anos. Verificou-se, portanto, que algumas coordenadoras iniciaram sua primeira experiência com educação a distância já no posto de coordenação.
Esta caracterização inicial é fundamental uma vez que certamente se houvesse coordenadores com pouco tempo de gestão, influenciaria nos aspectos correlacionados aos desafios e perspectivas frente à gestão do pólo.
Os principais desafios citados pelos gestores de pólo foram: falta de autonomia financeira; falta de recursos financeiros oriundos do governo Federal, já que o município investe o que é possível dentro dos limites; Dificuldades de espaço físico; limitação de poder; falta de reconhecimento; problemas de comunicação; lentidão no processo de tomada de decisão; dificuldade de padronização das atividades correlacionadas à gestão; falta de autonomia na tomada de decisão; informações desalinhadas; falta de integração dos pólos de apoio presencial e demais instâncias relacionadas à Educação a distância; dificuldade de implantação de mecanismos de controle na gestão do pólo, uma vez que a falta de autonomia influencia diretamente neste processo; salários incompatíveis com a função e responsabilidade que exercem. Algumas coordenadoras apontaram o desafio de se ter tanta responsabilidade e receber apenas uma bolsa.
Alguns desafios são de cunho político, conforme pode se observado pelo depoimento abaixo:
“Há um ano vou à prefeitura pedir uma sede para o pólo ainda não consegui, mas acredito que “água mole em pedra dura tanto bate até que fura”, e o prefeito já está vendo esta possibilidade para 2012.”
Conforme já exposto anteriormente, segundo Moore e Kearsley (2007) dentre as atividades dos gestores na educação a distância, está a necessidade de exercer funções políticas para obter recursos e disseminar a cultura de EAD, portanto, estes desafios são inerentes ao cargo.
Há outros depoimentos que mostram e reforçam os desafios já expostos:
“A coordenadora não é vista em sua realidade...há cursos que nem respondem emails da coordenadora quando esta apresenta alguma observação. Quando a coordenadora não responder emails é chamado a atenção mas, do contrário, não temos este direito pois, em alguns casos, não somos bem vistas.”
“Penso que a questão de comunicação é falha, já apareceu um novo tutor aqui no pólo se apresentando como novo tutor, como coordenadora não fazia idéia do que se tratava, pois o curso ligou diretamente para o novo tutor.”
“... não custa os cursos enviarem informações aos tutores com cópia para a coordenadora”.
Pode-se perceber que a questão vai além do problema da falha de comunicação, pois conforme depoimento de algumas coordenadoras quando um tutor ou aluno aparece no pólo tomando determinada atitude ele foi instruído por outrem, e acredita que está procedendo da forma correta, então se cria um clima bastante desagradável de desconfiança, pois não se consegue saber de imediato quem esta agindo corretamente ou não.
No que se refere a mudanças e perspectivas descritas pelos coordenadores de pólo, verificou-se principalmente coordenadores sinalizando para uma possível padronização de todos os processos administrativos, uma vez que é um problema recorrente e já apontado em outros momentos por estes; necessidade de definição de papéis e pelo que cada um é responsável (aluno, tutor, supervisor, coordenador, professor); aumento de verbas provenientes do Governo Federal uma vez que os polos são mantidos pelo município; que o polo tenha recursos próprios para serem gerenciados pelo gestor de polos, pois assim distribuir-se-ia equitativamente a verba e todas as atividades seriam programadas conforme as possibilidades e restrições financeiras; necessidade de reunir-se com a Universidade a fim de definir o calendário conjuntamente, além disso, definir quais são os recursos financeiros específicos para o Pólo; possibilidade de reconhecimento financeiro dos atores envolvidos no processo de Educação a distância.
Há depoimentos que mostram e reforçam as perspectivas e necessidade de mudança já expostas:
“...preciso aqui uma sede própria, precisa haver uma padronização do papel do tutor e cumprimento de horários...”
“O sistema UAB precisa funcionar com funções mais ou menos iguais”
“...o polo deve ter recursos próprios para gerenciá-lo...”
“...remunerar melhor os atores que trabalham nos Pólos, não apenas como bolsistas mas com um salário digno da função que cada um exerce.”
“... reunir-se com a Universidade para definir calendário seria essencial...”
Além dos desafios e perspectivas algumas coordenadoras informaram atividades que exercem que vão além das funções básicas do gestor, mas que melhoram o processo de gestão, tais como: organização de informações, eventos e notícias referentes ao pólo e encaminhamento ao jornal e rádio da cidade, organização de reuniões extraordinárias para resolução de determinadas situações, organização de palestras correlacionadas ao EAD, organização de confraternizações. Além disso, há coordenadoras que proferem palestras sobre Educação a distância em diferentes ambientes organizacionais.
É importante salientar que esta exposição acerca dos desafios e perspectivas dos coordenadores/gestores dos pólos de apoio presencial da UAB vinculados ao curso de graduação em Administração a distância da UFSC reflete de forma geral a situação vivida em cada pólo. Certamente a cidade, estado e região na qual está inserida o pólo afeta diretamente a gestão, uma vez que interfere nos recursos dos pólos, no acesso a todas as tecnologias, acesso a recursos humanos capacitados para o trabalho, infraestrutura, comunicação com a Universidade e demais pólos, padronização dos processos, tempo para tomada de decisão, entre outros fatores. Por isso, é fundamental fazer uma investigação minuciosa em cada pólo a fim de otimizar o processo de gestão e aperfeiçoar continuamente a Educação a distância, não apenas na parte pedagógica, mas também administrativa.
5. Conclusões
O aperfeiçoamento e difusão com qualidade da educação a distância estão intrinsecamente correlacionados a uma gestão de qualidade, em todos os níveis do processo. Para tanto, é essencial e condição sine qua non a identificação de todos os entraves nos processos de gestão.
A gestão de pólos, objeto deste estudo, é uma das etapas essenciais a serem otimizadas uma vez que representam um espaço no qual interagem tutor, aluno, professor, coordenador. Desta forma, procurou-se analisar os principais desafios enfrentados pelos gestores de Pólo da Universidade Aberta do Brasil vinculados ao curso de graduação em Administração a distância da UFSC.
Os principais desafios citados pelos gestores de pólo foram: falta de autonomia financeira e na tomada de decisão; falta de recursos financeiros oriundos do governo Federal; salários incompatíveis com a função e responsabilidade que exercem; falta de reconhecimento; problemas de comunicação; lentidão no processo de tomada de decisão; dificuldade de padronização das atividades correlacionadas à gestão; informações desalinhadas; falta de integração dos pólos de apoio presencial e demais instâncias relacionadas à Educação a distância;
A fim de identificar o que coordenadores sugerem e tem como perspectivas para melhoria do processo verificou-se o que os mesmos pensam a respeito. Eles apontaram uma possível padronização de todos os processos administrativos, uma vez que é um problema recorrente e já sinalizado em outros momentos por estes; necessidade de definição de papéis e pelo que cada um é responsável (aluno, tutor, supervisor, coordenador, professor); aumento de verbas provenientes do Governo Federal uma vez que os polos são mantidos pelo município; que o polo tenha recursos próprios para serem gerenciados pelo gestor de polos, pois assim distribuir-se-ia equitativamente a verba e todas as atividades seriam programadas conforme as possibilidades e restrições financeiras; necessidade de reunir-se com a Universidade a fim de definir o calendário conjuntamente; possibilidade de reconhecimento financeiro dos atores envolvidos no processo de Educação a distância.
A exposição acerca dos desafios e perspectivas dos coordenadores/gestores dos pólos de apoio presencial da UAB pertencentes ao curso de graduação em Administração da UFSC fornece um panorama sobre a situação vivida em cada pólo, no entanto, não substitui a investigação minuciosa que deve ocorrer em cada um dos pólos.
Por fim, ressalta-se a necessidade de estudos contínuos, respeitadas as características regionais e realidade de cada pólo, a fim de aperfeiçoar de fato o processo de gestão nos pólos de educação a distância da UAB.
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