1. Introdução
A sociedade contemporânea tem atribuído importância crescente ao conhecimento. Tapscott (1997) e Stewart (1998) utilizam-se de termos tais como ‘Sociedade da Informação’ e ‘Era do Conhecimento’ para denotar a relevância desse recurso no cotidiano de todos os personagens envolvidos na nova estruturação social edificada nas últimas décadas. Entre todos os personagens envolvidos, as empresas assumem um papel significativo nessa sociedade uma vez que estão inseridas num ambiente turbulento e de mudanças rápidas e drásticas. Especificamente em relação à indústria do software, o conhecimento é um dos recursos fundamentais para que as empresas nela inseridas possam continuar a oferecer produtos e serviços diferenciados e capazes de agregar valor aos clientes e aos seus negócios. O conhecimento como recurso valioso às empresas recebeu grande impulso a partir do advento da visão baseada no conhecimento (KBV – knowledge based view) proposta por Eisenhardt e Santos (2002).
Assim, buscando melhor explorar os conhecimentos enquanto recursos passíveis de viabilizar maior competitividade às empresas, a gestão dessas organizações desenvolveu um conjunto de processos para lidar com o gerenciamento do conhecimento visando assim aproveitar-se dele como possível fator alavancador da eficácia organizacional. Além das práticas de gestão do conhecimento desenvolvidas, também observa-se a utilização de tecnologia de informação e comunicação. As práticas de gestão do conhecimento e as novas tecnologias da informação e comunicação buscam capacitar a empresa a ser eficaz na consecução de seus objetivos.
Este artigo buscou identificar se as práticas e ferramentas de gestão do conhecimento utilizadas em empresas atuantes na indústria de software no Brasil têm influência na eficácia organizacional destas empresas. Para tanto, uma pesquisa de campo foi levada a cabo junto a 15 empresas de porte médio ou grande, atuantes nessa indústria específica.
2. Referencial Teórico
2.1 Gestão do Conhecimento
O estudo da gestão do conhecimento por parte de pesquisadores da ciência da Administração ganhou grande impulso nas últimas três décadas. Davenport e Prusak (1999) discorrem que a aplicação do conhecimento possa gerar retornos crescentes e novas perspectivas para as organizações, principalmente na medida em que os ativos do conhecimento aumentam com o seu uso. Drucker (2001, p. 10) afirma que “a empresa típica será baseada no conhecimento e que principalmente as grandes empresas não têm muita escolha quanto a se converterem em organizações baseadas em conhecimento.”.
A gestão do conhecimento é uma especialidade da Administração que consiste em aplicar um conjunto de técnicas desta área de conhecimentos para gerir o conhecimento como um dos recursos utilizados pelos colaboradores da empresa no seu cotidiano, conforme Santos et al (2001). Para Pillania (2009), a gestão do conhecimento é um processo sistemático, organizado, explícito, deliberado e contínuo de criar, disseminar, aplicar, renovar e atualizar o conhecimento para alcançar os objetivos organizacionais. Para Dalkir (2005), gestão do conhecimento é a:
Coordenação deliberada e sistemática de pessoas, tecnologias, processos e estrutura da empresa na busca da criação de valor através do recurso do conhecimento e inovação. Essa coordenação é realizada através da criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento como por meio de alimentação de valiosas lições aprendidas e das melhores práticas dentro da memória corporativa, fomentando continuamente a aprendizagem organizacional. (DALKIR, 2005, p. 3).
Segundo Teece (2000), a gestão do conhecimento é a base para a construção de vantagens competitivas. Para Leitch e Rosen (2001), entender e aperfeiçoar os processos ligados à gestão do conhecimento pode possibilitar à empresa vantagens competitivas, independentemente do segmento de mercado em que atue. De forma complementar, Andone (2009) argumenta que a compreensão do sistema de gestão do conhecimento nas empresas seja o fator-chave do sucesso da empresa. Assim, Zack (1999) sustenta que a gestão do conhecimento deva ser ponto central da gestão estratégica da empresa, uma vez que trata de recursos baseados no conhecimento e em habilidades valiosas, inimitáveis e únicas.
Green (2006) apresenta uma postura mais pragmática em relação à gestão do conhecimento ao indicar que esta deva estar voltada ao contexto dos negócios da empresa devendo ser, portanto desenvolvida em função deles. Nesse sentido, Buzokowitz e Williams (2002) discorrem que a gestão do conhecimento consista no esforço de se utilizar este recurso como forma de conseguir melhores resultados para a empresa e seus stakeholders, principalmente por meio da prospecção dos conhecimentos existentes interna ou externamente. Segundo Robinson et. al. (2005), a gestão do conhecimento pode transformar os conhecimentos de uma empresa em ativos voltados à viabilização de um crescimento continuado e sustentável.
Segundo Eisenhardt e Santos (2002), a gestão de conhecimentos na empresa ganha importância na medida em que a codificação do conhecimento se torne real, ou seja, quando o conhecimento possa ser mais facilmente comunicado e entendido pelas pessoas. Os autores exploram a importância da knowledge based view (visão baseada no conhecimento), ao considerarem o conhecimento como um recurso estratégico à empresa.
No caso específico de empresas pertencentes à indústria de software, cuja uma das premissas básicas de existência é a própria geração e disseminação de conhecimento, a importância das atividades de gestão do conhecimento parece ser ainda mais evidenciada. Para Robinson et. al. (2005), a gestão do conhecimento deve ser encarada como viabilizadora da transformação de conhecimentos em ativos voltados à viabilização de um crescimento continuado e sustentável. Mas, para tanto, o sucesso de uma gestão do conhecimento eficaz provém da correta estruturação de práticas e de ferramentas de tecnologia que suportem sua evolução (ZAIM et. al. 2007). Song (2001) argumenta que, por meio da utilização de práticas e iniciativas de gestão do conhecimento amparadas por ferramentas de tecnologia da informação e comunicação, as empresas de tecnologia da informação analisadas em pesquisa de campo efetuada em seu estudo, aumentaram sua eficácia.
2.2 Práticas e Ferramentas Voltadas à Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento nas empresas é desempenhada a partir de um conjunto de práticas e ferramentas voltadas para essa finalidade. Bishop et al (2008) asseveram que tais iniciativas podem ter um impacto positivo na competitividade das empresas. Em estudo realizado por Sharma et. al. (2007) junto à empresa de uso intensivo de tecnologia com destacado crescimento no mercado, verificou-se que práticas e iniciativas de gestão do conhecimento contribuíram decisivamente nos resultados financeiros da empresa.Kunyioshi e Santos (2007) apresentam práticas e iniciativas de gestão de conhecimento segregadas de acordo com diferentes dimensões organizacionais (estratégia, estrutura, pessoas e cultura organizacional, tecnologia e processos), conforme Quadro 1:
Quadro 1 – Dimensões organizacionais e as práticas e iniciativas de gestão do conhecimento
Fonte: Kuniyoshi e Santos (2007).
Outra faceta da gestão do conhecimento praticada nas empresas é suportada pelas ferramentas de tecnologia da informação e comunicação voltadas para esta finalidade. Tais ferramentas suportam a gestão do conhecimento desenvolvida nas empresas Na visão de Stankosky e Baldanza (2000), tais ferramentas constituem um dos pilares básicos de sustentação da gestão do conhecimento desenvolvida nas empresas. Kalvan (2008) corrobora tal pensamento ao indicar que a utilização de tais ferramentas é atualmente um dos principais desafios enfrentados pelas empresas globais na gestão do conhecimento desenvolvida em suas organizações. Segundo Wild e Greggs (2008), essas ferramentas têm ainda o potencial de aumentar o desempenho das atividades voltadas à gestão do conhecimento.
A relevância dessas ferramentas nesse contexto de gestão do conhecimento é enfatizada também por Grimaldi et. al. (2008), bem como Agnihotri e Troutt (2009), ao argumentarem que elas devam ser utilizadas com o intento final de melhorar os resultados da empresa. Já para Mohamed (2008), as ferramentas constituem, na verdade, um fator crítico de sucesso para qualquer iniciativa de gestão do conhecimento.
Kuniyoshi e Santos (2007) expõem ferramentas, técnicas e tecnologias que podem oferecer importantes benefícios às empresas que buscam melhor gerir seus conhecimentos, conforme evidenciado no Quadro 2 a seguir:
Fase de criação e captura do conhecimento |
Fase de compartilhamento e disseminação do conhecimento |
Fases de aquisição e aplicação do conhecimento |
Criação de conteúdo - Ferramentas de autoria - Modelos - Anotações - Data mining (mineração de dados) - Perfil de experts (especialistas) - Blogs (diário eletrônico baseado em tecnologia web)
Gestão de conteúdo - Definir metadados - Classificação - Arquivamento - Gestão do conhecimento pessoal |
Comunicação e tecnologias colaborativas - Telefone - Fax - Videoconferência - Salas de bate-papo - Mensagem instantânea - Telefonia por internet - Fóruns de discussão - Groupware (também conhecido como software colaborativo) - Wikis (enciclopédia aberta baseada em tecnologia web) - Workflow (gerenciamento de fluxo de trabalho)
Tecnologias de redes - Intranets - Extranets - Servidores web, navegadores - Repositórios de conhecimento (lições aprendidas e melhores práticas) - Portal corporativo |
E-learning tecnologias - CBT (treinamento baseado em computadores) - WBT (treinamento baseado em tecnologia web) - EPSS (sistema eletrônico de apoio ao desempenho)
Inteligência artificial - Sistemas especializados - DSS (sistema de suporte à tomada de decisão) - Customização – personalização - Tecnologias push/pull - Sistema recomendador que compara coleções de dados entre si e sugere uma lista de recomendações) - Visualização - Mapas do conhecimento - Agentes de inteligência - Sistema de taxonomia automatizado - Análises de textos-sumarização |
Quadro 2 – Principais ferramentas, tecnologias e técnicas de gestão do conhecimento
Fonte: adaptado de Dalkir (2005, apud Kuniyoshi e Santos, 2007).
2.3 A Eficácia Organizacional como vantagem competitiva
A eficácia organizacional é um importante aspecto a ser considerado ao se analisar a capacidade de obtenção de sucesso por parte das empresas. Na visão de Altschuld e Zheng (1995) a eficácia organizacional é tida como um dos maiores objetivos da gestão corporativa, apresentando-se como um tema central no estudo da teoria e da prática das organizações contemporâneas. Isso porque no atual contexto de competitividade acirrada e turbulência de mercados as empresas são pressionadas a identificar fatores que contribuam para um desempenho elevado, conforme Gomes (2001). Segundo Quijano (2000), a empresa baseia-se então em indicadores que possam ser capazes de orientá-las rumo ao sucesso. Assim, a partir da análise de indicadores de eficácia organizacional é possível compreender o grau de atendimento dos objetivos da empresa.
Daft (1999) define eficácia organizacional como a quantidade de recursos utilizados para a execução dos objetivos organizacionais. Robbins e Coulter (2002) expõem uma visão mais ampliada, na qual a eficácia organizacional refere-se ao atendimento dos objetivos estabelecidos pela organização, considerando-se a manutenção de seu sistema interno face à consequente adaptação ao ambiente externo. De forma similar, Ramos (1996) observa que a eficácia organizacional se dá em função do grau de funcionamento ótimo da empresa, podendo ser mensurada por sua capacidade de manter seus elementos internos como um sistema social coeso, além da capacidade de interagir adequadamente com o ambiente externo.
Não há consenso entre os autores que estudam o tema eficácia organizacional acerca de um modelo ou instrumento definitivo que possa efetivamente mensurar a eficácia da empresa. O Quadro 3 expõe os principais indicadores de eficácia organizacional de acordo com a visão de diferentes autores.
Autores |
Indicadores de eficácia organizacional |
Yuchtman e Seashore (1967) |
Alcance dos objetivos, produtividade, coesão. Moral, adaptabilidade, lucro, sucesso na aquisição de recursos escassos e de valor, controle sobre o meio ambiente informação e comunicação, crescimento. |
Likert (1971) |
Qualidade da mão-de-obra, satisfação, absenteísmo, rotatividade, crescimento, lucro, produtividade, confiança/interesse, motivação. Lealdade, desempenho, comunicação interna e objetivos alcançados. |
Argyris (1975) |
Objetivos, manutenção da estrutura, adaptação ao ambiente, produção, satisfação, absenteísmo, rotatividade. |
Steers (1975) |
Adaptabilidade, produtividade, satisfação, rentabilidade, aquisição de recursos, ausência de conflitos, controle, desenvolvimento, eficiência, retenção de empregados, crescimento, integração, comunicação aberta, supervisão. |
Bennis (1976) |
Adaptabilidade, objetivos, percepção da identidade, capacidade de realização, crescimento, lucro. |
Scott (1983) |
Produtividade, eficiência, objetivos, satisfação, absenteísmo, rotatividade, crescimento, lucro, moral, coesão, flexibilidade, adaptabilidade e aquisição de recursos. |
Katz e Kahn (1987) |
Eficiência potencial e real, lucro, sobrevivência, crescimento, objetivos alcançados, satisfação, rotatividade e absenteísmo. |
Nadler (1994) |
Necessidades dos clientes, exigências e oportunidades do ambiente, informação, trabalho, pessoas e tecnologia, produtividade. |
Porter (1996) |
Produtividade, redução de defeitos, redução de prazos, motivação, redução de desperdícios, utilização eficiente de equipamentos, técnicas gerenciais. |
Elorduy (1998) |
Produtividade, melhoria dos relacionamentos, desenvolvimento dos indivíduos, motivação. |
Daft (1999) |
Quantidade de insumos, capital e pessoal utilizado, objetivos, produção, satisfação, rotatividade, absenteísmo. |
Pounder (2002) |
Estabilidade, gestão da informação e comunicação, desenvolvimento de recursos humanos, coesão e moral, crescimento e aquisição de recursos, adaptabilidade e flexibilidade, produtividade e eficiência, planejamento e definição de objetivos, qualidade, satisfação dos interesses dos stakeholders |
Quadro 3 – Indicadores de eficácia organizacional
Fonte: autores da obra.
Morin et. al. (1994) propõem um modelo no qual os indicadores de eficácia organizacional estão segregados em quatro dimensões, a saber: dimensão econômica, dimensão social, dimensão sistêmica e dimensão política.
3. Metodologia da Pesquisa
Este é um estudo descritivo de natureza quantitativa que considera como método de pesquisa o levantamento de informações junto às empresas atuantes na indústria de software no Brasil, conforme classificação indicada por Hair Jr. et al (2005) e Yin (2005). Para tanto, faz uso de levantamento de dados primários por meio da aplicação de questionários estruturados junto aos profissionais de empresas atuantes nessa indústria específica.
A amostra da pesquisa de campo foi selecionada a partir de critérios de conveniência e acessibilidade para a coleta de dados. Foram pesquisadas 15 empresas atuantes na indústria de software do Brasil de médio ou grande porte, com destacada relevância em seus segmentos de atuação. A amostra selecionada não tem caráter probabilístico uma vez que a técnica de amostragem a ser empregada é por acessibilidade e conveniência, conforme Sampieri et. al. (2006). O questionário eletrônico estruturado foi aplicado junto a 319 colaboradores das empresas pesquisadas, sendo 67 com cargo ou função de gestão e 252 com cargo ou função técnica.
Ao final da fase de coleta, os registros existentes na base de dados foram transformados em planilha eletrônica para posterior exportação aos aplicativos Statistical Package for The Social Sciences e Partial Least Squares Path Modeling, visando o tratamento mais refinado dos dados coletados na pesquisa de campo. A técnica de tratamento e análise dos dados utilizada foi a Modelagem de Equações Estruturais, de modo a viabilizar o entendimento das relações entre as variáveis latentes formativas (práticas e ferramentas voltadas à gestão do conhecimento) e a variável latente reflexiva (eficácia organizacional).
As 46 práticas de gestão do conhecimento pesquisadas, distribuídas em cinco diferentes dimensões, são apresentadas abaixo:
- Dimensão estratégia (PA) – Estratégia declarada de gestão do conhecimento; Políticas declaradas de gestão do conhecimento; Gestão da inovação; Gestão por competências; Comunicação corporativa da gestão do conhecimento; Benchmarking de conhecimentos.
- Dimensão estrutura (PB) – Centros de inovação; Call center/help desk/suporte online; Chief of Knowledge Management ou Certified Knowledge Manager; Centro de competências; Área interna ou departamento específico para a gestão do conhecimento; Redes de especialistas; Espaços e situações dedicadas à socialização de conhecimentos.
- Dimensão pessoas/cultura organizacional (PC) – Mapeamento de competências; Mapeamento de conhecimentos; Planos de carreira; Sistema de reconhecimento e recompensa por gestão do conhecimento; Coaching para formação de líderes voltados à gestão do conhecimento; Mentoring para a formação de líderes voltados à gestão do conhecimento; Repositório de lições aprendidas; Repositório de melhores práticas; Comunidades de prática; Educação corporativa; Treinamentos presenciais com instrutores; Multiplicadores de conhecimentos; Story telling.
- Dimensão processos (PD) – Mapeamento de processos; Sistema de avaliação de processos de conhecimento; Patentes; Propriedade intelectual.
- Dimensão tecnologia (PE) – Banco de conhecimentos; Gestão de conteúdos; Aplicações específicas para busca de conhecimentos; Inteligência competitiva; Business inteligence; Wikis internas, blogs internos ou twitters internos; Páginas amarelas internas; Portal corporativo; Biblioteca corporativa/repositório de documentos; Reuniões e conferências virtuais; Treinamentos virtuais com a presença de instrutores online; E-learning; Universidade corporativa; Sumarização de conhecimentos; Inventários de conhecimentos; Ontologia ou taxonomia.
As 38 ferramentas de tecnologia da informação e comunicação voltadas à gestão do conhecimento pesquisadas, segregadas em seis diferentes dimensões, são expostas a seguir:
- Dimensão criação de conteúdo (FA) – Autoria; Modelos; Anotações; Data mining; Perfil de especialistas; Blogs.
- Dimensão gestão de conteúdo (FB) – Definição de metadados; Classificação de conteúdos; Arquivamento de conteúdos; Gestão de conhecimento pessoal.
- Dimensão comunicação e tecnologias colaborativas (FC) – Telefone fixo; Telefone móvel; Telefone via internet; Videoconferência; Salas de bate-papo; Mensagens instantâneas; E-mail; Fóruns de discussão; Groupware; Wikis; Workflow.
- Dimensão tecnologias de rede (FD) – Intranets; Extranets; Servidores web e navegadores; Repositório de conhecimentos; Portal corporativo da empresa ou de área específica.
- Dimensão e-learning (FE) – Treinamento baseado em computadores; Treinamento baseado em tecnologia web; Sistema eletrônico de apoio ao desempenho.
- Dimensão inteligência artificial (FF) – Sistemas especializados; DSS (sistema de suporte à tomada de decisão); Customização/personalização; Sistema recomendador; Visualização; Mapas de conhecimento; Agentes de inteligência; Sistema de taxonomia automatizado; Análise de conteúdos.
Os 15 indicadores de eficácia organizacional pesquisados foram dispostos em quatro diferentes dimensões, a saber:
- Dimensão econômica (EA) – Alcance dos objetivos; Produtividade; Lucro/rentabilidade; Eficiência operacional; Desenvolvimento/crescimento da empresa.
- Dimensão social (EB) – Coesão; Ambiente organizacional; Aumento do moral; Absenteísmo; Rotatividade; Motivação/satisfação; Desenvolvimento de recursos humanos.
- Dimensão sistêmica (EC) – Adaptabilidade; Estabilidade.
- Dimensão política (ED) – Controle.
4. Apresentação e Análise dos Resultados
O tratamento e validação das variáveis latentes formativas (práticas e ferramentas de gestão do conhecimento) e da variável latente reflexiva (eficácia organizacional) foram segregados em dois modelos, a saber:
- Modelo de mensuração, que envolve as práticas de gestão do conhecimento, as ferramentas de tecnologia da informação e comunicação e os indicadores de eficácia organizacional.
- Modelo estrutural, que envolve as relações existentes as variáveis latentes formativas e a variável latente reflexiva.
Assim, os resultados a seguir são apresentados segmentados em práticas e ferramentas voltadas à gestão do conhecimento e suas influências na eficácia organizacional das empresas pesquisadas.
4.1. Influência das Práticas de Gestão do Conhecimento na Eficácia Organizacional
As cinco dimensões das práticas de gestão do conhecimento foram analisadas na pesquisa campo. Cada dimensão apresenta, a partir da soma de suas práticas componentes, um determinado grau de representatividade na eficácia organizacional da empresa. A Figura 1 apresenta a influência encontrada em cada dimensão das práticas de gestão do conhecimento.
Figura 1 – Resultados da influência das práticas
de gestão do conhecimento na eficácia organizacional.
Fonte: autores da obra.
As dimensões de práticas de gestão do conhecimento apresentaram-se na seguinte ordem:
- Dimensão estratégia (PA), com peso fatorial 14,027
- Dimensão tecnologia (PE), com peso fatorial 13,865
- Dimensão estrutura (PB), com peso fatorial 12,449
- Dimensão pessoas/cultura organizacional (PC), com peso fatorial 11,185
- Dimensão processos (PD), com peso fatorial 8,414
4.2. Influência das Ferramentas Voltadas à Gestão do Conhecimento na Eficácia Organizacional
Os resultados das seis dimensões das ferramentas de tecnologia da informação e comunicação voltadas à gestão do conhecimento analisadas na pesquisa campo são comentados a seguir. Cada dimensão expressa, a partir da soma de suas respectivas ferramentas, um determinado grau de representatividade na eficácia organizacional da empresa. A Figura 2 apresenta a influência encontrada em cada dimensão das ferramentas voltadas à gestão do conhecimento.
Figura 2 - Resultados da influência das ferramentas voltadas à gestão
do conhecimento na eficácia organizacional.
Fonte: autores da obra.
A indicação de cada dimensão, ou seja, a contribuição das respectivas ferramentas pertencentes à uma determinada dimensão, busca indicar o grau de intensidade da influência das ferramentas na eficácia organizacional. As dimensões de ferramentas de tecnologia da informação e comunicação empregadas na gestão do conhecimento apresentaram-se na seguinte ordem:
- Dimensão inteligência artificial (FF), com peso fatorial 11,786
- Dimensão criação de conteúdo (FA), com peso fatorial 10,477
- Dimensão tecnologias de rede (FD), com peso fatorial 10,227
- Dimensão comunicação e tecnologias colaborativas (FC), com peso fatorial 8,484
- Dimensão gestão de conteúdo (FB), com peso fatorial 5,270
- Dimensão e-learning (FE), com peso fatorial 5,147
4.3. Indicadores de Eficácia Organizacional Verificados na Pesquisa
A Tabela 1 exibe os indicadores de eficácia organizacional dispostos em ordem decrescente a partir da nota média averiguada na pesquisa de campo.
Tabela 1 – Ranking dos indicadores de eficácia organizacional
Indicadores de eficácia organizacional |
Nota mais |
Frequência da nota mais indicada |
Percentual da nota mais indicada |
Nota média |
Primeiro segmento EA. Produtividade EA. Eficiência EA. Lucro e rentabilidade EA. Desenvolvimento e crescimento Segundo segmento EA. Objetivos corporativos ED. Controle EB. Desenvolvimento das pessoas EB. Ambiente organizacional Terceiro segmento EC. Adaptabilidade EC. Motivação e satisfação EB. Coesão e harmonia EC. Estabilidade Quarto segmento EC. Moral EC. Absenteísmo EC. Rotatividade |
4 3 3 3
3 3 3 3
3 2 2 2
2 2 2 |
115 114 115 113
130 145 139 112
105 105 95 113
125 119 126 |
36,10% 35,70% 36,10% 35,40%
40,80% 45,50% 43,60% 35,10%
32,90% 32,90% 29,80% 35,40%
39,20% 37,30% 39,50% |
3,63 3,56 3,46 3,38
3,32 3,18 3,04 2,98
2,75 2,57 2,48 2,47
2,29 2,15 2,14 |
Fonte: autores da obra.
Após o ordenamento decrescente dos resultados, os fatores de eficácia organicacional foram segregados em quatro segmentos a partir do estabelecimento dos quartis da distribuição. Esse agrupamento buscou evidenciar quais foram os indicadores de eficácia organizacional mais utilizados pelas empresas analisadas na pesquisa de campo. Há de ser ressaltado que todos os quatro indicadores mais verificados pertencem à dimensão econômica (EA), enquanto que os três indicadores menos verificados pertencem à dimensão social (EB) de eficácia organizacional.
4.4. Comparação das Influências das Práticas e das Ferramentas de Gestão do Conhecimento na Eficácia Organizacional
Após a exposição das práticas e ferramentas de gestão do conhecimento, bem como dos indicadores de eficácia organizacional mais verificados na pesquisa de campo, o estudo efetuado elabora um comparativo da influência das práticas e da influência das ferramentas na eficácia organizacional das empresas.
Para validação dos resultados encontrados, duas estatísticas foram efetuadas (peso fatorial e t de student) de modo a comprovar a influência das práticas de gestão do conhecimento e das ferramentas de tecnologia da informação e comunicação na eficácia organizacional das empresas analisadas na pesquisa de campo.
Tanto as práticas de gestão do conhecimento (com peso fatorial 0,375), quanto as ferramentas de tecnologia de informação e comunicação (com peso fatorial 0,220) apresentaram valores estatisticamente significativos. Assim sendo, ambas as variáveis influenciam na eficácia organizacional das empresas analisadas. Não obstante, cabe ressaltar que as práticas de gestão do conhecimento têm maior influência na eficácia organizacional do que as ferramentas de tecnologia da informação e comunicação.
Em relação ao teste t de student, também as práticas de gestão do conhecimento (4,838) e as ferramentas de tecnologia de informação e comunicação (2,242) apresentaram valores estatisticamente significativos. Ou seja, as duas variáveis influenciam na eficácia organizacional das empresas analisadas. Deve-se evidenciar que, novamente, as práticas de gestão do conhecimento têm maior influência na eficácia organizacional do que as ferramentas de tecnologia da informação e comunicação.
5. Considerações Finais
Em determinadas indústrias que têm seu negócio alicerçado na criatividade e inovação, a oferta de produtos e serviços que satisfaçam seus clientes é o fator de sucesso corporativo, pois pode estabelecer diferenciais competitivos de longo prazo. É o caso específico da indústria de software, que continuamente busca tornar-se cada vez mais eficaz por meio da gestão de um recurso fundamental à evolução do negócio software em si, o conhecimento.
Por sua vez, a gestão do conhecimento baseia-se em práticas e processos estruturados que visam melhor gerir o recurso conhecimento. Associadas às práticas, também verificam-se ferramentas de tecnologia da informação e comunicação que viabilizam os processos de gestão do conhecimento. A partir dos desafios impostos às empresas por esse novo contexto corporativo, o presente estudo buscou verificar e apontar se as práticas e as ferramentas voltadas à gestão do conhecimento influenciam a eficácia organizacional dessas empresas da indústria de software do Brasil.
As 46 práticas de gestão do conhecimento estudadas foram segregadas em cinco diferentes dimensões. A partir da pesquisa de campo, as dimensões se dispuseram da seguinte maneira: dimensão estratégia, dimensão tecnologia, dimensão estrutura, dimensão pessoas/cultura organizacional e, por fim, dimensão processos.
Já em relação às 38 ferramentas de tecnologia da informação e comunicação empregadas na gestão do conhecimento das empresas pesquisadas, as seis diferentes dimensões analisadas se distribuíram conforme segue: dimensão inteligência artificial, dimensão criação de conteúdo, dimensão tecnologias de rede, dimensão comunicação e tecnologias colaborativas, dimensão gestão de conteúdo e, em último lugar, dimensão e-learning.
No que se refere aos 15 fatores de eficácia organizacional analisados junto às empresas prospectadas, obteve-se o seguinte resultado quanto aos mais impactados: produtividade, eficiência, lucro/rentabilidade e desenvolvimento/crescimento. Já os fatores de eficácia menos impactados foram: moral, absentismo e rotatividade.
Por fim, a pesquisa de campo pôde verificar a influência das práticas e ferramentas voltadas à gestão do conhecimento encontradas nos indicadores de eficácia organizacional estudados. Um resultado importante a ser frisado é que tanto as práticas quanto as ferramentas voltadas à gestão do conhecimento influenciam na eficácia organizacional da empresa, segundo os respondentes da pesquisa. Entretanto, observou-se que as práticas de gestão do conhecimento têm maior influência na eficácia organizacional do que as ferramentas de tecnologia da informação e comunicação voltadas a essa finalidade. Ou seja, as práticas de gestão do conhecimento contribuem de forma mais direta para a eficácia organizacional, conforme a opinião dos indivíduos pesquisados.
Assim, o estudo ora apresentado sinaliza para a real possibilidade da gestão do conhecimento, por meio de suas práticas e ferramentas específicas, contribuir para a eficácia organizacional da empresa. Tal assertiva pode estabelecer um novo olhar das empresas para com a gestão do conhecimento, passando a observá-la como um instrumento viabilizador de melhores resultados para as organizações. Ou seja, as organizações devem tratar o conhecimento efetivamente como um recurso e, a partir dessa premissa, devem estabelecer a gestão desse conhecimento de forma a incrementar a eficácia organizacional.
Uma vez que a amostra da pesquisa de campo não tem caráter probabilístico, o estudo apresenta como limitação a impossibilidade de extensão dos resultados encontrados a todas as empresas da indústria de software. Não obstante, sob o aspecto pragmático da gestão do conhecimento nas empresas, os resultados ora expostos podem ser considerados como indicativos aos gestores corporativos. Já sob o enfoque acadêmico, o presente estudo pode subsidiar futuras pesquisas extensivas ou complementares a esta, visando assim a evolução da compreensão da gestão do conhecimento nas empresas, notadamente em relação às influências desta no desempenho do negócio como um todo.
6. Referências
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