Vantio*
Recibido: 27-05-2010 - Aprobado:
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| RESUMEN: El trabajo desarrolla una nueva proposición de reconfiguración estratégica de módulo financiero en el contexto de gobernanza de tecnología de información business intelligence (BI) utilizándose de la técnica de investigación denominada Design Research (DR). Se ha evidenciado la utilización de esta técnica aplicada a todas las etapas para alcanzar la reconfiguración. Conforme esta técnica, la nueva proposición conceptual ha sido estructurada después del entendimiento de los sistemas actuales de la empresa estudiada vía entrevistas. Después de la reconfiguración en el contexto de gobernanza de TI también fue identificada la necesidad de una mayor evidenciación financiera y para atender referida necesidad, fue usado el lenguaje XBRL, confirmada por el controller. Palabras clave: Inteligencia de negocios, Algoritmo difuso, Gobernabilidad, Tecnología de la Información, Módulo Financiero, Contralor |
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O Business Intelligence é responsável pela coleta das informações nas organizações para disponibilizar informações úteis, relevantes aos usuários, de interesse para suporte à tomada de decisão e para proporcionar a manipulação de dados (às vezes, em tempo real), fornecendo aos usuários a capacidade de fazer as análises necessárias. No entanto, a manipulação de dados estimula a necessidade de transparência das informações para os usuários e aos gestores da organização, fato esse relevante no contexto de governança de TI e possível com o uso do BI.
A Governança de Tecnologia da Informação (GTI) juntamente com a premissa de alinhamento entre as diretrizes e objetivos estratégicos da organização com as ações de TI, “não consiste na tomada de decisões específicas sobre TI, a administração já faz isso mas determina quem sistematicamente decide contribui para as decisões, ou seja, “a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI” (WEILL; ROSS, 2006, p. 2). A GTI engloba procedimentos para que as práticas da direção, controle e monitoramento se tornem mais transparentes. Tais mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de forma a criar valor para a empresa e permitem decisões de maneira consistente em alinhamento com a estratégia organizacional.
A área de TI juntamente com o controller orienta os demais gestores das outras áreas sobre eventos que estão ocorrendo, tanto os passados e os novos caminhos que a empresa pode traçar para alcançar os objetivos almejados, os quais são os responsáveis também por fazer a interação entre os usuários internos e externos das informações da empresa. Neste contexto, surge a linguagem XBRL (eXtensible Business Report Language) na qual é possível gerar arquivos com transparência, confiabilidade e tempestividade e disponibilizá-los a todos os stakeholders para melhorar a imagem da empresa ou cumprir a legislação. A utilização do XBRL pode ser um mecanismo que permite melhorar a imagem de uma organização, até mesmo pela transparência da gestão por não estar obrigada a publicar suas informações. Esta imagem foi identificada prioritariamente no presente estudo, o qual teve a seguinte questão-problema: Como desenvolver uma proposta de reconfiguração estratégica de módulo financeiro de Business Intelligence (BI) no contexto da governança de tecnologia da informação (TI)?
O planejamento estratégico do negócio implica na adoção de uma estratégia formal, sendo assim, conforme Chandler (1962), estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos em longo prazo de uma empresa e a adoção das linhas de ações e aplicações dos recursos indispensáveis para atingir seus objetivos. Para Ansoff e McDonnell (1993, p. 70), a estratégia corresponde a “um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”.
De acordo com Henderson (1998, p. 5),
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca é um processo interativo que começa pelo reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento.
Porter (1999) define estratégia como a busca de uma posição competitiva favorável no setor, com o objetivo de estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam à concorrência no mesmo. Para o autor, a concorrência em um determinado setor depende de cinco forças básicas: novos entrantes potenciais no mercado, fornecedores, produtos substitutos, compradores e concorrentes. Outros autores, entre eles Wright, Kroll e Parnell (2000), abordam diferentes tipos de estratégia de acordo com o nível da organização, uma vez que a estratégia adotada pode variar em função do estágio em que se encontram. Por exemplo, as estratégias de crescimento são indicadas quando o resultado esperado permitir aumento no valor da empresa. Já a estratégia de estabilidade, ou seja, a manutenção das unidades de negócio aplica-se quando a concentração de esforços no portfólio de negócios contribui para fortalecer a posição competitiva das distintas unidades.
As estratégias de redução equivalem ao recurso de unidades de negócio que enfrentam desempenhos insatisfatórios ou até mesmo significam risco de sobrevivência da empresa. Pode-se dizer a partir do que foi exposto, que as empresas, independente do tamanho, adotam estratégias para atuar e se manter no mercado cada dia mais acirrado e competitivo. Desta forma, a estratégia é imprescindível nas organizações que buscam vantagem competitiva. Como visto, são diversas as definições de estratégia e este termo é hoje muito utilizado na vida empresarial. Contudo, deve-se ter atenção de que forma está sendo utilizado. Desde logo, percebe-se que não existe qualquer uniformidade, podendo a estratégia referir-se a situações muito diversas.
Nesse contexto, os gestores têm a função de definir e redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, pois a necessidade de diminuir a distância entre os dados operacionais e os objetivos estratégicos leva as organizações a reconfigurar seus sistemas, buscando alinhar as necessidades informacionais existentes em seus sistemas de informações com os seus objetivos estratégicos, para que se possa relacionar aos planejamentos de negócios e de TI. Também há necessidade de divulgar, por meio de seus relatórios aos gestores e acionistas, informações necessárias para a tomada de decisões que abranjam a situação patrimonial e financeira da organização e que permitam informações ágeis, coesas e confiáveis para os tomadores de decisões, mediante sua interação com todas as áreas, para que consigam êxito em busca da eficácia organizacional. Essas informações financeiras e patrimoniais da empresa são disponibilizadas pela área de controladoria ou financeira, responsável pelo sistema de informações, por assessorar os gestores e por ter participação no planejamento estratégico e operacional da organização.
Para Kanitz (1977), a controladoria tem a função de conduzir e implementar os sistemas de informações, motivar, coordenar, avaliar, planejar e acompanhar, sendo que o conjunto desses sistemas sirva como base para à tomada de decisão para os gestores. Desta forma, a controladoria exerce, assim, um serviço valioso de informações e análises para os gestores de linha da organização.
De acordo com Schmidt (2002, p. 20), a controladoria teve origem no início do século XX, quando surgiram as grandes corporações norte-americanas. Pelo fato dessas empresas serem organizadas na forma de divisões e departamentos e espalhadas em várias regiões geográficas diferentes, sendo necessário um rigoroso controle centralizado de todos os negócios das empresas relacionadas, subsidiárias e/ou filiais, surgindo então, a controladoria. Para o mesmo autor a figura do controller no Brasil foi sendo inserida com a chegada das empresas multinacionais após a abertura econômica. As empresas multinacionais treinavam técnicos brasileiros para desempenhar o papel de controladores.
Na maioria das vezes pessoas das áreas contábeis e financeiras têm mais facilidades para se inserirem nesta função. Atualmente, o controller não necessariamente deve ser da área; embora as atividades de controladoria sejam da área financeira e contábil, hoje é normal existirem profissionais de outras áreas também exercendo esta atividade. A atuação deste profissional e as funções desempenhadas pelo mesmo, irão depender da estrutura organizacional da empresa, atuando assim de diversas formas dentro dos mais variados níveis.
O controller é o gestor da sua área, pois tem a função planejar, controlar, liderar e conduzir os planos para atingir os objetivos propostos pela organização. O gestor desenvolve planos estratégicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetos propostos, além de implementar e também coordenar a execução dos planos. Fayol (1970) define gestor pelas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete à interpretação dos objetivos propostos pela organização e atua, através do planejamento, da organização, da liderança ou direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos.
Segundo Nakagawa (1993), a função do controller é de controlar de maneira mais especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, sendo que exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. Tung (1974) enfatiza que, para a execução de suas funções na organização, a controladoria requer a aplicação de princípios adequados, que englobem todas as atividades da empresa, começando pelo planejamento até a obtenção do resultado final. O autor expõe que, no que se refere ao planejamento, e este profissional deve verificar as possibilidades das empresas para fixar objetivos, estabelecer políticas básicas, definir as responsabilidades de cada área na organização, estabelecer padrões de controle, desenvolver métodos eficientes de comunicação e manter um sistema adequado de informações.
Pode-se dizer que o controller é o profissional ou gestor responsável pela área da controladoria, que orienta os demais gestores das outras áreas sobre eventos que estão ocorrendo, tanto sobre os passados quanto sobre novos caminhos que a empresa pode traçar para alcançar os objetivos fixados pela direção, viabilizando as sinergias existentes. Em face da sua responsabilidade funcional, faz com que o controller seja devidamente munido de recursos de tecnologia da informação e preparado para utilizá-los de forma adequada e em momentos oportunos da necessidade de tomada de decisão.
A incerteza ambiental que influencia a atividade empresarial de gestores e também dos profissionais da controladoria é referenciada por meio da teoria do caos/complexidade que, por sua vez, estuda os sistemas em desequilíbrio. A não linearidade contemplada pelos estudos da teoria dos caos/complexidade está completamente relacionada com as teorias administrativas e contábeis, porque estas são resultantes destas instabilidades que o mercado impõe às empresas. Principalmente a crise econômico-financeira internacional iniciada em 2008, caracterizou ainda mais a necessidade de reformulação de sistemas de informação e dos próprios modelos de gestão, pois muitos destes são os mesmos ou seguem os mesmos desde que as empresas atuavam em mercados mais estáveis e a produção just in case ou mesmo para estoques predominava em um mundo com significativa necessidade de bens tangíveis.
Os estudos de gestão alcançam um nível de transdisciplinaridade elevada, e proporcionam para a ciência organizacional e analítica um paradigma com conotação mais transformacional, não baseado dependentemente em séries históricas, mas em estratégicas emergentes com estruturas flexíveis e dinâmicas como já analisado por Brown e Eisendhart (2002). Estruturas flexíveis e dinâmicas exigem que os sistemas de informação contemplem módulos de sistemas inteligentes e, neste sentido, é que sistemas de business intelligence (BI) podem incorporar estes conceitos mais complexos como redes neurais, algoritmos genéticos e fuzzy logic. Esta última, acrescida de modalidade compensatória, definindo-se então como lógica difusa compensatória foi utilizada no presente trabalho junto com o sistema de BI existente na empresa estudada.
Essa lógica difusa compensatória se converte em um algoritmo que busca compensar a lógica booleana {0,1}, o que significa uma escolha OU outra escolha para uma lógica em que se possa interpretar a verbalização do conhecimento de especialistas para intervalos de gradualidade, ou seja, entre 0 e 1 simbolizado [0,1] a veracidade dos predicados. É a busca de uma maneira de criar um paradigma científico em que a incerteza e a transformação organizacional devem estar associadas às ideias heterodoxas que ultrapassam o ortodoxo científico que se torna hermético com o passar do tempo na representação de intervalos de três medidas correspondentes a 0; 0,5; e 1.
Estratégia, planejamento estratégico, ativos intangíveis, capital intelectual, fatores críticos de sucesso, indicadores de tendência e muitos outros conceitos e indicadores são compostos por incerteza, pelo que é vago e pelo que é incerto. Então, o tratamento destes não pode ser realizado mediante 3 medidas como 0; 0,5 e 1 representadas muitas vezes em sistemas de informação por meio de semáforos (<=meta = vermelho; na meta ou próximo = amarelo e >= meta = verde). Dashboards com essas medidas coloridas em sistemas como Balanced Scorecard (BSC) distorcem em muito a performance organizacional, tendo que o gestor ou o contador utilizar-se continuamente de sistemas de BI ad hoc (executar OLAP) para compensar painéis de pilotagem equivocados devido à alta linearidade de suas relações de causa e efeito ou mesmo de suas coloridas representações de intervalos “é” (verde), “pode ser” (amarelo) ou “não é” (vermelho). Torna-se necessário desenvolver lógicas e algoritmos que estruturem melhor as relações difusas e é neste sentido que se apresenta o algoritmo de relação difusa usado no presente trabalho.
O algoritmo difuso que trata das relações de incidência entre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (tradicionalmente conhecida como matriz e análise SWOT advinda da nomenclatura inglesa) amplia essa estruturação e análise porque acrescenta a ela os Objetivos Estratégicos e as Ações Operacionais. Com os objetivos estratégicos e as ações operacionais é possível então realizar uma integração estratégica desde a análise ambiental (oportunidades e ameaças) e análise organizacional (forças e fraquezas) até o que o gestor e contador/empreendedor mais querem, ou seja, que essas análises possam ser integradas também com o que a empresa deseja realizar (objetivos estratégicos) e com o que a empresa pode realizar (ações operacionais). O mesmo algoritmo também busca contemplar metodologicamente de maneira mais realista essas relações de incidência verbalizadas de tal forma que a incerteza ou a dúvida esteja incorporada.
A análise da matriz SWOT classicamente recebe um tratamento ortodoxo de priorização estratégica por meio de sistema usado como ferramentas da qualidade, este advindo do movimento de Qualidade Total muito impactado nas organizações tanto nacionais quanto internacionais. Este sistema, denominado de Matriz de Priorização, direciona opções mais relevantes em classificação numérica de prioridades entre diferentes opções com estabelecimento de critérios (seleção em equipe de participantes) e pontuação de 0 a 10, sendo que cada número escolhido neste intervalo é multiplicado por critérios de intensidade e de adequação pré-estabelecidos em que relações de causa e efeito são consideradas importantes.
Esses critérios envolvem três (3) medidas, estas relacionadas a Gravidade, Urgência e Tendência, em que são totalizadas como se fossem possíveis de soma do que é grave com o que é urgente e o que tende a algo. As medidas são encontradas por si só, ou seja, analisadas nelas mesmas contemplando um nível de complexidade quase nulo. Também nesses métodos de qualidade são contempladas matrizes em que as medidas novamente surgem em três (3) intervalos: relação forte, relação e relação fraca, ou seja, “é”, “pode ser” e “não é” (0 ou 1 ou pode ser o terceiro excluído aristotélico).
Conforme Vanti e Espin (2007), o algoritmo difuso significa que os valores de verdade obtidos para calcular estes predicados devem possuir sensibilidades às mudanças dos valores de verdade dos predicados básicos, ou ao “significado verbal” dos valores veritativos calculados, renunciando ao cumprimento das propriedades clássicas da conjunção e disjunção, contrapondo-se a estas a idéia que o aumento ou a diminuição do valor de verdade da conjunção ou da disjunção provocadas pela mudança do valor de verdade de um de seus componentes, pode ser “compensado” com a correspondente diminuição ou aumento da outra.
A relação difusa é toda a relação definida ente os conjuntos cujos elementos possuem certo grau de pertinência. Predicados como “ponto forte X está relacionado com a oportunidade Y” definem relações difusas com o objetivo de considerar a complexidade estrutural das empresas e suas inserções com o ambiente externo. Mediante a definição e o uso dos modelos apropriados, seguindo a sequência de trabalho, se determina a prioridade dos objetivos estratégicos e das ações estabelecidas para qualquer organização que se venha a estudar. Entretanto neste estudo, utilizou-se o resultado do ranking por grau de importância que serviu para reconfigurar o novo sistema de business intelligence.
Para sobrevivência das empresas num ambiente competitivo, faz-se necessário que, por meio da tecnologia da informação e das informações geradas pelos sistemas de informações, seja possível que os usuários dêem suporte informacional ao planejamento e controle e protejam os interesses da empresa, ou seja, que tenham informações e com elas tenham a função de fazer com que os recursos disponíveis sejam utilizados para a otimização dos resultados da empresa.
Na gestão organizacional os sistemas de informações são fundamentais, por isso precisam estar alinhados com os reais objetivos e processos dos negócios. O levantamento de requisitos é a etapa do desenvolvimento de sistemas de informação responsável por identificar e modelar as necessidades do negócio (AZEVEDO JUNIOR; CAMPOS, 2008).
Para que a área de TI possa contribuir com o desenvolvimento da inteligência empresarial (IE), é necessário que o planejamento estratégico (PE) esteja integrado com o planejamento estratégico da tecnologia da informação (PETI). Para Boar (2002, p. 143), o alinhamento estratégico “é o processo de garantir que todas as funções comerciais operem em harmonia umas com as outras para dar suporte ao escopo comercial”. O mesmo consiste na adequação estratégica e integração funcional entre o ambiente externo (mercado e política) e o interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, tecnológicos e humanos), para desenvolver as competências e maximizar a performance organizacional. Uma novidade neste modelo é que tanto a estratégia de TI pode influenciar o negócio, como a estratégia de negócio pode influenciar a TI (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
Kaplan e Norton (2006) informam a necessidade de alinhamento da área de tecnologia da informação à estratégia da organização, ressaltando que a área de TI deve se alinhar por meio do portfólio de serviços estratégicos de TI, que o alinhamento pode ocorrer via sistemas de inteligência empresarial ou Business Intelligence (BI) que além de tratar com dados focaliza a informação para geração de conhecimento.
Conforme Barbieri (2001), pode-se encontrar diversas soluções nas ferramentas de TI para os processos de coleta, análise e distribuição de dados para melhorar a decisão dos negócios, sendo disponibilizadas para um número significativo de usuários dentro da organização, utilizando variadas fontes de informação para contribuir na definição de estratégias de competitividade nos negócios empresariais. No mercado, o nome dado a esta tecnologia que engloba esse conjunto de ferramentas é Business Intelligence, a qual, em uma tradução literal, quer dizer inteligência nos negócios.
Barbieri (2001, p. 34) o caracteriza o BI “como a utilização de variadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa”. De forma mais ampla, Serra (2002) conceitua BI como sendo um conjunto de conceitos e diversas tecnologias que auxiliam o usuário final a acessar e analisar diversas fontes de informação, sendo elas estruturadas ou não, mas que devem ser organizadas de forma a estar disponíveis aos usuários em qualquer horário e local. De acordo com Turban et al. (2009, p. 27), “o processo de BI baseia-se na transformação de dados em informações, depois em decisões e finalmente em ações”.
A tecnologia de BI permite às organizações uma melhor administração de suas iniciativas corporativas, a partir da integração das informações de fontes variadas, tecnologias específicas que proporcionam a realização de análises, emissão de relatórios, pesquisa e cruzamentos de dados. Os sistemas legados, integrados ou não, não possuem a funcionalidade do BI de centralizar e apresentar, de forma clara, detalhada e multidimensional, as informações que é o proposto desta tecnologia. Neste contexto, o BI é uma tecnologia de inteligência estratégica que captura e armazena informações de forma adequada, independente de sua origem, conforme as necessidades dos usuários, transformando o banco de dados em depósitos estruturados. Assim, como qualquer outro sistema, são as pessoas que tomam as decisões baseadas em análises ou não, então o BI automatiza a inteligência e está na criatividade da organização.
O BI busca insumos extraídos geralmente de diversas origens, seja próprio de sistemas operacionais, planilhas eletrônicas, Web services, arquivos textos e sistemas integrados. O BI consiste no armazenamento de dados (Data Marts e Data Warehouse), na análise de informações (On Line analytical processing – OLAP) e na mineração de dados (Data Mining). Esses componentes são essenciais para compor e entender a ferramenta Business Intelligence e são abordados como segue:
Data Warehouse (DW) – Na tradução literal é definido por um armazém de dados. Inmon (1997, p. 33), criador do conceito, define o DW como um “conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, não volátil, variável em relação ao tempo de apoio às decisões gerenciais”.
O data mart (DM) - Pode ser definido como um DW departamental, isto é, é um data warehouse em menores proporções, destinado a uma determinada área ou a um pequeno conjunto de áreas de negócios da organização. O DW é projetado para atender em proporções organizacionais, enquanto o DM direciona-se mais a área de negócios e é dividido por assuntos como: marketing, finanças, logística, perfil de clientes ou análise de vendas. Poe (1998) expõe que Data Mart é um Data Warehouse de pequena proporção, usado para atender especificadamente um departamento da empresa ou uma unidade de negócio, porém com maior agilidade na implantação, custo reduzido, controle local e tempo de resposta menor. Para Inmon (1997), o Data Mart é um subconjunto do Data Warehouse, correspondente às informações em nível departamental.
OLAP - Conforme Turban et al. (2009, p.109), o OLAP “envolve o exame de muitos itens de dados (constantemente milhares ou milhões) em relacionamentos complexos”, sendo que o OLAP responde às consultas dos usuários e consegue analisar relacionamentos e buscar padrões, tendências e exceções, pode-se de dizer que o OLAP é um método direto de suporte à decisão.
Data mining - significa a garimpagem ou mineração de dados e tem a finalidade de extrair informações úteis a partir de um DW ou nos bancos de dados das organizações e pode ser utilizado a partir dos sistemas transacionais, isto é, usá-lo a partir de uma DW é mais vantajoso, visto que os dados já foram selecionados e preparados para uso gerencial. Para Turban et al. (2009), a ferramenta data mining extrai automaticamente, a partir do banco de dados, informações preditivas e escondidas, que estão baseadas normalmente em fórmulas estatísticas complexas.
No sistema de BI tem o processo de ETC (extração, transformação, carga) que consiste na extração (leitura dos dados de um ou mais banco de dados), transformação (conversão dos dados extraídos de sua forma anterior na forma em que precisam estar para que sejam inseridas em um data warehouse ou apenas em um banco de dados) e carga (inserção dos dados no data warehouse). O objetivo do processo de ETC é carregar dados integrados e limpos do warehouse e, após o processo de ETC, realiza-se a padronização desses dados, uma “limpeza”, a construção de filtros e até mesmo a correção de alguns dados advindos das origens. Algumas vezes, sistemas de gerenciamento de bancos de dados são utilizados para realizar o processo intermediário que se chama estágio.
Vol. 32 (1) 2011
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